某大学现代企业管理知识分析课件(PPT 83页).ppt

1、第一章管理与企业管理，吴主编，现代企业管理的概念、方法和技术，21世纪高校管理系列主干课程配套课件(2006年1月版)，本章关键词，管理学(经理)管理职能(管理理论)企业(企业管理)现代企业制度(互联网数据)，为什么学管理？人们想学习管理的主要原因是，改善管理关系到我们每个人的切身利益，是人类共同工作和生活的需要。学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业并开始你的职业生涯时，你面临的现实是你要么管理别人，要么被别人管理。对于那些选择管理作为职业的人来说，理解管理过程是发展管理技能的基础。管理概述1.1.1现代意义上的管理是指对组织所拥有的资源、人力资源、财务资源、物质资源和信息资源进行有效的规划

2、、组织、领导和控制，以及实现组织目标的最有效的方式。现代意义上的管理有四层含义。(1)管理服务于实现组织目标，是一个有意识和有目的的行动过程。(2)管理者应通过综合利用组织中的各种资源来实现组织的目标。(3)管理过程包括计划、组织、领导和控制等基本功能，这些功能是相互关联和连续的。(4)管理工作是在一定的环境中进行的，有效的管理必须充分考虑组织所面临的内外部环境。1.1.2企业管理是指对企业所拥有的生产要素、人力资源、财务资源、物质资源和信息资源进行有效的计划、组织、领导和控制，并以最有效的方式实现企业的经营目标。企业管理是企业生产力各种要素的组织者和协调者。从这个意义上说，管理本身就是一种生

3、产力。1.1.3管理者，1管理者的分类，2管理者的工作(1)人际协调的作用管理者的人际作用表现在外部和内部两个方面(2)信息收集和传播的作用管理者需要通过信息工作，并且他还充当着信息收集者和传播者的角色(3)做出各种决策的角色对管理者来说是一个极其重要的角色。1.1.4管理对象和管理过程1管理对象管理对象可以分为两个相互关联的方面：(1)组织所拥有的资源(2)组织目标2管理过程管理是管理者运用一系列管理功能来实现管理目标的过程。下图显示了管理流程的基本原则。(见图1-2)，作为一个例子，人类首次成功登陆月球。1969年7月16日，在美国佛罗里达州肯尼迪航天中心的发射场，电子计算机发出点火命令，

4、36层楼高的巨型火箭“土星五号”第一级火箭的五个引擎喷出巨大的火焰，3000多吨重的庞然大物随阿波罗宇宙飞船起飞。起飞后大约12分钟，第三级火箭将飞船送入地球轨道。飞船在地球轨道上经过检查和调整后，第三级火箭重新启动，将飞船加速到第二宇宙速度，于是阿波罗飞船带着三名宇航员逃离地球轨道，前往月球(下一页)。(续页)这是首次成功登陆月球的记录。当美国总统肯尼迪在1961年提出阿波罗登月计划时，他让科学顾问知道了实现这一计划的可能性。经过详细调查，顾问给出了如下答案：工程技术没有问题，但问题可能出在管理上。因为阿波罗计划是人类历史上前所未有的庞大计划，它需要动员20，000多家企业和120所大学参与

5、，有400多万人参加了该计划，生产了300多万个零件，耗资250亿美元。计划的每一个主要步骤都需要仔细的计算，同时也需要子计划和三级计划的支持。为了成功完成设计、制造、发射和回收任务，需要仔细组织和准确控制人力、物力和财力。所有这些任务都需要组织强有力的领导。因此，管理质量是成功的关键。编辑，12项管理职能，规划，组织和领导控制，1.2.1管理的规划职能，1规划的概念和特征：规划是合理利用现有资源，有效把握未来发展，旨在实现组织目标，预测未来，确立目标，决策和选择计划的一系列行动过程。该计划的特点是：(1)计划职能是所有职能的重中之重；(2)规划职能围绕组织目标；(3)规划职能涵盖管理的所有方

6、面。(1)规划职能的内容是调查和分析组织的外部环境和内部条件，预测和分析组织未来的变化。设定组织目标。制定计划以实现计划目标并做出决定。编制组织的综合计划、各部门的具体计划以及实现计划的行动计划和步骤。检查计划的执行情况。(2)根据组织的范围对计划的类型进行分类。一般分为战略规划和战术规划。按时间长度分类。一般可分为中长期计划、年度计划、季度计划、月度计划和旬、日、班计划。按组织的业务分类。不同的社会组织有不同之处，如销售计划、生产计划、财务计划、人员计划、材料计划、设备计划和技术计划。3.计划的原则和程序：(1)计划的原则，战略计划和战术计划相结合的原则；创新与可行性相结合的原则；灵活性和稳

7、定性相结合的原则。(2)计划的程序，目标，前提，选择，最佳计划，辅助计划的后评价，1.2.2管理的组织功能，1组织功能概述(1)组织的概念组织的基本含义是“有序的”。作为名词，组织是指一个有序的组织实体；作为动词，它指的是事物从无序到有序，或者从旧的秩序到新的秩序的过程。(2)组织有效性的特征自动调整其特殊需求；建立“以责任为中心，责、权、利相统一”的组织；能够实现政府和企业的统一，内部各部门相互联系紧密；应能保持平衡、协调和灵活性，以适应外部环境的变化；实行分级责任制，使组织结构严格而精干；有效扩展异常管理的原则。(3)组织职能的内容组织设计是确定各部门人员的义务、责任和权限，完成组织结构和

8、联系，合理确定组织各部分之间的相互关系，并利用这种关系使组织各部分发挥协调作用，建立信息沟通的渠道。组织运作的第一步是发布组织指令，第二步是根据指令执行指令，第三步是对活动进行反馈。2组织结构，(1)正式组织和非正式组织正式组织：目标明确；该组织的成员是一个团体；有公开、明确的章程；具备组织活动和实现目标所需的各种资源和条件。(2)工作专业化和部门工作专业化的优势：有利于提高员工的工作效率；有利于缩短工作时间；有利于专用设备的使用；这有利于降低培训成本。专业化也有许多负面影响。例如，高度专业化会使员工对工作感到厌倦和不满意，导致旷工、辞职和工作质量下降。分组是将组织工作分成几个独立的单位或部门

9、。划分部门时，应注意以下原则：(1)相似职能应合并；(2)应该有全部工作量；(3)部门化的常见类型有： (1)生产部门化。也就是说，组织是根据生产产品的活动或产品的类型来安排的。(2)职能部门。即组织和安排相同或相似的工作。(3)区域划分。也就是说，应该根据地理区域设立专门的部门。(4)用户部门化。也就是说，根据顾客或顾客群体的需要，相应的部门(5)以其他部门化的形式建立。(3)层级和范围层级是纵向的组织联系，通常指各级行政指挥机构。范围是指经理可以直接有效管理的下属人数。在给定的组织规模下，层级与范围成反比关系，即如果管理范围小，层级就会增加；如果管理范围大，级别就会降低。影响管理范围的主要

10、因素有：管理者胜任工作的能力；下属人员在该地区的集中和分散程度；工作的复杂性和难度；工作的标准化程度和相似性；组织和环境变化的速度；组织的凝聚力；无论是监督工作等。组织关系(1)分权和集权是将决策和规划工作的权力委托给下属部门和机构的过程。分权通常是通过授权来实现的，授权大致经历了三个过程：分配责任、任命权力和确立责任。集权与分权相反，集权意味着所有权力都由最高领导人掌握。(2):线和参谋线处于一线位置，拥有指挥权，直接负责完成组织的任务。参谋：负责向一线人员提供专业技术顾问或协助。造成一线员工与参谋之间矛盾的主要因素是：年龄、教育等因素。对直线权威的威胁。对知识的依赖因素。其他因素。解决一线

11、管理人员与参谋人员之间的矛盾，主要方法如下：(1)把一线与参谋人员的活动结合起来，双方共同努力，形成一个团队；加强教育，使一线人员充分了解参谋的作用；分清各自的责任，避免相互干扰和冲突；生产线和员工都应该对他们的工作负全部责任。4组织设计，(1)组织设计任务的工作分析和设计部门分工结构的形成，(2)组织结构的基本模型线性系统是最简单、最早的组织形式(见下页图1-4)，图1-4是线性系统的组织结构图。职能制是在直线管理的同时，根据不同的业务范围设置相应的职能机构。图1-5职能系统组织结构图，线性职能系统结合了“线性系统”和“职能系统”的特点，不仅按照统一原则设置线性行政领导，而且按照分工原则设置

12、各级职能机构和人员。图1-6线性职能系统组织结构图、分工体系组织结构图、图1-7分工体系组织结构图、矩阵组织结构也称为计划目标结构以模拟分散管理、图1-8矩阵体系组织结构图、1.2.3管理的领导功能、1领导的性质和作用(1)领导的含义领导一词通常有两种含义：第一，领导者，即组织中的领导者。第二，领导力，即领导者影响集体和个人实现组织目标的能力。(2)领导的效率和权力是领导的基础。领导者对下属心理和行为的影响主要取决于权力的两个方面：第一，职位权力，这是上级和组织由于领导者在组织中的地位而赋予的，随着职位的变化而变化。第二，是非岗位权力，即个人权力。这种权力是领导者在自己的特殊条件下产生的。根据

13、权力的不同来源，权力可以分为五种类型：法定权利、奖励权利、强制权利、专门知识权利、豁免权利、强制权利、强制权利和强制权利在许多人一起工作的集体活动中，由于天赋、理解能力、工作态度、个性、风格和地位的不同，以及外部因素的干扰，不可能避免想法的不同和行动目标的偏离。因此，领导者需要协调人们的关系和活动，朝着共同的目标前进。激励措施。在社会组织中，为了使每一个职工都保持旺盛的工作热情，充分发挥他们的工作积极性，就必须有通情达理、关心群众的领导者为他们解决问题，激发和激发他们的战斗精神，发掘、丰富和增强他们的积极动力。(1)权变理论成功的领导风格取决于影响环境的三个因素：职位权力、任务结构和上下级关系

14、。图1-9，(2)领导连续统理论导致决策，而下属执行决策。这意味着专制和专横。下属只有执行的权力。领导者解释预先做出的决定，然后下属接受并执行。注意让主管理解决策。领导者做决定，但他们必须咨询他们的下属。下属也在一定程度上参与决策。领导制定初步方案，经下属参与意见后进行修改。在领导风格的妥协点上。领导提出需要解决的问题，下属参与意见并制定备选方案，最后由领导做出最终决定。下属在很大程度上参与了决策。领导者提出解决问题的要求，下属在此要求范围内做出决策。决策主要由下属做出。领导和下属一起做决定。(见下页图1-10)，图1-10，领导模式的连续统，(3)管理网格理论，以及图1-11，管理网格理论和

15、管理网格理论反映了81种领导风格，其中5种具有典型意义。它们是：1-1，1-9，9-1，5-5和9-9。1-1型以最消极的方式对待人和工作。1-9型，充分关注人的需求，处理与下属的关系，但很少关注工作。9-1型，注重工作，严重忽视对下属的关心。9-9型，几乎达到完美的领导风格，是相对罕见的。5-5型，注重工作与人的需求之间的平衡，并做出了相当大的努力。(4)领导生命周期理论这一理论的基本点是：如果领导风格分为两种类型：以工作为中心和以人际关系为中心，有效的领导风格应该随着下属逐渐成熟而不断调整以工作为中心和以关系为中心的领导风格的比例(见图1-12)，图1-12员工成熟度与领导风格的关系，命令

16、式风格。这是一种高工作和低关系相结合的领导行为，适用于下属成熟度低的情况。这时，领导者需要为领导者确定工作任务，并告诉他们该做什么，怎么做，什么时候做，按照以下方式进行。解释性公式。这是一种高工作与高关系相结合的领导风格，适用于下属成熟度中等偏低的情况。此时，领导者需要对自己的工作任务做出决策，但他们应该让领导者知道所做的决策，并在任务执行中给予有力的支持和帮助。参与式的。这是一种低工作、高关系相结合的领导风格，适合下属适度成熟的情况。这时，领导者鼓励下属参与管理，领导者提供支持和帮助。授权类型。这是一种低工作、低关系相结合的领导风格，适合下属成熟度高的情况。让领导自己决定和控制整个工作过程，领导只起监督作用。1.2.4管理的控制功能，1控制的概念和功能(1控制的概念)。控制是指管理者确定实际操作是否满足计划要