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1、1,生产运作管理,第八章 综合生产计划,生产计划,3,导言,计划是管理的首要职能，没有计划，企业内的一切活动都会陷入混乱。 需要计划来指挥企业生产运作的各项活动。,生产计划在企业运作过程中的位置？ 生产计划有哪些？ 如何编制企业生产计划？,计划管理,计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对未来一定时期内的工作作出安排的活动。 计划管理：按照计划来管理企业的生产经营活动。 编制计划 执行计划 检查计划完成情况 拟定改进措施,企业计划的层次,长期计划 产品或服务的发展方向、规模、选址布置； 为战术层计划提供了生产能力的限制。 中期计划 确定目标，例如产值、产量、品种、利润等。 短期计划 日常生产经

2、营活动安排，例如任务分配、作业平衡、作业排序、批量确定等。,企业战略规划,业务规划,生产计划,综合计划,主生产计划（出产进度计划）,财务计划,营销计划,资源计划,需求管理,需求预测,物料需求计划,采购计划,劳动力与生产排程,存货状 态数据,材料单,劳动力与顾客排程,长期计划,中期计划,短期计划,生产计划,生产什么产品产品名称、零件名称 生产多少数量或重量； 在哪里生产部门、单位； 要求什么时候完成时间、交货期。,生产计划与控制系统的构成,企业的基本职能是生产，要使企业能够可持续的发展，必须有一个有效的生产计划与控制系统（Manufacturing Planning and Control,简称

3、MPC）来对整个企业的生产活动进行计划和控制。 它主要包括有效的管理物料流、充分利用人员和设备、快速响应顾客的需求等,细能力计划,供应商系统,车间系统,物料 和能力计划,详细物料计划 （采用MRP）,年度生产计划 /主生产计划,资源计划,销售和 经营计划,需求管理,市场,MPC系统的 基本结构,生产计划的层次,包括生产计划大纲(Aggregate Planning，综合计划)、产品交付计划(Master Schedule)和产品出产计划(Master Production Schedule, MPS，一般译成主生产计划) AP以假定产品为计划对象； MS和MPS以具体产品和工矿配件为计划对象。

4、,综合计划 主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述。(主要是生产计划指标的确定) 主生产计划 主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内的生产数量，包括进行商品出产进度安排等。 物料需求计划 主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料及其它资源的及时供应。,生产计划的层次及特征,制定计划的 一般步骤,拟定多个可实现目标的方案，按照一定的标准，选择一个方案,检查目标是否达到，如果没有达到，检查原因，反馈并修改计划,根据国内外政治、经济、社会和技术因素综合预测,1外部环境 2内部条件,根据上期计

5、划执行结果，制定具体的目标，如市场占有率，利润目标等,滚动式计划的编制方法,优点： 1.使计划的严肃性和应变性都得到保障； 2.提高了计划的连续性。 缺点： 1.工作量大。,15,主要内容,生产能力计划 生产大纲的制定 产品出产计划的编制 案例讨论,16,1 生产能力计划,生产大纲（综合计划）的编制的主要任务之一是使得任务和生产能力协调。 生产能力是运作系统在一定时间内可以实现的最大产出量。 制造业：产品最大数量 服务业：顾客人数 对于流程式生产，生产能力是确定的； 对于加工装配式生产，生产能力是模糊的。 为什么？,生产能力的概念 广州本田的生产能力将达到36万辆; 成衣产量为1998-199

6、9年6.7亿件; 美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万台的空调生产基地 ; 到2003年底，我国钢铁生产能力将达到2.5亿吨; 原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万吨/年，年产润滑油25万吨。,生产能力的类别,国外将生产能力分成固定能力(Fixed capacity)和可调整能力(Adjustable capacity)两种： 前者指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限；后者是指以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力。 工业企业的生产能力是指直接参与生产的固定资产的生产能力，即固定能力。在查定生产能力时，不考虑劳动力不足或物资供应中断等不正常现象。,生产能力有设计能力、

7、查定能力和现实能力之分。 设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量。 查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力； 现实能力为计划年度实际可达到的生产能力，是编制生产计划的依据。,1. 设计能力是企业制定长期规划、安排基本建设和技术改造的重要依据。 2. 现实能力是企业编制生产计划的依据，也可以说它是计划期生产任务与生产条件平衡的依据。,测定生产能力的程序,1.确定企业的专业方向和生产类型 确定企业的专业方向和产品品种、数量方案及台式定额。 2.分别计算设备组、工段时间和车间的生产能力 3.进行全厂生产能力的综合平衡 从基层开始自下而上地进行。首先是各生产线、各设备组的生

8、产能力，接着是各工段的生产能力，然后是车间的生产能力，最后是确定企业的生产能力。,生产能力的计量单位,对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。 对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示（适用于：产品品种单一的大量生产类型企业）; 大批生产，品种数少，可用代表产品数表示; 多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示 。,代表产品,适用于产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。 选择其中劳动总量最大的一种作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力。 换算步骤： 计算产量换算系数: Ki：i产品产量换算系数；

9、 ti ：i产品台时定额; t代：代表产品台时定额,将i产品产量换算为代表产品产量,若企业产品品种较多，结构、工艺、劳动量差别较大，难以确定代表产品，这时怎么办？,假定产品,由各种产品按其总劳动量比重构成的一种假想产品 适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业 换算步骤： 将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产品,假定产品的台时定额,i产品的台时定额,i产品的具体年计划产量,各种产品年总产量之和,i产品的换算系数,i产品产量换算为假定产品产量,假定产品换算举例,如何换算？,讨论,假定产品年产量之和等于具体产品年产量之和。 编制生产计划时，先利用假定产品进行优化，再换算成具体产品，换算时

10、只需要乘以权重,生产能力和生产任务(负荷)的平衡,平衡流程 用产品数和用台时数。 产品数法是将设备的有效工作时间用于生产某产品的最大数量（即设备的生产能力）与生产任务的产品数（需求产量）比较。 台时数法是将某设备年有效工作小时数与某设备生产任务时的台时数比较，可知能力是否够。,台时数法,多品种产品生产企业平衡方法 使用代表产品或假定产品，利用台时数计算 将j设备年有效工作时间与j设备生产任务台时数比较，可知能力是否够。,编制生产能力计划,举例,某企业生产A、B两种产品，其工时定额和产品出产预计划如下表所示：,1.计算19号和52号加工中心的工作负荷。 2.调整产品出产预计划使得生产量更加平衡，

11、要求1月结束前至少完成400台A产品，5月结束前完成750台A产品和1100台B产品。,负荷调整,如何进行负荷平衡？,非均匀需求的处理,市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业的生产能力又是相对稳定的，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需求的策略。 处理非均匀需求可以通过市场营销的办法，如变动价格、促销、推迟交货等；也可以通过生产运作的办法，如加班加点、改变库存等。,改变需求,1、通过改变价格转移需求 通过价格差别转移高峰需求，如：电费，机票，过桥费等 2、推迟交货 有失售的损失和失去顾客的危险,改变能力,改变劳动力数量：任务重的时候多雇职工，反之少雇职工 非专业性工作可行，反之不可行 解雇职工会

12、受到法律限制和工会、职工的反对 职工为最重要的竞争资源，而不是一种可变成本 忙时加班加点，闲时培训 容易实行，稳定的职工队伍、增加职工收入 使人厌倦、降低工作效率和质量，引起安全事故 闲时培训 ，提高技能 利用半时职工 “钟点工”,利用库存调节,需求率,其他改变能力的策略,转包 改变“自制还是外购”的决策,返回目录,2 生产大纲的制定,生产大纲的制定过程,混合使用,数学方法 非正规方法,生产大纲的制定方法 （1）正规的数学方法 如线性规划、线性决策法则等。 （2）非正规的方法 常用的是反复试验法,混合使用,举例,【例】某公司产品每件加工需20小时，工人每天8小时，雇佣1个工人需300元，裁减1

13、个工人需200元，安全库存1000件，库存维持费6元/件*月。假定每年的需求类型相同。,仅改变工人的数量,加上安全库存的费用，总费用为20,0000元！,仅改变库存水平,一年252天需要生产24200件产品，平均每个工作日生产96.03件； 总计工时=96.0320=1920.63小时；每天需要工人=1920.63/8=240.08人，取241人；则平均每天生产2418/20=96.4件产品。,混合策略（改变生产率）,可通过反复试验获得满意策略，但不能保证获得最优策略！,返回目录,3 产品出产计划的编制,由生产大纲到产品交付计划和产品出产计划 生产大纲是基于假定产品或代表产品的，因此需要将假定

14、产品或代表产品转换为具体产品； 生产大纲产品交付计划和产品出产计划； 产品交付计划规定了向顾客交付的产品的具体型号、规格和交付时间； 产品出产计划规定了要生产的产品的具体型号、规格和出产时间。,举例,产品出产预计划是物料需求计划(MRP)的输入。 问题：如何得到产品出产预计划？,生产大纲,产品交付计划,产品出产计划的两种情况,备货型生产企业(MTS) 订货型生产企业(MTO),备货型生产企业产品出产计划的制定,备货型生产企业编制生产计划的核心内容 确定品种和产量 1、品种的确定 确定品种可以采取收入利润顺序法。收入利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上。,如何

15、选择产品？,2 产量的确定,品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用线性规划方法。,产品出产期的安排-大量大批企业,生产的直接目标是补充成品库存。可以采用改变库存水平的策略。分配各季各月产量的方式： 均匀分配方式。将全年计划产量按平均日产量分配给各月。 均匀递增分配方式。将全年计划产量按劳动生产率每季(或每月)平均增长率，分配到各月生产。 抛物线递增分配方式。将全年产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢的递增方式安排各月任务。,产品出产期的安排-成批生产,品种较多，各种产品产量多少相差较大，不能采用大量大批生产企业的方式安排生产。具体方法有： 对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期安排，以

16、减少库存。 对于产量大，季节性需求变动小的产品，可按“细水长流”方式安排。 对于产量小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用，确定投产批量，做到经济合理。 同一系列中不同规格的产品，当产量较少时，尽可能安排在同一时期内生产，这样可以集中组织通用件的生产。,返回,订货型生产企业产品出产计划的制定,单件小批生产与大量大批生产低成本、高效率与高质量的特点不同，以其产品的创新性与独特性，在市场中牢牢地站稳了脚跟。其原因主要有三个 ： 专用设备的生产； 新产品只能是单件小批生产方式； 大型生产资料的生产。 单件小批生产，由于订单到达具有随机性，产品往往又是一次性需求，决定了生产大纲、作业计划的编制和接受订

17、货决策息息相关。,品种的确定,小批量产品可用线性规划来确定品种和数量；单件生产可采用0-1整数规划来确定接受的品种。 【例】已接到A、B、C三种订货，其加工时间和可获取利润如下所示，能力工时为40时间单位，应该接受哪些品种最有利？,可用Excel求解！,价格的确定,成本导向法 以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金、得出产品价格的一种定价方法。 市场导向法 按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。 单件小批生产的机械产品，一般采用成本导向定价法。首次生产的产品，往往采取类比的方法来定价。,交货期的确定,出产期和交货期的确定对单件小批生产非常重要。 CON RAN TWK SLK NOP,收益管理,对具有不同需求的顾客采取不同的产品或服务定价，以产生最大收益的综合计划策略。 对细分市场进行差别定价，优化资源配置。 【例】某酒店拥