现代企业职位分析--理念、技术与案例.ppt

1、现代企业工作分析的概念、技术和案例。引言职位分析中的四个错误和十个问题第一章职位分析概述1。你为什么要做位置分析2。什么是位置分析？位置分析原理。位置分析的系统模型。职位分析的信息来源。为位置分析收集的信息类型7。职位分析的相关概念第二章职位分析在企业管理中的地位和作用1。战略和组织管理职位分析工作。职位分析在人力资源管理中的作用。头寸分析应用的经验数据第三章头寸分析的历史和趋势1。职位分析发展的历史背景2.1知识经济时代职位分析面临的挑战，前言，总前言，2.2如何理解知识经济时代工作分析面临的挑战3.3如何应对知识经济时代工作分析面临的挑战第4章：构建目标导向的工作分析系统1。建立不同的工作

2、分析方向。关注工作分析不同方向的信息收集。工作分析的方向和工作分析工具的选择。工作分析的方向和工作描述内容的安排第5章：工作分析的方法和工作1。工作分析方法分类2。访谈方法3。观察方法4。作业日志方法5。文件分析方法6。专题专家会议方法7。问卷调查法。工作分析问卷法(PAQ) 9。管理工作分析问卷方法10。职能工作分析方法11。工作分析方法的比较，第六章如何构建工作描述1。工作描述2的内容。建立对工作3的系统理解。工作识别和工作总结4。工作范围5。工作职责。工作权威。性能标准工作关系。工作压力因素和工作环境第七章如何构建资质1。资格的基本概念。建立资格的基本方法。明确的资格4。第八章职位分析1

3、的组织与实施。一般职位分析流程概述2。项目机构3。准备4。信息收集5。信息处理验证6。结果位置分析在第一修订版第九章中的应用。职位分析在职位评估和薪酬中的应用。职位分析在绩效评估中的应用。职位分析在人员招聘中的应用。职位分析在人才培养中的应用案例1。公司职位分析案例分析2。作者早在三年前就指出，中国企业改革的长远规划是产权和治理结构的变革，中期规划是战略和组织(流程)的再造，短期规划是人力资源管理的系统重构。从管理实践的角度来看，许多企业往往选择中期计划和短期计划相结合的方式，因为产权和治理结构改革具有“率先垂范”的特点。特别是近两年来，以“战略组织(过程)人力资源管理”为主线推动中国企业管理

4、升级的理念逐渐得到了生产、学习和研究的认可。在中短期计划的衔接中，现代企业岗位分析不仅是中期计划的立足点，也是短期计划的基础，它有效地整合了人力资源管理的各个环节的功能，起到了承上启下的作用，从而引起了企业界的关注和重视。同时，在大规模引入工作分析的过程中，许多中国企业在工作分析的概念、技术和应用上不同程度地陷入了一系列管理误区和陷阱，如“只看树，不见林”；“重结果，轻过程”；“重新描述，光分析”；这些误解和陷阱也使中国企业对工作分析的定义、技术和功能产生了争议，限制了工作分析的有效应用。那么，如何正确理解工作分析在中国联通中短期计划中的作用呢？如何建立一个符合你自己要求的工作分析系统？如何选

5、择和采用企业需要的职位分析工具和方法？如何创建职位描述？如何理解职位分析结果在人力资源管理各个部分的应用？在本书中，笔者不仅将回答上述问题，还将根据多年的管理理论研究和咨询实践经验，对中国企业的人力资源管理咨询和工作分析提出以下看法：1。建立中国企业开展工作分析的假设体系，强调目标导向的工作分析框架和技术；2.职位分析是以战略为导向的，但也强调战略、组织和职位之间的传递和互动相结合的管理机制；岗位分析是中国企业走向规范化管理的基础，也是中国企业人力资源管理体系建设的基础。作为一个系统的管理过程，工作分析应解决目标、信息、方法、技术、输出机制和结果应用之间的衔接与匹配问题，这决定了中国企业工作分

6、析的主要特征必须是沟通、参与和管理优化；4.工作分析的直接结果是工作描述，但它的形式和内容超出了工作描述本身。系统的工作分析可以有效提高中国企业的管理专业化水平，尤其是职业规范、职业意识和职业技能，最终促进中国企业人力资源管理基础的提升；5.我们应把握岗位分析在动态过程中的作用和意义，理解岗位分析在管理实践过程中面临的困难、误解和挑战，明确知识经济背景下岗位分析在企业管理基础建设中应发挥的正确作用。这本书的结构分为四个部分。引言部分从中国企业在工作分析中面临的四个误区和十个问题入手，引出整本书的框架；理论部分主要介绍工作分析的基本概念和模型，工作分析的历史演变、挑战和发展趋势；技术章节详细介绍

7、了工作分析目标体系的构建、工作分析的技术和方法、工作描述的编写、工作分析的组织、实施和应用。案例文章主要是通过一个企业的工作分析实施案例和不同的工作描述模板，让读者运用自己的知识进行案例分析。在每一个论述中，都穿插着“作者观点”和“经验分享”，以供读者思考和启发。一般来说，本地化，操作和清晰是这本书的主要特点。职位分析中的四大误区十大误区一：只看树木，不看森林所谓“只看树木，不看森林”，是指中国企业的职位分析缺乏系统性思维和整体性思维，缺乏对战略、组织和过程的整体适应性。具体来说，包括以下几个方面：问题1:职位分析缺乏战略导向。任何企业的管理系统都是一个完整的系统，所以人力资源管理系统不能独立

8、于企业的战略、文化、组织和流程而存在和运行。工作分析也不例外。然而，根据我们的咨询经验，许多中国企业本末倒置，没有遵循先调整战略、组织和流程，再进行岗位分析的逻辑顺序，而是往往将岗位分析作为战略、组织和流程变化前的先行步骤。因此，我们经常会看到这样的现象，企业在花费大量资源完成工作分析后，需要进行战略调整、组织重组和流程再造，这伴随着大规模的工作变动，但是煞费苦心形成的工作描述已经成为一份名存实亡的文件。那么，这是否意味着一个企业没有战略设计和组织调整就不能进行职位分析？事实上，这不一定是真的。因为，一方面，职位分析应该以战略为导向，强调职位对战略的价值和贡献应该在职位分析中得到清晰的体现，但

9、另一方面，应该充分考虑当前的组织管理模式以及职位的历史和现状。一个纯粹以战略为导向、彻底改造的变革计划往往会失败。因此，以战略为导向的工作分析也应该是一个现状与未来、战略要求与工作现实紧密互动的过程。问题2:职位分析不能适应组织变革随着全球竞争的到来，现代企业的组织设计越来越强调应对外部环境的能力和灵活性，因此渐进式组织优化逐渐成为企业的日常管理模式和运作模式。在这种情况下，必然要求工作分析必须具有稳定性的灵活性和严格性的灵活性，必然要求企业根据组织变革对不同岗位的影响和影响进行分层的工作分析。然而，中国大多数企业的工作分析都忽略了这一点，不顾工作本身的特点，强调工作描述的严密性和稳定性，忽视

10、工作描述的层次分类和动态管理，这使得工作描述难以满足组织持续优化的内在需求和要求，导致组织与工作分析脱节。问题3:工作分析缺乏过程的联系和整合。现代企业越来越重视通过面向市场的流程再造来提高为客户创造价值的能力。在这种情况下，位置分析必须符合流程。任何职位都必须在过程中找到自己的价值和理由，其工作内容和角色要求必须根据过程来确定。然而，中国企业在进行工作分析时，大多缺乏对过程的系统分析，没有把握过程中工作之间的关系。相反，他们片面强调工作内部要素的详细描述。因此，整个过程是分散的，这大大削弱了过程的速度和效率。这样，工作分析和流程之间就有了脱节。误解2:强调结果，忽视过程问题4:忽视工作分析过

11、程本身的价值和贡献。工作分析项目对企业的价值包括两个方面。一是结果的价值，即通过工作分析获得的信息为组织和人力资源系统的设计提供了基础信息；第二，过程价值，即通过工作分析，帮助企业全面系统地梳理组织的内部要素，帮助企业提高对自身情况的把握，并帮助在职者对职位进行引用、报价和形成系统的理解。然而，国内大多数企业在进行工作分析时，往往只重视前者，而忽视后者，简单地用工作描述本身的正式质量来评价整个项目的价值和意义，这往往会导致过高的期望和过度的失望。与此同时，也造成了片面追求文字形式的美与美，工作描述最终成为了一个“看得见却不能再用的花瓶”。问题5:忽视职位分析过程的管理和控制。整个岗位分析项目的

12、效果在很大程度上取决于项目过程的控制和管理。大多数国内企业一方面片面追求结果的审美表达，忽视过程本身的价值；第二，过分强调对外部专家的依赖；第三，由于缺乏过程控制的意识和经验，企业内部人员对整个项目的参与不足，进一步导致信息失真和肤浅的分析，整个项目流于形式，整个项目的效果大大降低。误解3:工作分析的基本原则之一是分析工作要素，而不是简单的罗列和描述，这正是目前国内企业工作分析的通病。具体来说，它包括：问题6:忽略系统内部工作职责之间的逻辑关系，把握任何职位的工作职责都是有机的把握职责之间的内在逻辑，有利于形成对职责的系统理解，使在职者能够按照职责的逻辑安排工作，而不是像无头苍蝇一样寻找线索；

13、第二，有利于把握不同责任对总体目标的贡献，找到努力方向，优化资源配置；第三，有助于发现履行职责中的困难，为提高绩效找到突破口和突破点。目前，国内企业在进行工作分析时，一方面由于在职者自身缺乏参与，另一方面由于缺乏对工作分析人员的系统培训，往往很难形成对责任逻辑的把握，而只是简单的罗列和描述。问题7:忽视职责与绩效标准和资格之间的关系一个职位可以被视为一个投入产出系统，而资格是投入，职责是过程，绩效标准是产出。只有在系统分析两者之间内在关系的基础上，才能真正实现科学规范的资格和绩效标准。然而，国内企业在进行岗位分析时，往往将内部关系割裂开来，仅根据感觉和经验建立绩效标准和资质，影响了岗位描述的系

14、统性、准确性和可信度，进一步限制了岗位描述在招聘、聘用、考核等组织和人力资源管理中的应用。误解4:重复，忽视创新。在整个组织和人力资源管理系统中，岗位分析是最基本的管理工具，但也是最技术性、最难操作的环节之一。因此，工作分析的成功在很大程度上取决于采用科学实用的工作分析技术和方法。另一方面，由于我国企业管理基础薄弱，工作分析技术的开发和应用还缺乏丰富的实践土壤，对工作分析的研究大多停留在对国外理论和技术的介绍上，缺乏立足本土实践的工作分析思想、技术和方法的系统创新，导致我国企业工作分析的假设体系、框架体系和技术方法存在诸多矛盾和问题，在一定程度上制约了我国企业工作分析项目的有效开展。具体体现在

15、以下几个方面：问题8:工作分析框架和技术缺乏假设体系。假设系统是经济管理科学的前提和基础，是区分科学与经验的关键因素。工作分析技术的假设系统是指在构建工作分析技术系统之前，技术的构造者和使用者对工作的内部要素以及工作与其外部环境要素之间的关系的抽象理解。纵观西方发达国家的各种工作分析方法，对其背后的工作有着独特而完整的理解和诠释，从而保证了工作分析方法的系统性和科学性。相反，国内管理学者和企业管理者在引进、消化、改进和创新国外工作分析方法和开发本土化工作分析技术时，往往忽略了隐藏在技术背后的假设体系，形成了对技术的孤立和片面理解，大大降低了工作分析技术的有效性。问题9:位置分析的操作缺乏明确的

16、目标定位，结果缺乏明显的应用性。职位分析广泛应用于企业战略、组织和人力资源管理。另一方面，由于任何职位分析方法都有其优点和缺点，它只能在一定范围内为一定目的进行，不能满足组织和人力资源管理的所有要求。因此，有必要建立一种以目标为导向的工作分析技术，即明确工作分析在企业应用中应该针对的具体目标，如是以评估为导向，还是以薪酬为导向，或者两者兼而有之。在此基础上，确定了工作分析信息收集的重点、信息收集和处理的方法以及工作描述的内容和布局。然而，大多数中国企业对这一关键问题仍不够重视，往往将工作分析视为万灵药，不分企业的病，一概而论，导致工作分析方法不当，信息收集分散，缺乏有针对性的工作描述。正是由于工作分析缺乏目标导向，工作描述缺乏目标针对性，其在组织和人力资源管理中的应用不够明显。工作描述和工作分析报告耗费大量资源，往往被束之高阁，无法为实际管理决策提供有效支持。工作分析项目也变成了一场毫无意义的“文件制作运动”。问题10:缺乏成熟的工作信息收集和处理技术信息收集和处理技术是工作分析技术的核心。然而，在国内企业采用的工作分析技术中，工作信息的收集和处理技术还处于相对早期的阶段。一方面，缺乏定量技术和方法；另一方面，传统的定性的信息收集和处理方法(如观察、访谈和问卷调查)缺乏系统的总结，岗位分析专家在实践中获得的经验知识只停留在自己的头脑中，还没有系