制程管理.ppt

1、第八章 製程管理：供應鏈管理之剛好即時和全面品管問題,製作者：莊育詩,本章綱要,剛好即時和供應鏈管理 剛好即時之元素 降低浪費 剛好即時夥伴關係 剛好即時佈置 剛好即時存貨 剛好即時排程 持續改善 勞動力的承諾 JIT II 全面品質管制和供應鏈管理 全面品管的元素 專注於顧客,勞動力參與 戴明的方法 葛羅斯比的方法 裘蘭的方法 馬爾孔波利吉國家品質獎 國家標準組織的ISO 9000品質標準 全面品質管理之工具 流程圖 檢核表 柏拉圖 特性要因圖 統計製程管制,簡介,於1990年代，供應鏈管理混合已經在使用的各種技巧： 快速回應（Quick response，QR）- 速度 & 彈性 有效率顧

2、客回應（Efficient Consumer Response，ECR）- 速度 & 彈性 JIT 持續減少浪費 日本策略聯盟關係（Keiretsu Relationships）- Including suppliers in JIT/TQM efforts 品質是JIT完成低成本、高品質和降低全程時間的必須元素和結果 供應鏈管理需要使用JIT & TQM貫穿其供應鏈,剛好即時和供應鏈管理,剛好即時之元素 降低浪費 連續改善 在整個供應鏈中，平衡物料的流動與顧客的需求 通路整合（Channel integration）- 延伸這些策略聯盟到供應商的供應商和到顧客的顧客 第一階段 - 公司為內部

3、聚焦，組織功能個別管理。儲糧室效應（Silo effect）造成該公司反應積極，而且是短期目標導向 第二階段 - 公司已經開始整合努力和內部功能間的資源 第三階段 - 連接供應商和顧客到公司的製程中 第四階段 擴大該公司供應鏈的影響力，超過立即或第一階的供應商和顧客,剛好即時和供應鏈管理 續,剛好即時元素 降低浪費 公司降低成本和提高價值到其所提供的產品和服務，以減少生產系統的浪費 浪費泛指多餘的等待時間、存貨、物料和人員移動、製程步驟、變異能力，和任何無附加價值的活動,剛好即時和供應鏈管理 續,剛好即時元素 剛好即時夥伴關係 焦點公司、其供應商，和其顧客開始合作以消除浪費、降低成本、提升品質

4、與顧客服務 JIT採購包含運送較小的數量, 運送準時、運送到正確的地點、數量正確 公司努力開發這些互惠的JIT夥伴關係予其關鍵供應商。相互依賴性和相互利益發生於所有這些JIT夥伴關係,剛好即時和供應鏈管理 續,剛好即時元素 剛好即時存貨 降低存貨水準可讓公司的問題浮出表面 一旦這些問題被發現，他們便能夠解決 最終結果是以較少的存貨投資來平順的運作該公司,剛好即時和供應鏈管理 續,剛好即時元素 剛好即時排程 小批量的排程降低成本有： 減少採購WIP和完成品存貨來降低成本 使公司更有彈性來符合顧客需求 小生產批量是利用看板（kanbans）來完成。看板在日文中是卡的意思，針對JIT的使用，它則表示

5、一種信號來採購或釋放原物料到生產系統中,剛好即時和供應鏈管理 續,剛好即時元素,剛好即時和供應鏈管理 續,剛好即時元素 持續改善(Kaizen) 持續找尋方法來降低供應商運送和品質問題，例如機器故障問題、設置問題和內部品質問題 勞動力的承諾 管理人員必須提供附屬的技巧、工具、時間和其他必須的資源，以辨識問題和執行解答,剛好即時和供應鏈管理 續,剛好即時元素 剛好即時 II 供應商夥伴關係和賣方管理存貨（ vendor-managed inventories ）的延伸 供應商的員工進駐買方公司的採購部門，像買方和供應商的代表一般執行的情況，這個人員被賦予買方公司員工的所有權利和任務 他（或她）監

6、督存貨水準，下採購訂單，參與產品設計和價值分析（value analysis ）團隊,全面品質管理和供應鏈管理,TQM是涵蓋全企業的哲學，包含供應商和顧客 全面品管的元素 專注於顧客 符合內部顧客（供應商和顧客）的要求，令公司能夠符合外部顧客的需求 勞動力的參與 高階經理人必須承諾品質的改善，管理人員必須作為模範 員工活力化 - 鼓勵思考框框之外的事情 團體活動是品管圈的概念（quality circle concept）,全面品質管理和供應鏈管理 續,戴明的方法 建立一致性的目的以改善產品和服務 採用新的哲學 停止依賴檢查以提升品質 終止基於價格來獎勵事業的實務 經常性的改善生產服務系統 實

7、施在職訓練 展現領導能力,消除恐懼，而使得每個人能有效工作 拆除部門間的障礙 於勞動力上消除口號、標語及目標 消除配額和目標管理（MBO），而以領導力取代 消除障礙，誇讚工作精神 建立積極的計畫於教育和自我提升 使得每個人能夠工作且完成轉型,全面品管的元素,全面品質管理和供應鏈管理 續,全面品管的元素 克羅斯比的方法 - 四個品質絕對 品質的定義是符合需求 品質的系統是預防 表現的標準是零缺點 品質的衡量是不符合規格的價格,全面品質管理和供應鏈管理 續,全面品管的元素 裘蘭的方法 品質規劃 - 辨識內部和外部顧客，決定其需求及開發產品以符合這些需求。管理者設定短期和長期目標，建立優先順序，與前

8、面計畫比較結果 品質控制 - 決定控制什麼，建立績效衡量和標準、績效衡量、解釋真正衡量和標準的差異，假如必須的話則採取行動 品質改善 - 顯示改善的需求、辨識改善專案、組織該專案的支持、診斷原因針對原因執行治療、提供控制以維持改善,全面品質管理和供應鏈管理 續,目的 刺激公司提升品質和生產力 承認其公司在品質的成就 建立要素和指導原則，使公司能夠獨立的評估其品質改善的努力，以及提供範例和指導原則給與這些想要學習如何管理和改善品質及生產力的公司,全面品管的元素 馬爾孔波利吉（Malcolm Baldrige）國家品質獎 -,全面品質管理和供應鏈管理 續,審查目錄 領導力 策略性規劃 顧客和市場焦

9、點 資訊和分析 人力資源的焦點 程序管理 商業結果,全面品管的元素,全面品質管理和供應鏈管理 續,全面品管的元素 國際標準組織的ISO 9000品質標準 品質管理原則 顧客焦點 領導力 人員的參與 程序方法 系統方法的管理 連續改善 實際的方法來制訂決策 供應商關係相互的益處,全面品質管理之工具,流程圖 - 流程圖使用有注視的格子代表製程活動元素，以顯示產品或顧客的流程貫穿該程式 檢核表 - 允許使用者決定某特定問題的頻率 伯拉圖 該圖可以有組織的型態來展示資料，指示程序問題從最高到最低程序嚴重者 特性要因圖 - (魚骨圖 or Ishikawa圖) 能夠用來輔助腦力激盪，及分離問題原因,全面

10、品質管理之工具 續,全面品質管理之工具 續,全面品質管理之工具 續,全面品質管理之工具 續,全面品質管理之工具 續,統計製程管制 (SPC)- 允許公司視覺的監督製程表現，比較表現與渴望的水準或標準，而且採取快速矯正步驟，在製程變異程度出乎控制之外，且損害了產品、服務和顧客關係 公司收集製程表現資料，建立管制圖（control charts）以監督製程的變異能力，然後收集長期該製程之樣本量測,全面品質管理之工具 續,統計製程管制(SPC) 續- 變異 製程量測的變異可以是自然變異（natural variation）或是可指派變異（assignable variations） 自然變異是可期待

11、的環境雜訊或自然變異 可指派變異是指這些可以追蹤的特別原因，其能受到辨識且排除 樣本 樣本的量測可以是變數資料（variable date）或屬性資料（attribute data） 變數資料是連續性的，如體重、時間和長度 屬性資料表示某些屬性的呈現，如顏色、滿意度、工作能力、美麗,全面品質管理之工具 續,變數管制圖（Variable Control Charts）- 當量測和劃製變數製程資料，需要兩種型態的管制圖： X圖是用來追蹤樣本平均的中央趨勢 R圖是用來追蹤樣本的範圍 蒐集資料（提供製程已經在控制內，且運作良好） 針對每個樣本計算其均值（X）和範圍（R） 計算整體樣本的均值（X）和平均

12、範圍（R），這些均值可以用來計算管制上限和下限 利用均值和管制界限來建立管制圖,全面品質管理之工具 續,全面品質管理之工具 續,製程能力 公司利用其製程能力指標，或Cpk 指標，能夠監督目前的製程變異及其未來變化 Cpk 衡量渴望製程變異比較真正製程變異的比值 製程必須在控制之下（或自然變異呈現） Cpk = 1.0表示製程有能力製造產品於管制界限內99.73%的時間 Cpk值比1.0大表示更少的瑕疵 Cpk值小於1.0則表示有潛在問題，而且表示該製程可能無法於管制界限內製造,全面品質管理之工具 續,允收抽樣 當從供應商處接受到產品時，樣本能從每批單位中取得，而且以品質接收標準來衡量 抽樣遠比

13、全檢來得省時，已決定出貨或進貨產品的品質 生產者風險 當一買方拒絕良好品質的運貨，是因為樣本品質水準沒有符合接受標準（第一型錯誤） 消費者風險 當一買方接受低劣品質的貨品，因為樣本沒有符合接受標準（第二型錯誤）,請解釋為什麼成功的供應鏈管理JIT如此重要。 請柬要解釋JIT的主要考量和目標。 查看表8.1，你認為目前Wal-Mart在哪一階段?地區性的三明治店又如何? 從少數供應商處實施小、經常性採購的優缺點為何?我們如何克服缺點? 什麼是群組工作單元?它們對JIT為何重要? 為什麼JIT的佈置應該視覺化? 降低批量和提升設置，在多數的JIT公司是很普遍的實務，為什麼?,問題與討論,什麼是看板

14、?而且為什麼它們用於JIT? 什麼是持續改善(kaizen)?為什麼它對成功的JIT如此重要? 利用JIT II供應商關係之優缺點為何? 為什麼在TQM中，顧客如此重要? 與美國品質學會所定義之品質相比較，你對品質的定義為何? 請描述三種能夠提升您就讀大學之品質的方法。 戴明管理理論對品質有何作用? 戴明14點原則和克羅斯比14個步驟有何不同? 審視波利吉獎獲獎者之清單(如表8.7)，你認為這些公司有高品質的產品嗎?它們現在成功情形如何?,問題與討論,檢視波利吉獎的7個資訊分類，你的公司在這些領域的成就為何(利用大學或你最近的工作)? 建立你就讀之大學註冊程序的流程圖。 針對註冊程序太長這個問題建立特性要因圖。 一製程能否展示在管制界限內，但仍然被認為是失