企业战略管理(3)11-3-21.ppt

1、战略管理,第三章 内部组织：行动、资源和能力 2011-3-21,第三章 内部组织：行动、资源和能力思考题：,1.了解企业研究和理解其内部环境的必要性。 2.定义价值，并了解其重要性。 3.描述有形资源与无形资源两者之间的差异。 4.定义企业的能力，并阐述企业提高其能力的过程。 5.描述用于决定企业的资源和能力是否属于其核心竞争力的四个标准。 6.解释如何运用价值链分析来识别并评估企业的资源和能力。 7.定义什么是外包，并讨论企业进行外包的原因。 8.讨论企业的内部优势和劣势的重要性所在。,第三章 内部组织：行动、资源和能力一、内部组织的分析,企业很难寻找到有效的方式开发出一种适用于任何时期的

2、竞争优势，应试图建立比其他企业更具有持续性的竞争优势。 当企业运用独特的资源、能力和核心竞争力以实施其战略时，企业发展可持续竞争优势的可能性将会增大。,第三章 内部组织：行动、资源和能力一、内部组织的分析,研究和理解企业内部环境的必要性如下： 只有当企业能够有效地开发出自己独一无二的核心竞争力，并将这些核心竞争力集中起来，对外部环境中的机遇加以利用，希望为顾客创造更大的价值时，企业才能够具备足够的战略竞争力，并获得超额利润。,第三章 内部组织：行动、资源和能力一、内部组织的分析,价值(Value)：是由一项产品的功能特性和顾客愿意为之支付的产品属性来衡量的。 例如：XX自助餐厅的顾客愿意购买物

3、有所值的食品，因为非常健康，且餐厅提供的服务也非常快捷。 具有竞争优势的企业为顾客提供的价值往往会胜过竞争者提供的价值。 归根结底，为顾客创造价值是企业能够获得超额利润的来源。,第三章 内部组织：行动、资源和能力一、内部组织的分析,内部组织分析中的挑战 企业在制定与资源、能力及核心竞争力相关的决策时，可能遭遇的困难包括三个方面：不确定性、复杂性以及组织内部的冲突。 不确定性：与总体环境、行业环境、竞争者的行为以及客户偏好这些方面的特征相关； 复杂性：与企业环境的形成及对环境的理解二者之间的相关因素有关； 组织内部的冲突：发生在那些制定管理决策及受管理决策影响的人们之间；,第三章 内部组织：行动

4、、资源和能力一、内部组织的分析,在进行判断时，决策的制定者们往往要承担智力上的风险； 在当代的竞争格局中，高层人员的判断能力会成为一种尤其重要的竞争优势来源； 从长期来看，有效地判断会帮助企业赢得极高的声誉，并使利益相关者始终保持对企业的忠诚？,第三章 内部组织：行动、资源和能力二、资源、能力和核心竞争力,资源、能力和核心竞争力构成企业竞争优势的基础 企业应当将各项资源结合起来开发自身的组织能力 能力是企业核心竞争力的来源 核心竞争力是企业竞争优势的根基所在 例如：亚马逊网站,第三章 内部组织：行动、资源和能力二、资源、能力和核心竞争力,资源：从广义上说，资源涵盖了一系列的个人、社会和组织现象

5、。 一种竞争优势通常要以几种资源的独特组合作为建立的基础。 企业资源分为有形资源与无形资源两种。,第三章 内部组织：行动、资源和能力二、资源、能力和核心竞争力,有形资源(tangible resources)：指那些可见的、能够量化的资产。 财务资源：借款能力、产生内部资金的能力 组织资源：正式的报告结构、正式的计划、控制和协调系统 实物资源：企业的厂房和设备的地址以及先进程度、获取原材料的能力 技术资源：技术的含量，如专利、商标、版权和商业秘密等,第三章 内部组织：行动、资源和能力二、资源、能力和核心竞争力,许多有形资源的价值可在财务报表中得到反映； 有形资源的价值是有限的，企业很难从有形资

6、源中获取额外的业务或价值； 尽管有些有形资源（生产性资产）是有形的，但使用这些资产的很多流程是无形的。 例如：与制造设备这样的有形资源相关的学习过程以及潜在的专有流程都拥有独特的无形资产性质，例如质量控制流程、生产流程、现金技术等。,第三章 内部组织：行动、资源和能力二、资源、能力和核心竞争力,无形资源(intangible resources)：指那些深深根植于企业的历史之中，长期积累下来的资产。 人力资源：知识、信任、管理能力、组织管理 创新资源：创意、科技能力、创新能力 声誉资源：客户声誉；品牌；对产品质量、耐久性和可靠性的理解；供应商声誉；有效率的有效果的、有效果的、支持性的和双赢的关

7、系以及交往方式,第三章 内部组织：行动、资源和能力二、资源、能力和核心竞争力,无形资源是一种更高级、更有效地核心竞争力来源； “相对于实物资产来说，企业的成功更多地取决于先进的知识和出色的系统能力。此外，管理人力资源的能力以及把人力资源转变为有用的产品和服务的能力正在迅速成为这个时代中一项非常关键的管理技能。” 由于无形资产更不可见、更难以被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，企业就更愿意将无形资产作为自己开发企业能力和核心竞争力的基础。 无形资产的价值可以得到更大程度的利用。 例如：员工之间的知识共享等,第三章 内部组织：行动、资源和能力二、资源、能力和核心竞争力,能力：当企业对资源进行合理的

8、组合来完成一项或一组具体的任务时，企业的能力就产生了。 企业的能力是通过企业内部的人力资本对信息和知识的开发、传送和交流为基础的。 总是会随着时间的推移而不断演变和发展。 企业在开发并使用自己的能力，并最终创建核心竞争力时，人力资本的作用是不可低估的。,第三章 内部组织：行动、资源和能力二、建立核心竞争力,企业获得可持续竞争优势的四个标准： 有价值的能力：指那些能够帮助企业在外部环境中通过利用机遇或降低威胁而创造价值的能力。 例如：通用电气在金融服务领域形成了一种有价值的能力，主要通过收购形成了强有力的竞争能力，并凭借整合新收购企业，成功塑造了核心竞争力。 稀有的能力：指那些至多只有极少数的竞

9、争对手能够拥有的能力。,第三章 内部组织：行动、资源和能力二、建立核心竞争力,难以模仿的能力：指其他企业不能轻易建立起来的能力。 1、历史的：独特而有价值的组织文化或品牌； 2、模糊性因素：竞争力的原因和应用不清楚； 3、社会复杂性：经理、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊； 不可替代的能力：指那些不具有战略对等性的能力。 只有当这四种标准都得到满足的时候，企业才能获得一种可持续的竞争优势。,第三章 内部组织：行动、资源和能力三、建立核心竞争力-价值链分析,价值链分析能够帮助企业理解运营环节中，有哪些能够创造价值，又有哪些无法创造价值。 只有当企业经营过程中所创造的价值大于其耗费的成本，企业

10、才可以获得超额利润。 企业的价值链可以被分解为主要活动和辅助活动。 价值链表明一种产品如何从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程。,第三章 内部组织：行动、资源和能力三、建立核心竞争力-价值链分析,检查主要活动的价值创造能力： 内部物流：原材料处理、库存、存货控制、接收、储存和分配原材料； 运营：把输入的物资转换为最终产品所必需的行为。加工、包装、装配、设备维护及其他运营行为； 外部物流：包括收集、储存以及发送最终产品给客户的行为。这些行为的例子包括最终产品的仓储、原材料的处理及订单处理； 市场营销及销售：为客户提供采购产品的方式的行为以及诱导他们采购的行为。为了有效地推广和销售产品，企业开

11、发了广告和促销活动，选择合适的配送渠道以及选择、发展和支持它们的销售队伍； 服务：用于维持和扩大产品价值的行为。企业会参与一系列与服务相关的行为，包括安装、修理、培训和调试。每种行为都必须与竞争对手的情况作对比。由此，这种行为可能会超过或不如竞争对手或与竞争对手相同。,第三章 内部组织：行动、资源和能力三、建立核心竞争力-价值链分析,检查辅助活动的价值创造能力： 采购：购买企业生产产品所需材料的行为。采购的物资包括生产过程中要消耗的材料（如原材料以及固定资产机器、实验设备、办公设备、办公楼等）； 技术开发：用于改进企业的产品以及生产产品的过程的行为。技术开发采用很多种形式、如改良设备、基础研究

12、和产品设计以及服务等； 人力资源管理：包括设计所有员工的招聘、聘用、培训、职业发展以及工资薪酬的行为； 企业基础设施：包括总体管理、计划、财务、会计、法律支持、政府关系这些对整个价值链起支持作用的行为。通过企业基础设施，企业不断地识别外部机会和威胁，识别资源和能力从而支持核心竞争力。每种行为都必须与竞争对手的情况作对比。由此，这种行为可能会超过或不如竞争对手或与竞争对手相同。,第三章 内部组织：行动、资源和能力三、建立核心竞争力-价值链分析,有时企业会通过某种独特的方式重整或重组价值链 例如：联邦快递(FedEx)-即通过重整它的实物外流方式（主要活动）以及昼夜配送的人力资源管理（辅助活动）而

13、改变了其配送业务的性质，并在这种改变中为自身创造了价值。 互联网已经使很多企业的价值链在诸多方面发生了改变。一个关键的原因是互联网影响了人们之间的交流、查找信息以及购买产品和服务的方式。,第三章 内部组织：行动、资源和能力三、建立核心竞争力-价值链分析,对企业执行主要活动和辅助活动的能力进行评级是一项颇具挑战性的工作、是需要判断力的。 当今还没有必然正确的模型或规则可以在这个过程中通用。 如果企业的某些资源和能力并不能被视为竞争能力和竞争优势的来源，企业应当对它的主要活动和辅助活动作何处理呢？,第三章 内部组织：行动、资源和能力四、外包,外包(Outsourcing)：指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。 有效的外包可以使企业提高灵活