组织与组织文化概述(PPT 77页).ppt

1、第4章 组织与组织文化,博晓古今，可立一家之说； 学贯中西，或成经国之才。,学习目标,掌握组织与组织环境的基本内涵 了解组织的一般环境、具体环境及不断变化的全球环境 认识组织文化的基本含义和内涵，掌握创建组织文化的途径 了解组织的社会责任，认识组织发展的趋势,组织与组织文化,为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 哈罗德孔茨,教学重点与难点,一、教学重点 理解组织的内涵和要素，认识组织设计的原则 认识管理幅度与层次的关系以及影响管理幅度的因素 掌握典型组织结构的类型、特点和适用范围 认识组织运行中需要处理的关键关系 认识非正式组织的形成、作

2、用和对待非正式组织的策略 理解组织文化的含义、内涵和构成，认识组织文化的作用，掌握塑造组织文化的途径 二、教学难点 能给为中小企业设计较为合理的组织结构 能够为中小企业设计组织文化塑造的途径,第一节 组织的概念和要素,若拿走我的财产但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。小阿尔弗莱德 斯隆,组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同 行动的集合体。组织目标一经确立，决策与计划一旦制定， 为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理 的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作 并使之转换成对组织有用的贡献。组织设计包括两个方面 的工作内容：在职务设计的基础上进行横向的管理

3、部门设 计和纵向的管理层级设计。 （周三多，陈传明管理学第二版，北京：高等教育出版社， 2005.11，P150）,第一节 组织的概念和要素,引入案例：全球家电业开始对组织结构动手术 问题： 1、何为组织结构，为什么要对组织结构进行变革？ 2、什么是事业部制？ 3、客户经济时代有些什么特征？,一、组织的概念,引入案例：全球家电业开始对组织结构动手术 问题： 1、何为组织结构，为什么要对组织结构进行变革？ 2、什么是事业部制？ 3、客户经济时代有些什么特征？ 导入案例2：杰克韦尔奇， 多余的管理层必须去掉,Management Rules 减少层次,多余管理层必须切掉 杰克韦尔奇,一只蚊子停留在

4、母牛的角上。过了一会儿，它想飞到别处去，它“嗡嗡”地叫着和母牛告别，问牛是否舍得它离去。母牛冷漠地回答它：“你来得时候我不知道，现在你走了，我也不会失去什么？” 牛也许根本没有觉察到蚊子的存在，蚊子却认为自己很重要，还要虚张声势，自作多情，引起牛的注意。,人贵有自知之明。再有，一个人重不重要应该由他带给别人的价值来决定。一味自重最后只能遭到别人的奚落和嘲笑。 一个企业，本可以设一个经理就够，便却还设了三个副经理拿薪水乱管事，这种多余的管理层，不正是累赘吗？,案例点评,事例 通用重组必用的手段,发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观，但杰克韦尔奇认为这些还不够。他觉得有必要

5、减少现有的管理层次，以促使高层管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形势的、开放的组织机构。 通用电气的管理层显得异常臃肿：大约25000位经理；500位高级经理；130位副总裁以上职位的人。这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作行为。,事例 通用重组必用的手段,在过度官僚化的气氛中，很容易忘记公司经营的基本目标精干、灵活，赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，减低了决策效率，阻碍了他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。 “减少层次”极力倡导的是雷厉风行的实干精神。80年代期间，通用电气的事业部主管向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按

6、规定向执行副总裁汇报；而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和两位副董事长，负责并汇报工作。,事例 通用重组必用的手段,通过废除横亘于CEO和各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。管理等级从原有的911个层次降至46个层次。 通过减少管理层次，韦尔奇决定将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷。,案例点评,累赘只会增加企业的负担。 杰克韦尔奇的革新:发动变革、裁撤冗员、业务重组和减少层次。 案例回顾：波音公司“韦尔森5招”：精简机构、研究与

7、开发、质量就是生命、重视推销和售后服务。 评价：异曲同工,一、组织的概念,（一）组织的概念 巴纳德：组织是一个有意识的对人的活动或力量进行协调的体系，是两个以上的人的自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。这种定义叫做“行为论”。 孔茨和韦里克：“组织”就意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 理查德达夫特，组织：（1）是社会实体；（2）有确定的目标：（3）有精心设计的结构和协调的活动型系统；（4）与外部环境相联系。组织的关键要素不是一个建筑、一套政策和程序，组织是由人及其相互关系组成的。,（二）组织含义的四要素,组织有一个共同的目标 组织是实现目标的工具 组织包括不同层次的分工协作 组

8、织受外部环境的影响。,二、组织职能的要素,（一）共同的目标 （二）协作意愿 （三）信息沟通 （四）协调关系,三、组织的职能,（一）组织结构的设计 设计和建立一套组织机构和职位系统 （二）适度的分权和授权 集权与分权相结合能确保组织的灵活性和适应性 （三）人员的选择和配备 （四）组织文化的培育和建设 为创造良好的组织气氛而进行的团队精神的培育和组织文化的建设。 （五）组织运作和组织变革 组织运作：怎样使已设计好的组织系统围绕目标有效地运转，包括制定和落实各种规章制度及建立组织内部的信息沟通模式。 组织变革：不断适应实现目标的需要，对组织工作进行必要的调整、改革和再设计。,四、组织结构运行的关键,

9、（二）组织结构运行中要处理的关键关系 1、直线职权与参谋职权的关系 等级链 2、集权与分权的关系 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。 3、正式组织与非正式组织的关系 维系正式组织的主要是理性原则，而非正式组织主要是以感情和融洽的关系为标准。 此外，还要处理好个人领导与集体领导的关系，发挥集体领导的作用。,延伸：组织的职能,1、组织设计：人员、职位、职责、相互关系和信息沟通。（组织结构的设计，适度的分权和授权） 2、人员配备：为组织结构中的职位配备适当人员。（人员的选择和配备） 3、组织运用：是指为组织系统制定目标，并对目标

10、进行分解，将其落实到各个部门；组织运作，组织文化的培育和建设 4、组织创新：是指根据组织的外部环境和内部条件的变化以及在组织运作中发现的问题，及时进行组织变革，推进组织发展，调整组织结构，更新组织系统，以完善组织功能；组织变革.,第二节 组织设计,管理名言：组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能够反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 哈罗德孔茨,导入案例：巴恩斯医院 产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。 我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的

11、要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人 讨论： 1有人越权行事了吗？ 2是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？ 3这个案例中，我发现了什么问题？,第二节 组织设计,一、组织设计的概念,有效而最简单的组织就是最佳的组织，组织的目标确定以后，如何使这些目标得以顺利实现，就需要对组织内部的任务进行分工，再按一定的写作关系使它们联结起来形成框架结构，这种框架通常被称为组织结构。 组织设计：对组织开展工作、实现目标所必须进行的各种资源的安排。 组织结构的好坏对组织起着十分重要的作用，而组织设计的目的就是建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。,二、组织设计的任务,（一）职务分析与设计 组织系

12、统图 （二）部门划分和层次设计 部门化，将职务组合成“部门”的管理单位 （三）结构形成 职务设计和部门划分使组织中的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面的行动协调配合。 形成组织结构系统图和职务说明书。,图4-1 组织结构系统图,三、组织设计的原则,（一）分工明晰原则 （二）统一指挥原则 （三）权责对等原则 （四）控制幅度原则 （五）最少层次的原则 （六）人职结合原则 （七）自我优化原则,四、组织结构设计的影响因素,（一）组织战略 （二）组织环境 （三）技术变化 （四）组织规模 （五）人员结构与素质 （六）生命周期影响,（六）生命周期影响,奎因（Robert E. Quinn）和卡梅隆（K

13、im Cameron）把生命周期划分为四个阶段： 1、创业阶段.组织规模小，官僚体制不明显，个人能力重要。高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。 2、集合阶段.组织的青年期。组织成长迅速，雇员受到激励并服从组织的使命，尽管某些程序已经出现，但规范化仍然较低，继续成长是组织的主要目标。 3、规范化阶段.组织进入中年期并呈现出官僚化特征。组织中人员增加，管理层次增多，分工更加细化。企业创新工作可能通过建立独立的研究和开发部门来实现。企业的主要目的是内部稳定性和扩大市场。高层管理者要善于授权以调动下属的积极性。 4、精细化阶段.成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，

14、继续演化可能使组织进入衰退期。此时，管理者可能通过尝试组建团队来阻止进一步官僚化，技术创新则通过使研究与开发部门机构化来实现。维护和提升组织的荣誉与名誉是此阶段的重要任务。,五、管理幅度与管理层次,（一）管理层次 管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。 （二）管理幅度 一名领导者所能直接而有效管理和指挥下属的人数。 古典学者主张窄小的跨度，通常不超过6人，以便对下属保持紧密而有效的控制。 （三）管理幅度与管理层次的关系 管理幅度与管理层次之间存在反比关系。 组织规模=管理幅度管理层次,决定有效管理幅度的因素,工作能力(主管与下属) 。主管的综合能力、理解能力和表达

15、能力及对下属的指导建议。 工作性质与内容。层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等。 工作条件。助手、通讯配置情况、工作地点。 工作环境。环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受限制。 美国洛克希德导弹与航天公司提出影响管理幅度和管理层次的有6大因素：职能相似性、地区相近性、职能复杂性、指导和控制工作量、计划工作量、协调工作量。因此，确定管理幅度、管理层次时，应具体问题具体分析。,正确处理好管理幅度与组织层次之间的关系,有的企业用扩大管理幅度和减少管理层次的方法，构成扁平式组织结构了，有的企业则采用缩小管理幅度和增加组织层次的方法，形成垂直式组织结构。 垂直式结构属于集权式组织，具有高

16、度权威性和统一性，决策和行动都比较迅速；缺点是不便于纵向联络沟通，缺乏灵活性和适应性，所需管理人员多、管理费用大。 扁平式结构属于分权型组织，层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性，所需管理人员少、管理费用开支低；缺点是不便于进行有效监督和控制，加重了交叉联络的负担，容易突出下属的特权和部门的利益。,导入案例6-5：企业再设计 比尔盖茨对重组的解释：必要的艺术 每两年，微软都将进行一次大重组。即使重组是意料之中的事情，依然让很多人焦虑，包括我。我关心的一直是我们是否做出了正确的决定以及员工是否对新岗位感到兴奋。 适当的重组能够促使人们加入到新工作中去，从而能够激发他们

17、的创造力和高效率。安逸于舒适的环境，不去打破平稳的现状，就无法跟上新的步伐。重新组合给他们带来崭新的挑战。,第三节 组织结构,一、直线制,含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。 缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 适用： 小型组织。,直线制组织结构形式,二、职能制,含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 优点：有利专业管理职能的充分发挥。 缺点：破坏统一指挥原则,职能制组织结构形式,职能制图示 F职能机构 L直线机构,职能制组织结构形式,职能

18、型组织结构,三、直线职能制,含义：直线职能制是 指在组织内部，既设置纵 向的直线指挥系统，又设 置横向的职能管理系统， 以直线指挥系统为主体建 立的两维的管理组织。 优点：既保证组织统 一指挥，又加强了专业 化管理。 缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。 适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式,图4.3 直线职能制组织结构形式,直线职能型组织,四、矩阵制,含义：按职能划 分的纵向指挥系统与 按项目组成的横向系 统结合而成。 优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 缺点：破坏命令统一原则，双重领导。 适用：突击性、临时性任务。,四、矩阵制,四、矩阵型组织,五、事业部制,1事业部制 在直

19、线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 划分标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。 适用：面对多个不同市场大规模组织。,2事业部制结构形式,六、集团控股型,战略，资本运营，人事 实例：昆明制药股份,七、委员会制,含义：一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。 属性：组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性

20、，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。 优点：集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。 缺点：决策速度慢；可能出现决策的折中性；集体决策，责任不清。 适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。,八、网络型组织结构,网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。 网络型组织结构是一种很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。 由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子

21、，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。网络型组织结构极大地促进了企业经济效益质的飞跃，实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合，实现了企业充分授权式的管理。,八、网络型组织结构,TCL网络扁平化示意图,学习型组织,自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考,管理热点：生活处于质量堤坝的后面,举国震怒的“结石娃娃”事件，成千上万的孩子健康受到伤害，打击了公众对我国奶制品乃至整个食品行业的信心，使“中国制造”蒙羞。同时，有关部门的公信力也受到了危机考验。 胡锦涛总书记：从这些事件中反映出，一些干部缺乏宗旨意识、大局意识、忧患意识、责任意识、作风漂浮

22、、管理松弛、工作不扎实，有的甚至对群众呼声和疾苦置若罔闻，对关系群众生命安全这样重大的问题麻木不仁。 事件本身放映出部分企业商业道德建设存在严重问题，也折射出这些企业的社会责任意识上的薄弱与浮躁。一个不惜牺牲消费者的健康和生命来换取发展的企业，连起码的良知都没有，还奢谈什么社会责任？！,履行社会责任首先要老老实实确保企业的产品质量是安全的，这是一条起码的底线，连这个底线都做不到的企业其存在就是对社会的威胁，因为“生活处于质量堤坝的后面”（质量管理专家朱兰）。 这一事件得到了党和政府的高度重视，并及时采取了一系列措施，患儿得到及时救治，有效处理了劣质奶制品，有些企业受到了惩罚，有关人员受到了严肃

23、的问责。 9月23日，全国109家奶制品生产企业和207家流通企业联合发布“中国奶制品产销企业质量诚信宣言”。仔细阅读宣言，会发现这些企业仍然习惯性地“以我为主”，宣言中对消费者的尊重和关怀仍然不够。 他们不仅要郑重承诺“视质量为生命”，更要承诺视消费者健康为生命，因为即使企业因质量问题死掉了，仍然无法弥补消费者因产品质量,问题付出的健康乃至生命。 企业管理杂志，2008年第10期卷首语。,管理热点：生活处于质量堤坝的后面,虚拟组织,产生背景 随着科学技术的进步、信息网络技术的飞速发展，市场竞争中急剧而不确定的变化成为企业必须着手应付的市场现实。产品生命周期日趋缩短、产品趋于多样化、变革步伐加

24、快，而变革方向却变得无章可循。在这种环境下，出现了一种动态组织结构虚拟组织。,虚拟组织,虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向 市场提供产品和服务、在一定时期内结成的动态联盟。 它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部管理系统、而是一种开放的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性、完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。 虚拟组织中的成员可以遍布在世界各地，彼此也许并不存在产权上的联系，不同于一般的跨国公司，相互之间的合作关

25、系是动态的，完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法。,组织发展趋势,（一）扁平化 （二）小型化 （三）弹性化 （四）虚拟化 （五）网络化,第四节 正式组织与非正式组织,导入案例：蚁群效应 一、非正式组织的概念 正式组织 正式组织是为实现组织目标而建立； 是按组织的章程和组织规程建立； 其成员有明确的编制； 是建立在组织效率逻辑和成本逻辑的基础之上的。 非正式组织 非正式群体是适应组织成员的某种需要而逐步形成的 是自发形成的 非正式群体没有正式的组织形态、名称与规程 是建立在感情逻辑基础上的,二、非正式组织形成的原因,（一）非正式群体形成的条件 1、时间空间条件 2、由于某种利益或观点上

26、的一致性 3、个人的心理条件 4、有类似的经历或背景 （二）非正式组织形成的原因 非正式组织的形成原因主要有：共同的利益指向、共同的价值观和兴趣爱好、类似的经历或背景、领导者能力的影响等等。,三、非正式的作用,积极作用 消极作用,四、对待非正式组织的策略,四、对待非正式组织的策略 （一）承认其存在的必然性 （二）正确引导和利用非正式组织 （三）注重培育合作的非正式组织 1、消除同质化 2、改善正式沟通渠道 3、引导非正式沟通 4、培养团队协作型文化,第五节 组织文化,导入案例1：猴子吃香蕉 导入案例2：法国阿科尔集团 它怎样使分散在72个国家、用32种商业牌号从事各种业务活动的5万名职工保持凝

27、聚力呢？ 董事长坎普说：“我们有7个词的共同道德：发展、利润、质量、教育、分权、参与、沟通。对这些词每个人都必须有相同的理解。”,一、组织文化的概念,（一）组织文化的含义 culture，本意是“耕作”、“培养”、“教习”、“开化”的意思。 英国著名人类学家爱德华泰勒：文化，或文明，就其广泛的民族学意义来说，乃是包括全部的知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及作为社会成员的人所掌握和接受的任何其他的才能和习惯的复杂整体。 希恩：组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。 罗宾斯：组织文化指组织共有的价值体系。 一般认为，组织文

28、化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。,（二）组织文化的主要特征 1、组织文化的核心是组织价值观 2、组织文化的中心是以人为主体的人本文化 3、组织文化的管理方式是以柔性管理为主 4、组织文化的重要任务是增强群体的凝聚力,一、组织文化的概念,二、组织文化的结构和内容,（一）五要素 迪尔和肯尼迪, 环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络。 （二）7S架构 美国学者彼得斯和沃特曼，7S架构 要素 1、结构（Structure） 2、战略（Strategy） 3、风格（Style） 4、员工

29、（Staff） 5、才能（Skills） 6、系统（System） 7、首要目标（Superordinate Goals/Shared Value）,二、组织文化的结构和内容,（三）国内学者的认识 周三多等，组织文化基本要素包括： 1、组织精神 2、组织价值观 3、组织形象,二、组织文化的结构和内容,（四）组织文化的结构,物质文化,制度文化,精神文化,精神文化层：决定了制度文化层和物质文化层； 制度文化层：是精神文化层与物质文化层的中介； 物质文化层：是精神文化层的体现。 包括组织生产、销售、文化娱乐等方面的条件、环境、设施等,三个层次之间的关系,组织文化,中层文化,表层文化,深层文化,物质文

30、化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境,制度文化 规章制度 组织结构 管理文化 管理机制 管理水平 生活文化 教育培训 娱乐活动,观念文化 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识,组织理念,组织价值观,组织道德,组织素质,组织行为,组织制度,组织形象,结构层次,表现形态,构成要素,组织精神,组织文化对管理实践的影响,“一个人在组织中的终生经历对其个性的形成有着不可磨灭的影响，企业有不可推卸的义务去帮助员工陶冶他的内心世界。” 松下幸之助 一个成功组织的背后都拥有一个非常丰富的、持续多年的价值、信念和教义的传统，这些称之为组织文化的东西对组织如何执行战

31、略思想产生着重大影响。,三、组织文化的特征和功能,（一）组织文化的特征 1、组织文化的意识性 2、组织文化的系统性 3、组织文化的凝聚性 4、组织文化的导向性 5、组织文化的可塑性 6、组织文化的长期性,（二）组织文化的基本功能 1、组织文化的导向功能 2、组织文化的约束功能 3、组织文化的凝聚功能 4、组织文化的激励功能 5、组织文化的辐射功能,三、组织文化的特征和功能,四、塑造组织文化的途径,（一）选择价值标准 （二）强化员工的认同感 （三）提炼定格 精心分析；全面归纳；精炼定格 （四）巩固落实 建立必要的制度；领导率先垂范 （五）在发展中不断丰富和完善,第六节 组织的社会责任,导入案例：台湾塑化剂事件 问题： 什么是社会责任，组织有什么社会责