MTP培训教材--管理与控制 PPT课件

1、管理培训计划，管理培训课程，1，第一章，管理的基础，2，第一讲，管理的基本概念，管理的基础可以带来“企业”组织的成长和繁荣，而危机也是存在的。企业组织的成败在于管理者的行为。管理的基本理念你的工作是把整体力量与部署和相关人员结合起来，完成组织和工作岗位上的工作，实现整个部门的目标和目的。对待老板的方式在分析问题和思考解决方案时提供完美的帮助。你的老板只需要对这个解决方案做出是或否的判断。老板应该接受“答案(计划)”而不是“如何做好的问题”。如果你站在你老板的立场上，你敢用你所有的地位和名誉来保证这个奖项吗，盖章和盖章？管理的定义管理是经济、高效、有效地使用企业内外的所有经营资源，以实现组织的目

2、标和目的。管理人员的职位，职责(职能)，其他部门的同事，管理层次，高级管理人员，经理，部门，部门，部门，部门，市场，客户的外部环境，四个层次的管理和综合业务的改进，管理下属的培养和激励管理人员的基本心态1。管理时的基本心态1。愿意实现2。打破现状。概念-使命感4。效率意识。原则和原则6。科学方法。正确的判断，明智的管理，始终全面的管理。在意识的指导下，什么是效率意识？消除“浪费”、“不平衡”、“过渡和勉强”，追求有效率，追求经济效益(成本与营业额之比)，追求效率，正确、快速、安全和舒适，正确：正确方法：提高服务质量，速度：缩短工作时间和施工周期，严格遵守交货期限，安全：预防事故、灾难、确保安全

3、、预防疾病、保持低健康、降低成本、舒适、预防疲劳、轻松愉快、增强工作意愿、10、讲座2、 组织和运作的原则，组织和运作决定了下属的责任，让他知道并给他们执行业务的自由裁量权，也就是说，创造下属把工作作为自己的任务并挑战它。组织的形式和特点，组织的基本类型，线性组织，优势1 .每个人的权力和责任都很明确2 .指挥迅速而彻底，不容易出错3 .规则和秩序很容易遵守4 .运作中不需要巨额资金， 点的缺乏1横向联系和协调不够2线性系统主管需要承担不同的业务3线性系统主管的责任负担容易太重。职能型组织，优秀点1由于主管的专业工作，可以提高管理的熟悉程度，2可以根据专家的意见接受专业指导，缺少点，1指挥系统

4、可能混乱，2权力争议和协调需要时间和努力，3结果责任不明确，优秀点，1线性系统可以从员工那里得到建议和意见，因此，我们可以专注于我们的主要职责，2保持组织整体政策的一致性，3尊重员工的建议和协助，避免武断的倾向。4直线部门活动的实际情况可以通过幕布来客观评价，缺分1有时员工的行为过度，会发生越权的事情2有时直线系统过于依赖员工。或者有时，3名员工不是使用员工，而是成为对实际工作没有帮助的空谈者。直线员工组织，12，2，其他组织职能部门，组织矩阵组织，高级管理人员，部门A，部门B，部门C，项目X，项目Y，项目Z，组织运作的四个原则：工作意识的确定，工作意识的形成，工作认知的统一性、自主性和创造性

5、，每个人都想根据自己的意见工作(自我控制原则)。14，“原则的例外(本原则的确立)”决定控制范围的因素原本属于业务(对象)授权和责任授权点内的下属自己的责任。15，第3讲，管理和基准，管理和基准管理者必须把能够成为行为和判断基础的东西，并在相互理解的基础上，唤起下属的执行意愿。、16、基准的含义和类别、基准的含义、工作的目的、质量、时间、方法、成本等。特异性、适当性、对下属行为的指导方针和目标、相互理解、下属行为、判断依据、(上级)(下属)、实现目标及其比率-销售、生产、附加值、营业利润、毛利、生产预算、销售预算和固定费用预算-销售、生产、毛利、市场份额、订单量、付款回收率和新市场扩张率降低目

6、标及其比率-成品、消耗和生产减少等。停机时间、索赔、灾难和事故及其他改进目标及其比率-付款回收、产品合格率、质量、组织活动、实际行动、运行效率、有效工作率周转率目标及其比率-数量、固定资产、设备和信用等。17、基准有效性、组织全身管理部门、消除浪费、失衡，勉强保证正确、快速、安全、舒适的技术和系统的积累和传承。确保组织运作的灵活性和效率。不需要精通建立信任关系，协调起来很容易。交流和沟通很容易。有明确的评估标准。业务执行的可能数量的估计数据可以根据符号指令用作组织、计划、业务分配和控制。协调信息可以作为掌握个人指导或集体培训的必要要点的信息，并可用于改进。改革的必要点可以根据基准进行评估。期待

7、明确的基准或目标，表现可以作为自我评估，而无需他人监督，这可以成为自我激励的教材。测量标准知道必要的改进点。工作交接很容易，也很容易培养，然后人们可以根据基准进行评估。18，设置可实施的标准1。基准成为僵化的文化并且不能被遵守的原因2。使下属有意愿和责任实施基准的条件。19。第二章，业务改进和改革。第四讲，问题意识和创造力。为了应对企业组织及其自身部门内外的环境变化，管理者肩负着不断改造大山的重任。只有坚持改进和改革，才能提高组织成员的智慧和创造力。问题意识和创造力管理者有责任保持问题意识，发挥创造力，解决组织和工作场所的问题，并从事业务改进和改革。问题及其类型。消防问题2。发现问题3。预测问

8、题。你知道什么“反对创造力的话”吗？创造创造过程是指面对问题、质疑、创造解决方案、解决行动及其结果，从而实现新的价值。创造力指大脑对现状不满并创造新价值的行为。创造力是指发挥创造力的能力、力量和能量。，25，创造性发展技能关联规则(创立于亚里士多德)检查表法(奥斯本)投入产出法缺陷枚举法希望事件枚举法功能改进法，26，阻碍创造性的因素是什么？你不妨考虑一下！障碍包括：环境对事物的想法和感受、27、头脑风暴法的基本原则、创造性发展会议、不批评、欢迎自由奔放的想法、尽可能多提想法以发展他人的想法、计划和准备董事长的职责记录、对员工职责概念的评价(特点之一)、28、29、阻碍工作场所创造性的因素、1

9、。阻碍工作场所创造力的因素。老板和工作只有一个垂直的社会，在这个社会里，上级下达命令和指示。封建的职场制度只在最大的人说话时才起作用。职场制度错误越来越多，不好。制度惯性和冷酷无情忽视了人性体系。组织、工作场所的目标和指导方针不明确，也没有反馈或指导任务进行评估。责任不明确，我因失败、傲慢、自满、自卑、犹豫、害羞、墨守成规的僵化观念和保守观念、家庭问题、身心困扰、私生活挫折、工作评价低、放弃职责、尴尬而失去自信，工作中如何充分发挥创造力？第五讲，改进和改革的实践，改进和改革是企业或管理者永无止境的话题。因此，管理者需要站在最前沿。组织研究和改进为了适应组织内外和现场的环境变化，管理者应该经常研

10、究组织的运作，对其进行改革和改进，并致力于更好的组织应用。组织再讨论的焦点1。组织运作原则。员工和工作人员的意见。与其他部门的关系。对相应情况的看法。灵活的组织运作观。关于工作分配的研究，管理者应该使人和工作组织得最好，并巧妙地利用他们来提高组织效率。工作分配讨论要点1。哪项工作花费的时间最多？2.人力的使用有什么问题吗？3、是否正确使用现有技能？4.下属做的工作与他们自己的业务无关吗？5.分工是否过于详细？6.工作分配均匀吗？工作方法的改进现场工作的改进是经理和下属共同努力的结果。管理者尤其需要以身作则，不断实践，致力于工作改进的探索。选择需要改进的重点点：成本、工作量、持久性、人数、熟练程

11、度、进度和交付时间、浪费风险、疲劳、环境频率、士气、市场进度和交付时间、环境工作质量、成本、浪费工作量、风险、持久性、疲劳、人数、频率、熟练程度、工作士气、障碍类型及其消除方法当使用改进案例时，障碍类型：心理方面，仍然满足于现状的原始形式。抵制由于过时的熟练劳动力技术而导致的不投资于改进的意识。抵制那些负责改进的人和那些提出改进的人，不熟悉新方法的人，是不可接受的，很难记住没有人教的抵制等等。以及系统和其他。如果不执行改进的预算，生产技术和销售就不能与组织系统相匹配，这是不被接受的。内外环境都不成熟，不能被上级理解。讲座6，计划，企业管理“企业管理”指的是追求最合适的问题解决和合理化，以实现组

12、织目标。规划：规划意味着现在就对未来做出决定，也就是说，设定组织的条件。因此，组织的未来被托付给计划。同时，它也是一个你可以发挥创造力的地方。计划类型1。短期计划和中长期计划。部门计划和综合计划。数量计划和价值计划。架构计划和业务计划1。明确目的。掌握事实。考虑事实。制定计划。决定计划。1、老板的幻觉、怯懦和真实含义不清；2、老板的目标和政策不明确；3、不情愿的计划被拟定；4、欲望太超前。忽视实际计划5、缺乏协调6、缺乏相关人员的合作7、缺乏明确的职责、缺乏组织8、缺乏背景信息9、自满、退缩10、乐观和悲观看法11、对竞争对手的评价过高或过低12、评估技术不足和不完整13、信息分析不足。木材安

13、全14，信息系统不完善15，人为错误(错，错，错，错，错，错，错)，46，第3章，企业管理，47，讲座7，订单，订单：必须有“工作分配”和“发布订单”来建立，无论如何，下属的理解和接受命令从内心点燃了他完成任务的热情。发布命令的方法(类型)和下属的职位1。命令2。寻求帮助。征求意见。暗示5。征求意见。理想的命令方式是始终如一地、彻底地使用自己的话，以避免误解下属，激发他们的顾虑和愿望。50.第八讲，控制，控制：它意味着实现目标。包括可能出现的问题，并采取措施提前处理。计划、基准、指南、绩效发现的差异、错误纠正、绩效衡量、选择和使用控制工具的注意事项。在选择和使用它们时，它们应该与目的(目的)一

14、致，不妨碍工作(有效性)和简单(简单、实用和容易)安全性(精确性)是真实的(正确性)，掌握关键点(有效性、适宜性和目的)，不要错过它们，在正确的地方(适宜性)公平地使用它们(包括性和客观性)，而不妨碍工作的意愿(容易性和可行性)，并仔细考虑安全性(安全性)。控制过渡或缺乏控制1。过度控制或缺乏控制的原因2。过度控制或缺乏控制导致的现象。过度控制或缺乏控制的识别方法、53。下属自控、上级、下属、事实、情况、54、讲座9、协调、协调：为了活动场所工作的顺利实施，管理者与关注某个具体问题或共同髋关节的人员联系，相互交换意见，从而保持双方的和谐与平衡。协调给组织和管理带来了灵活性和流动性，这是管理者不可或缺的手段(功能)。会议的计划和准备。会议讨论。制定