企业经营绩效管理知识优秀实践案例(PPT 32页).ppt

1、8+1 绩效量化技术,目录,绩效量化八因素的运用,3,具体而言，传统考核和量化考核有三个方面的区别： 传统考核 简单填写定性的表格 更多的时候是自己与别人比较 强调形成结果的因素，如德、能、勤 量化考核 围绕目标的数据化定量考评 责任者主要是与工作目标比较 强调结果本身,8+1,一张表格绩效计划表,ONE: 归纳考核项目 从职责描述中归纳 1、从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责相对应的文档、表格或行为。 2、选择关键项目的原则：体现岗位核心价值、花费工作时间较多、达到结果难度较大 。 3、选择关键项目的四大导向：收益导向、效率导向、成长导向、安全导向。 4、描述考核项目的三个纬度：质量、成

2、本、时间。,ONE: 归纳考核项目 从工作计划中归纳 1、有些工作是临时性的、变化大的，不一定在岗位职责中，或岗位职责不够具体。 2、归纳原则：影响较大的、较重要的、必须完成且很难完成的工作。,ONE: 归纳考核项目 从组织要求中归纳 1、有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从组织发展的现状来看，需要考核。 2、行业不同，组织要求的项目不同；发展阶段不同，组织要求的考核项目不同。,ONE: 归纳考核项目 职责描述是整体，不够细致 工作计划是局部，不够宏观 组织目标是对以上的补充,TWO: 列举计算公式,THREE: 界定项目内涵 为什么要界定项目内涵？ 考核者、被考核者及考核数

3、据的提供者之间就考核标准达成共识的过程，是考核顺利、有效进行的基础。,THREE: 界定项目内涵,界定步骤,FOUR: 确定项目目标 1、最低目标的设立 是组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大的损害，当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为0 2、最高目标的设立 是现实中有可能实现的目标，但难度非常大，当绩效结果高于这个数据时，该项考核得分为配分的120%或150% 3、考核指标的设立 是组织的正常期望，并且70%的人通过正常努力可以达到的指标，当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的100%,FOUR: 确定项目目标 方法 1、内部历史数据法 2、外部竞争数据法 3、假设

4、求证法 需要考虑的因素 1、分解公司目标数据 2、同行数据 3、国家标准或法律法规 4、公司目前所处的现状 5、顾客的要求 6、公司的现有资源情况,FIVE: 权重项目配分 1、配分原则 体现项目的重要程度 根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的分数越高 突出业务重心导向 做到全面兼顾 体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高,FIVE: 权重项目配分 2、配分方法 经验法 权值因子判断法,各个项目一一对比，非常重要4分，比较重要3分，同样重要2分，不太重要1分，很不重要0分。,FIVE: 权重项目配分 权值因子判断法 成立评估小组对项目进行评分后，进行数据汇总，计算出评分总计、平均

5、评分、权值，并对权值进行调整。权值=该项平均评分/24,FIVE: 权重项目配分 3、配分注意事项 权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的发展重点。如考虑企业销售的淡、旺季 权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的,SIX: 制定评分规则 1、制定评分规则的方法 经验增减法 间歇增减法 正反比例法 难易折线法 扣分制法,SIX: 制定评分规则 1、制定评分规则的方法,SIX: 制定评分规则 1、制定评分规则的方法,SIX: 制定评分规则 2、制定评分规则的原则 要体现责任关联索赔原则，即绩效考核评价的过程，如出现造成被考核者的绩效低的责任人为其他人员，则该考核项目的被扣

6、分数又被考核者承担20%，责任者承担80%（如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分则无需重复扣分）,SEVEN: 定位数据来源 解决数据来源问题，注意以下四点： 避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门，防止考核数据做假 分子分母的每一个数据都应有具体的来源，便于及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善 数据来源于多个岗位或部门要甄别 多个部门相互提供绩效数据要验证,SEVEN: 定位数据来源,各部门相互提供绩效数据表举例,EIGHT: 区分考核周期,一、绩效结果的运用 调整工资 分配奖金 分析培训需求 人事调整 制定员工职业发展计划,二、绩效等级的划分方法 强迫分配法 将考核结果强制分为几个等级，并规定被考核者在每个等级中所占的百分比 绝对标杆法 规定每个等级的分数或者分数段，根据预定的绩效分数来划分等级，而不考虑该分数段的人数 综合交错法 先用绝对标杆法对部门进行考核，将部门分为若干个等级；然后用强迫分配法对部门内的员工进行分级,三、绩效改善面谈 绩效改善面谈对绩效考核非常重要，面谈时可遵循六个步骤