企业战略实施课件

1、战略实施，制定职能战略，组织结构，战略领导战略和企业文化，1。PPT研究与交流，战略规划与战略实施，如果一个设计好的战略规划被搁置而不实施，它将毫无意义。一旦企业选择了合适的战略计划，战略管理的重点就转向了战略实施阶段。国民党在梁健的一位官员说：“国家军队的命令是天才制定的，傻瓜执行的。”，2，PPT研究与交流，在选择了一套合适的战略以实现竞争优势后，管理者必须将战略付诸实践，实施并执行战略规划，设计最合适的组织结构，保持战略与公司文化相一致，建立控制系统，测量并监控实施过程，建立公司治理，保持守法和道德，并保持与利润和利润增长最大化的目标相一致，3，PPT研究与交流，制定职能战略：4。PPT

2、学习与沟通、职能战略、营销战略、财务战略、生产(运营)战略、研发战略、人力资源战略，5。PPT研究和沟通，战略和公司治理，6。PPT学习与交流，1。所有权和经营权的分离。早期，企业由创始人、所有者及其继任者经营。随着企业的逐步发展，管理革命导致了大多数企业所有权和经营权的分离。就这样，一个现代企业出现了。7、PPT研究与交流，两权分离的产物：职业经理人，当企业发展并变得日益复杂时，所有者和经理人将与企业管理专家签订合同，而这些职业经理人将帮助企业做出战略决策并因其管理水平而获得相应的报酬。管理者利用其战略决策能力经营企业，被视为企业所有者的代理人。在企业的战略管理过程中，管理者应该能够确定企业

3、的战略意图和使命，并制定和实施战略措施来实现企业的战略意图和使命。8，PPT研究与沟通，代理理论，9，PPT研究与沟通，代理关系，经营者与所有者的分离产生了代理关系。所有权和控制权的分离导致主权者和代理人之间潜在的利益差异，进而导致管理机会主义。经理们打着企业利益的幌子，暗地里追求个人利益。10、PPT学习与沟通、代理成本、所有者与管理者之间的潜在冲突以及所有者会向管理者做出机会主义行为的事实解释了所有者建立公司治理机制的原因。然而，治理机制的建立和实施必然会产生成本。代理成本是主权人所遭受的激励成本、监督成本、强制成本和财务损失的总和，因为不可能用公司治理机制来保证代理人完全“服从”。11，

4、PPT学习和沟通，2，公司治理，公司治理是指各利益相关者之间的关系，用于同意和控制一个组织的战略方向和绩效。其核心在于寻求一种确保战略决策有效性的方法。公司治理也可以被视为企业针对所有者和经营者之间可能存在的利益冲突而建立的一种秩序或规则。12、PPT研究与交流、公司治理机制和内部治理机制通常由董事会和股东大会监事会的管理者组成，他们根据法律赋予的权利和责任分工并相互制衡。外部治理机制是指通过竞争市场对公司管理者行为的间接控制。外部治理的约束力主要来自产品市场的竞争压力，以及经理市场、资本市场和公司控制市场的威胁。13，PPT学习与沟通，董事会是由股东选举产生的代表股东利益对企业高层管理者行使

5、监督和控制的团体。公司法赋予董事会广泛的权力，包括指导企业奖惩管理者和保护股东研究证明，外部董事能够影响公司的战略决策方向，因此他们能够在董事会中发挥非常重要的作用。过多的外部董事也会带来一些问题。16、PPT学习和交流、经理报酬、工资奖金和长期激励报酬(如股票期权)都被视为加强经理和股东之间一致性的手段。公司董事会负责决定如何通过经理的薪酬来控制经理的行为。股票期权是一种将经理的业绩与其公司股票的业绩联系起来的机制。通过使用各种长期薪酬手段，公司可以应对或避免潜在的代理问题。17，PPT研究与沟通，高级管理人员薪酬机制复杂性的原因，高级管理人员做出的战略决策通常非常复杂和不规则，因此不适合仅

6、通过直接监控来判断他们决策的质量。高层管理者的决策对公司财务状况的影响要到一定时期才会显现出来，这使得评估现有决策对公司未来业绩的影响变得困难。事实上，一个公司的战略决策对其长期绩效的影响要大于短期绩效。高级管理人员的决策和行动与公司实际业绩之间的关系也受到许多不确定因素的影响。18、PPT学习与交流，有效的公司治理机制，有效的公司治理机制应该保证服务于公司的所有利益相关者。这些利益相关者包括资本市场的利益相关者(如股东)、产品市场的利益相关者(如客户和供应商)以及组织内的利益相关者(如经理和员工)。只有当他们的利益至少得到满足时，公司的长期战略目标才能得到保证。19，PPT学习与沟通，战略与

7、组织结构，20，PPT学习与沟通，第一，战略与组织结构的关系，美国学者A.D .钱德勒在1962年出版的战略与结构：美国工业企业史一书中指出，战略与结构关系的基本原则是组织结构应该服从组织战略，即结构服从战略。战略领导结构的滞后性，21、PPT学习与沟通，与战略相适应的组织结构调整的内容，正确分析当前企业组织的优势和劣势，设计和开发一个能够满足战略需求的组织结构模型；通过内部管理层级的划分、相应的权责匹配和适当的管理方法和手段来保证战略的实现；为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，确保战略的顺利实现。22，PPT学习与交流，2，组织结构与战略的匹配，组织结构与公司级战略的匹配多部门结

8、构的有效运用有助于公司级战略(多元化)的实施。23，PPT学习与沟通，三种不同的多部门结构，多部门结构(M型)，24，PPT学习与沟通，(1)通过合作实施相关的约束策略，为实施相关的约束策略，公司采用多部门合作的形式。合作的形式是一种人力资源实践，它使用各种综合策略和层次来培养公司多个部门之间的合作和整合。它特别强调水平接触和连接。25，PPT学习与沟通，相关约束战略组织结构，26，PPT学习与沟通，解释，具有统一结构的组织可以建立部门间的密切联系。公司办公室强调战略规划、营销和人力资源管理，以促进部门间的合作研发，这通常是集中的员工薪酬。除了与部门绩效有关外，它还与公司的整体绩效有关，强调合

9、作与共享的企业文化。27，PPT研究和交流，(2)以业务部门的形式实施相关的多元化战略，在多部门结构中至少包括三个层次每个战略业务部门都有自己的预算来促进内部整合。公司总部员工为战略业务单位和部门提供咨询，而不是以合作的形式直接干预产品战略。(3)以竞争的形式实施不相关的多元化战略。实施不相关多元化战略的公司寻求通过有效的内部资本配置或业务重组、收购和剥离来创造价值。多部门结构中的竞争形式是实施不相关多元化战略的组织结构。竞争形式是一种组织结构，强调在企业资本竞争的基础上对公司内部不同部门的控制。31，PPT学习与沟通，不相关的多元化战略组织结构，32，PPT学习与沟通，描述，公司总部有少量员

10、工。财务和审计是公司总部最重要的职能，管理现金流，确保各部门绩效数据的准确性。在获取和分离资产时，法律事务功能非常重要。每个部门相对独立，有独立的财务目标。每个部门都负责战略决策，但现金流由公司管理。所有部门都在争夺公司资源。33，PPT学习与沟通，各种多元化战略组织结构的特征，34，PPT学习与沟通，企业生命周期与组织结构，35，PPT学习与沟通，战略领导力，36，PPT学习与沟通，案例：他是如何拯救IBM的，以及“蓝色巨人”在郭士纳的兴盛与衰落：一个外行创造了一个奇迹。维护公司的诚信没有一个强有力的领导者，任何处于危机中的企业都很难实现振兴。37，PPT学习与交流，1。战略领导力，1。战略

11、领导的含义是预测、保持灵活性和授权他人在必要时做出战略改变的能力。战略领导包括通过他人而不是职能部门来管理企业，以应对竞争格局的变化。38，PPT学习和沟通，战略竞争力和超额回报，有效的战略领导，影响，塑造，成功的战略行动，战略形成，战略实施，战略领导和战略管理过程，39，PPT学习和沟通，有远见，雄辩，一致的奉献精神，信息灵通，愿意授权和灵活使用权力，和高情商：自我意识和自我管理激励和同情社会技能，成功的战略领导者的几个关键特征3360，40，PPT学习和沟通，2，有效的战略领导，有效的战略领导，41，PPT 与战略、战略和企业文化相对应的领导风格类型战略性地选择人员(有相同想法的经理)以有效实施(围绕新的核心价值设定目标并相应地评估个人绩效)并启动相应的奖励系统(奖励促进新