有效的管理者.ppt

1、有效的管理者 美 杜拉克 著 主讲,一、德鲁克简介 1909年 生于维也纳 1929年 为英国某银行的通讯员（自由撰稿人） 1937年 移居美国，担任通用汽车、IBM等公司顾问 1942年 本宁顿学院政治与哲学教授 1950年 纽约大学工商研究院的管理学教授 1966年 有效的管理者 1974年 管理：任务、责任、实践（Management：tasks , Responsibilites , Practices）,P.F.德鲁克管理：任务、责任、实践 1974年 （Management：tasks , Responsibilites , Practices）,彼得.F.德鲁克管理：任务、责任、

2、实践 中国社会科学出版社 1987年版,1、德鲁克的著作,第1章有效性是可以学会的 第2章认识自己的时间 第3章我能贡献什么 第4章如何发挥人的长处 第5章做好优先重要的工作 第6章决策的要点 第7章有效的决策 第8章结论：必须学会有效性,有效的管理者全书结构讲解,一、为什么我们需要有效的管理者 二、什么是管理者 三、管理者面对的现实 四、对有效性的认识 五、有效性可以学会吗 六、如何培养有效性,第1章有效性是可以学会的,有效性是知识工作者的一种特殊技术 有效性在于做正确的事，并使之产生效果 思考题： 你认为“做正确的事”与“把事情做正确”的关系是什么？ 如何使你所担当的工作与“成果”挂钩？,

3、一、为什么我们需要有效的管理者,依靠知识进行工作或决策的职务 对企业经营活动及成果产生极大影响的人 或直接对成果负责的人 思考题： 你是否属于一名管理者？ 如何使你的管理工作“有效”？,二、什么是管理者,管理者的作用，就是让组织中人的努力(贡献)行为，朝着共同的目标 具体化为三项任务 具体化为三种机能 依靠三种管理机能完成三项管理任务，实现“组织与人”的对立统一,管理的任务,时间被掠夺 陷于日常事务 难以产生成果 被内部事务牵头鼻子走 思考题： 你是否被上述现实问题所困扰？ 为什么会造成这些现实问题？,三、管理者面对的现实,组织的目的在于使“平凡人干不平凡事” 通才或全才与天才一样，可遇不可求

4、 有效性在于善用“精于某一领域之人” 思考题： 你对下属是否做到了“人尽其才”？ 怎样才能使下属精于某领域？,四、对有效性的认识,有效性与个性或天赋无关 有效性与无效者难以区别 有效性是一种“干正确事”的习惯 思考题： 你认为有效性是否可以学会？ 有效性与无效的本质区别是什么？,五、有效性可以学习吗,系统地善用有限的时间 重视对他人或企业的贡献 重视上司、同僚、下属的长处 集中精力于少数“关键领域” 做正确的事,六、如何培养有效性,一、时间对管理者的压力 二、时间诊断 三、砍去浪费时间的事 四、集约分散的时间 计划留在纸上，留在美好的动机上 对最稀有的资源（时间）进行管理 应该花的时间与实际所

5、花时间不一致,第2章认识自己的时间,必须知道时间花在何处 在无贡献的工作上费时间 人际（工作）关系的调和费时间 在关键问题上（人事任命）仓促 （较长的、连续的和不受打扰的时间段） 时间压力增强的趋势 （知识劳动、响应变化与创新）,一、时间对管理者的压力,记录自己的时间“花费” （凭感觉不行） 纯粹浪费时间 （没意义的宴会） 可让人代理（授权）的事 （出差、主持会议） 别浪费他人的时间（开大会） 不作轻率的承诺 （时间、精力有限）,二、时间诊断,例外事件例常化 程序性决策（规范化） 简练与减少冗员 （四人挖沟花四天） 流程不畅 （经常开会） 组织结构设计不合理 （蒸汽涡轮机、航空发动机、原子能发

6、电机） 信息不畅、不接口,三、砍去浪费时间的事,1、专业化的管理职能工作,专业职能管理人员倾向于“优秀的石匠”诸如： 高水平的市场研究 最现代的会计制度 科学的人事管理 完善的工艺等等 企业转变成功能性王国（专业部门）的松散联盟 （与最终成果相关的管理人员相比）职能性管理人员应尽可能地少,2、管理等级制的结构,盥洗室门的故事 审计师发现“门”的花费 由售票员保管钥匙锁“门” 顾客忘记归还钥匙 申请配钥匙的费用很麻烦 砸“门”很简单 “等级结构”鼓励错误行为/禁止正确行为 高标准工艺不是目标/是实现企业经营目标的手段 上级的错误指引,3、各级管理人员的差异,立场、观点、方法 从不同视点看待同一个

7、事物（瞎子摸象） 不能都对整体目标直接作贡献 明确所在领域应有的贡献 明确所在领域必须创造的业绩 在显著影响企业生存与发展的方面，明确必要的贡献 寻求他部门的帮助 为他部门作贡献 下属是上司的一个组成部分,4、管理阶层的工资结构,工资报酬是地位与贡献的象征 工资报酬也是维护团体平衡的手段 误导管理者努力“处世” 或取悦于上司,5、思科公司的启示,IT信息技术支持下，确立数量理性权威 以理性数量指标（投入/产出），对每一个员工进行实时评估 信息就是控制 目标与实际出现“偏差”，及时纠偏 并与奖金、工资、期权股票及时挂钩 报酬收益高低相差100万元 整个组织成为一部挣钱的机器 优胜劣汰 加入企业的

8、一般动机是获取股权收益,集中注意力时间一个半小时 （集中精力处理一件值得做的事） 零星时间没有时间 （时间集约法） 维持组织运行发挥组织功能 确定预期完成时限 （紧急事件/非处理不可事件） 寻找时间溜走的原因,四、集约分散的时间,一、管理者的基本任务 二、如何使专家的工作有效 三、正确的人际关系 四、有效的会议,第3章我能贡献什么,使组织产生成果，我能贡献什么 （贡献是管理者的责任） 责任导向、贡献导向、成果导向 （跨部门、职务与专业） 贡献的方向 （直接成果、价值再发现、人才培育） 为公司造就明天的经理人才 对贡献作出承诺 （管理者洗心革面）,一、管理者的基本任务,知识工作者生产思想、信息与

9、概念 专长本身不产生“成果” （与专家的合作产生成果） 知识工作者的责任是让人理解专长 （把专长与整体联系起来） 知识工作者的责任是为成果作贡献,二、如何使专家的工作有效,积极的人际关系 （成果导向） 以贡献为宗旨 （使他职务成果最大化） 四项基本原则 （意见沟通、集体合作、自我发展、培养他人） 使别人能够利用你的知识与才干 弄清自己在集体中存在的价值 发展自我，为组织作贡献 提高自己的成就，使他人得到发展,三、正确的人际关系,弄清会议的目的 弄清话题的意义 弄清自己的作用 以贡献为宗旨,四、有效的会议,一、所需要的雇人原则 二、运用上级领导的长处 三、发挥自己的长处,第4章发挥人的长处,用人

10、所长 （以他能干什么为基础） （格兰特能打胜仗） （卡内基看到别人长处） 下级的职责不是取悦上司 合得来不是用人标准 人无完人与用人所长 （用人弱点是浪费、是虐待） 因事设人的误区（人有弱点是用人的限制因素） （职务价值发挥出来） 因人设事的误区（破坏职务工作的客观性） （按工作客观性要求人） 强调工作理性 （不是亲密关系或下属的顺从）,一、需要的雇人原则,寡妇制造者职务 （推动物与推动人） 自由创新与成长空间 扬长避短与抑长补短 （考评制度在找缺点、找岔） （发现长处，不看缺点） （不与人性/人格弱点作战） （潜力就是前途） （人品或缺点会制约长处发挥） 容忍人之短处 （成败论英雄） （“好

11、人”不是抽象的）,1、用人所长的原则（职务设计）,能人掩盖上司的无能（用人上的“问题”导向） 上司保护着无能之辈 启用被证明了的能人，激发组织成员的热情与忠诚（用人上的“机会”导向） 用人的公平与公正 （被上级剥夺了成长与成就机会） 坚决替掉不胜任者（再考虑谁来接替）,2、替代不可替代的人,帮助上司晋升是下属成功的捷径 弄清上司长处 弄清上司有效的工作方法 （读者型、听众型、政治才能等等） 使上司的短处与工作无关 不要企图让上司克服缺点 （管理者的任务不是改造人类） 适应上司的长处 （懂得怎样适应）,二、运用上级领导的长处,限制无处不在 找到自己可以/值得干的事 （解决问题，见利见效） 弄清自

12、己的有效工作习惯 （夜猫子与百灵） （不刻意模仿他人） （找出自己的特殊工作方式） 做自己擅长的事 （别人困难的事） 选择整体有效的事 （最终成果最大化）,三、发挥自己的长处,一、集中精力 二、摆脱昨天 三、主要与次要,第5章做好优先重要的工作,一次做好一件事并非易事 不要同时追两只兔子 不要低估完成一件事所需要的时间 大处着眼，小处入手，循序渐进 （可谓捷径）,一、集中精力,大处着眼在于争取明天机会 关键摆脱过去（停止已经失去价值的事） 避免为某种虚荣继续投入 避免企业有生力量被“过去”牵着鼻子走 （设定投入原则） 为新工作开始作好充分准备 （创造性地面向未来） （为新工作让路）,二、摆脱昨天,不要精力放在昨天的危机解决上 立足于创造一个崭新的明天 重视外界种种变化中的机会 摆脱现实危机，不依赖未来可能的机会 捕捉机会需要胆识 （勇气与远见卓识） 识别并延迟处理次要事情,三、主要与次要,一、有关决策的两个案例分析 二、决策过程中的几个要点,第6章决策的要点,管理行为的实质是决策行为 ATT的西奥多韦尔 （1910年） 斯隆我在通用服务的日子 （1922年）,一、有关决策的两个案例,弄清问题的性质 确定解决问题的规范 必要的妥协 实施决策的方法 搜集反馈 问题