如何指导生产现场做提案改善.ppt

1、芮友涛,如何指导生产现场做改善,如何做好提案改善,一、提案改善活动概述,二、如何找到现场改善提案点,三、如何写出有价值的改善提案,四、如何管理部署做提案改善,五、改善案例分享,精益文化是什么？,一、改善提案活动概述,在许多方面，我们经常凭本能反应办事。所谓积累了20年的经验，很可能只是将1年的经验重复了20年。 【 戴明博士】,公司全员经常要有问题意识，有想打破现状，改善意识最为重要，只要认为没有问题的职场，进步就会停止，而开始退步，每天不进步就是退步，没有问题就是最大问题。 【石川馨博士】,1、改善就是发现现存问题并采取措施解决问题，通过“改进维持继续改进”，把事情作得越来越好！,2、丰田生

2、产给改善的定义： 一种企业经营理念，用于持续不断的改进工作方法以及人员的效率等。,3、什么是提案改善？ 在日本又称“提案”或“改善提案”。是指为了提高产品品质、降低成本、发挥员工的智慧潜力，发扬主任翁精神，通过征集所有员工的想法，对公司的经营作出改善。,改善修理,没有最好，只有更好！,4、改善提案活动的目的,作为个人： 为解决问题悉心钻研、提出方案、实施改善、实现目标、得到 奖励、自我成长。 作为公司 1、开发员工个人能力 开拓个人发现问题的意识，改善并提高提案者的能力。 2、创造良好劳动的工作场所 不断发现问题点、通过改善、使劳动场所趋于完美。 3、提高工作场所的活力 提案活动加强上下沟通(

3、上司与下属，提案者之间) 4、使问题表面化 使工作现场的问题能够及时暴露在表面，是问题解决的起点。 5、创造出成果 引导员工从细微处着眼消除各种浪费、损耗、降低成本，提高效率。,5、提案改善存在的意义,大河有水小河满，大河没水小河干,6、改善提案活动的4大基本原则,全员参与的原则 经常性（自主性）活动的原则 创意力发挥的原则（创意力就是突破固定观念、打破常规做法） 人与人要相互尊重的原则,制度化的审查奖励措施；鼓励改善提案自主实施；不限定提案内容；提案格式标准化；金额低、奖励面广；持续的推进；追求提案数量；只要有益无大小要求；,7、改善提案活动的特点,1949年，石田退三的“造人运动” 195

4、0年，英二借鉴福特公司的“动脑筋创新”制度 1951年6月，开始了丰田的“创意功夫”活动 2000年度，合理化建议达到65万条，人均11.9条 至今，丰田公司的人均提案12条以上之多。,8、提案改善之路,9、丰田提案改善业绩榜,如何做好提案改善,一、改善提案活动概述,二、如何找到现场改善提案点,三、如何写出有价值的改善提案,四、如何管理部署做提案改善,五、改善案例分享,1、问题意识是改善的基础,看不出问题点,改善为何比别人差的原因是什么？,二、如何找到现场改善提案点,2、改善需具备的意识,头脑就像降落伞，“只有在开放的情况下才工作”； 工作改善最大的障碍，并不在于技术，而在于个人的想法，当他觉

5、得是以最好的方法在工作着，那就没有改善的余地； 一个“不如你”的人，只要他认为工作仍有改善的可能，那么他就比你更适合这工作； 没有问题就是最大的问题； 任何问题的产生都伴随有解决问题的方法，你之所以没有解决这个问题，是因为还没有找到解决问题的方法； 你不能解决的问题，不等于别人不能解决，今天不能解决的问题，不等于别人不能解决； 问对问题做对事，答案就在问题中；,生产六要素是改善的出发点,3、改善提案的出发点-PQCDSM,效 率：是否能满足计划、这种效率有没有可能提高？ 质 量：是否有不良出现，有没有可以继续改进的可能？ 目前的品质水准是否可以再提高一点？ 成 本：原材料、零部件是否存在浪费，

6、可否提高利用率 ？是否可以减少使用量？有没有可能替换价格 更低的产品？人员是否可以减少？ 交货期：是否不能满足计划交货期的要求，有没有可能缩 短生产时间，有没有可能减少生产过程的等待 时间？ 安 全：工作环境是否安全，操作是否存在安全？ 士 气：员工工作状态是否良好（工具、着装、状态）？,人 Man 机 machine； 材料 material； 作业方法 method； 管理 manage 环境 environment；,4、改善提案关注的对象-5M1E,人员 人员熟练度 是否满足人员的习惯性 人员有没有依照操作标准作业 人之体力与情绪是否在最佳状态 人的工作场所是否安全及使用工具是否方便等

7、 设备 设备是否安全 设备故障是否重复出现、设备是否存在故障隐患 操作是否方便等 材料(原材料、采购部件等) 材料取用是否方便 材料使用是否存在浪费 材料的使用是否可以替换 方法 流程之变更 作业方法之变更 工具、夹具不当,环境 电源稳定度、水质稳定度、温度、湿度 空气粉尘、照明度 地板及工作场所清洁 工作场所物品之摆放 人员所处场所安全与否 管理 管理中存在的漏洞 生产不能保证均衡生产 材料、人员、设备不能有效配合 设备利用率低下,5、现场经常出现的问题就是改善点,我们每天工作的现场，往往都被认为是做相同的重复，然而，设备、材料、人员组织，生产性、品质、不良率、交期、安全、士气等等，总是时常

8、会发生变化的，引起变化的原因是无所不在的，“变异”，正是原因之根本所在。如果每一次都能对引起“变异”的原因去寻找其内在原因，就不难提出对应的提案。,6、现场“三不原则”找改善点,不经济； 不合理； 不平衡；,现场才是发现改善点的地方！,7、“七大浪费” 找改善点,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8、现场问题点举例,有没有浪费的部分存在? 去取材料时,是否出现浪费的情况? 形状是否有浪费发生? 在装卸、移动时是否出现浪费? 在搬运途中,是否有将物品弄破、弄坏的浪费? 有没有随意浪费地保管物品? 是否有浪费不需用的电灯? 寻找所放置的物品是否是很浪

9、费时间? 对于不合理的公务出差,是否精算度还不够严格?,在大小尺寸,长度方面是否有浪费的情况? 在重量宽度方面是否出现浪费? 有关不良品废杂物等是否有良费的行为? 在工作的作业流程上,是否了发生浪费于停留手中现象? 有没有浪费的工程或作业之事发生? 是否有过于费事的情形发生? 提高作业速度后,是否有浪费于装置或仪手中的事情发生? 是否有无谓的方式，体制持续在运转? 是否在工作上有太过不合理的负担?,如何做好提案改善,一、改善提案活动概述,二、如何找到现场改善提案点,三、如何写出有价值的改善提案,四、如何管理部署做提案改善,五、改善案例分享,1、问题分析聚焦在生产的4个方面,作业操作； 过程搬运

10、； 产品检验； 等待分析；,三、如何写出有价值的改善提案,2、5个为什么帮你找到问题的真正原因,三、如何写出有价值的改善提案,3、5W1H法则做现状问题分析,What 做了什么？ 为什么要做这，是否必要？有无其它更好的方法？ Where 何处做的？ 为什么要在此处做？有无其它更合适的地方？ When 何时做的？ 为什么要此时做？有无其它更合适的时间？ Who 由谁做的？ 为什么要此人做？有无其它更合适的人？ Why 为什么？ 为什么要这样做？有无其它更合适的方法？ How 如何做？ 如何做，需要花费多少，能带来什么好处？,4、使用“ECRS”原则做改善方案,Eliminate 取消 在经过了“

11、完成什么？”“是否必要”及“为什么？”等问题的提问后，对于发现的不必要的答案即可以取消，即取消不必要的工序，操作、动作，取消是改善的最高原则。 Combine 合并 对于无法取消而又必要者，看是否合并以达到省时简化的目的，如合并一些工序或动作，或将由多人于不同地点从事的不同操作改为由一人或一台设备完成。,Rearrange 重排 经过取消，合并后，可再根据“何人、何处、何时”三问题进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复。,Simplify 简化 经过取消，合并，重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，工具代替复杂的设备、工具，或用较简单、省力、省时的动作代替繁重的动作。,ECRS

12、原则在实际中的具体使用： 不需要的工序或操作； 改变工作顺序； 改变设备或利用新设备； 改变工厂布置或重新编排设备； 改变操作或贮存的位置； 改变订购材料的规格；,作业操作； 过程搬运； 产品检验； 等待分析；,5、改善的基本原则,尽可能取消不必要的工序； 合并工序，减少搬运； 安排最佳的顺序； 使各工序尽可以能经济化； 找出最经济的移动方法； 尽可能地减少在制品的贮存。,6、改善提案全过程六大步骤,1).选择：选择需要改善的问题点或课题； 2).记录：对问题发生情况做详细记录； 3).分析：用“5W1H”提问技术，对记录的事实进行逐项提问；并根据“ECRS”四大原则，对有关程序进行取消，合并

13、，重排，简化。 4).建立：在以上基础上，建立最实用最经济合理的新方法 5).实施：采取措施使此新方法得以实现。 6).维持：坚持规范并经常性检查，维持该改善。,如何做好提案改善,一、改善提案活动概述,二、如何找到现场改善提案点,三、如何写出有价值的改善提案,四、如何管理部署做提案改善,五、改善案例分享,必须是有价值的，即直接有益于公司的； 必须含有可依循的具体实施内容，并非仅单纯之意念； 必须能解决当前问题、提高工作效率或生产成本降低； 必须确实能改进公司作业方法、技术、管理制度等；,1、何谓好的改善提案？,四、如何管理部署做提案改善,2、提案改善不包括以下：,掺和个人感情色彩，攻击团体或个

14、人的提案； 薪资要求、非建设性的批评或意见； 与曾被提出或被采纳过的提案内容相同者； 只提出问题，而无改善建议的； 在工作中被指令改善的提案； 公司已有的规章制度；,3、抛弃阻碍改善的“10个主义”,3、抛弃阻碍改善的“10个主义”,4、营造改善的现场氛围,把握 “262的法则”；,5、准确评审递交提案,改善提案评审的方法及要求 了解清楚改善历程及改善的实质性的内容； 考察判断提案是否属于改善提案，再进行等级的判定； 审查改善前后的成效对比是否真实、明确、合理； 对数据中有疑问的地方必须审查清楚； 提案填写清楚、明确、严谨、简洁；,主管对改善要给予充分地重视，给予鼓励和的评价；,强调下属能力的开发；,实时、当场解决；,工作现场的人发现自己工作的问题并予以解决是最适合的；,要将员工的意识引导至改善，在工作中保持改善意识；,追求实施与效果；,5、管理者在评审时应该具备的观念,第1阶段：把“不知不觉的人”变成“自觉的人”；,第2阶段：将“只发现问题的人”要其成长为“想到问题的人”；,6、培育下属使其具备改善能力的4个阶段,第3阶段：把“想到问题的人” 成长为“能思考出良方的人”；,第4阶段：把“只有思考的人”培育成“具实现创意的人”。,由工作的旁观者变成主体者 由抱怨的人成为改善的者