《人力资源管理》综合案例分析题

1、人力资源管理综合案例分析问题人力资源管理综合案例分析问题案例分析问题陈娃在裕安集团人力资源部工作一年了。她第一次上任时，非常乐观。裕安集团首席执行官潘约翰将她从集团下属一家公司的管理职位上提拔。她不仅成为了人力资源主管，还成为了最高管理层。爱娃工作努力，富有创造力，给潘老师留下了深刻的印象。当她接受这个新职位时，两党都相信艾娃能够帮助公司。但是现在艾娃不那么自信了。1个案例背景介绍1.1裕安集团裕安集团成立于50年前，最初只在一个行业领域运营。经过一段时间的发展，它扩展到其他行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，向社会回报他们的利润。裕安集团是台湾的一家中型企业。公司奉行“以人为本”的经营

2、原则，声称其目标是“回报社会”和“提高生活质量”。尽管裕安集团是以家族企业的形式成立的，但它的运营方式却不像家族企业。公司大部分高级管理人员都是职业经理人，裕安集团也在台湾证券交易所上市。潘先生目前是该家族中唯一一位涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，也学过哲学，所以中国文化对他的管理行为有很深的影响。从他对员工的态度可以看出这一点。潘老师认为自己有责任关心好员工生活、工作、家庭、休闲活动等各个方面。特别是对于那些高层管理者，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子，并特别关注这些经理的健康。潘老师经常鼓励经理们参加锻炼。有一年，他甚至送给每位经理一套昂贵的运动器材作为新年礼

3、物。潘老师不仅关心员工，而且积极参与员工的生活。例如，他经常邀请经理和他参加一些娱乐活动。如果一个高级经理的家人病重，他将带领人力资源部主任去病人的家或医院。当一个经理去参加婚礼或葬礼时，不管路途有多远，他都会亲自参加。潘先生花了几个小时来到一位经理的家里参加庆祝活动并表达他的愿望。他认为他的出现对员工来说意义重大。当非管理层员工家中发生类似事件时，潘先生请其经理代表他出席。潘老师在公司里扮演着“父亲”的角色，无微不至地关心员工。另一方面，他也对他的员工抱有很大的希望，就像一个父亲公开向他的孩子表达他的感情一样。如果员工达不到他的希望，他会直截了当地教导他们。1.2人力资源主管伊娃接管了公司人

4、力资源的新职位，心里充满了悲伤。前任人力资源总监只负责两三家公司，而艾娃负责11家公司。她可以把员工人数从6人增加到10人，但人力资源部的工作量比以前要大得多。此外，艾娃还有许多其他事情要做。来这里之前，艾娃做了8年的一线经理，负责利润。她以前的工作包括客户支持、项目管理和行政管理。世界级的竞争和对卓越的渴望激励着艾娃。面对新工作，艾娃首先关心的是整体竞争力。根据过去的经验，艾娃认为全球竞争在世界上的每个行业和每个地方都变得越来越激烈。如果裕安集团没有竞争力，它就无法生存。Ava知道保护股东的利益非常重要。她觉得要保证公司的生存和发展，就必须进行改革，人力资源部肩负着变革的先锋责任。由于市场的

5、原因，艾娃认为其他高级管理人员没有意识到他们应该在全球范围内发展业务，因为裕安集团50%以上的收入来自当地。大多数经理仍然倾向于关注本地市场，并遵循过去的成功实践。艾娃担心他们没有足够的开拓精神来面对即将到来的新挑战。艾娃对商业和人力资源管理的想法来自她在攻读学士学位和工商管理硕士时所学的课程。在一家跨国高科技公司工作之前，她参与了许多全球商业实践。该公司的管理理念是80%的角色(招聘、绩效评估等)。)的：人力资源部应由第一线经理处理，只有20%应由人力资源部完成。最重要的是，艾娃认为，人力资源部门必须具有战略性，不仅要完成人事管理职能，还要在重要的企业决策中发挥关键作用。艾娃开始新工作时面临

6、的问题之一是取消该集团旗下一家公司的年度旅游活动。过去，员工可以去他们感兴趣的地方旅行一两天，费用由公司承担。这种旅游的另一个好处是享受额外的带薪假期。这在台湾是很受欢迎的福利。长期以来，裕安集团的员工也享受这种旅游福利。然而，由于商业萧条，公司必须取消这种旅行，这将导致士气低落。艾娃需要找到新的方法来鼓励员工。她和她的员工想出了每月举行一次非正式员工会议的主意。员工和经理聚集在一个庆祝会上介绍新员工，发放奖金和分享公司新闻。员工也可以向管理层提问。2员工调查和变更2.1员工调查为了了解员工对组织文化、管理制度和士气的态度，伊娃从当地一所大学聘请了一名研究生来帮助人力资源部设计一项员工调查，以

7、获得更多信息。艾娃解释了她做这项调查的想法。“大多数传统的金字塔形组织都是指挥控制模式。在这样的组织中，许多人经常厌倦救火和解决眼前的问题。同时，由于缺乏授权，每个员工所能发挥的创造力是微不足道的。此外，客户实际上并不满意。”“所以，我们想让这个组织成为一个倒三角形。在最高层，我们必须努力将客户带到最前线，然后是一线员工、所有中层经理和底层首席执行官。”“这样，我们所有的经营理念都是先满足我们的客户。之后，我们的员工会感到满意，然后公司的首席执行官和股东也会感到满意。这个顺序不会错。”人力资源部发布了700份员工态度调查报告，收回了500多份。从这些调查问卷中，人力资源部确认了员工的不满，并制

8、定了一个行动计划来改善这种不满，该计划要求进行许多修改。人力资源部将开展薪酬调查，对比裕安集团与其竞争对手的薪酬，以改变绩效考核和奖金分配制度，完善决策和考勤制度。旅游活动将被重新考虑，食堂福利计划将被制定。在一年内，上述一些行动计划已经实施。薪金调查结果出来后，销售人员的基本薪金提高了，使他们更有竞争力。绩效考核体系也进行了改革，使绩效分数的分布更加正常。新的计算机化考勤系统使员工能够通过计算机申请休假。人力资源部还参考了一家外国高科技公司采用的食堂福利方式，着手制定一套能够满足裕安集团员工不同需求的方案。人力资源部还计划每两年进行一次员工调查。2.2新的绩效评估体系调查引发的一个行动是引入

9、新的绩效评估体系。Eva解释说，月度会议有利于员工了解新的绩效评估体系和体系变化的原因。当她开始这项工作时，超过90%的员工得分超过85分。然而，顾客满意度调查显示，这一比例并不高。艾娃非常关心这两个数字之间的差距。“所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。我们不够严格，如果我们继续对自己和员工如此宽容，我们将变得平庸。我们会失去力量，对吗？因此，我们必须保持精益和竞争力。唯一的解决办法是严格要求自己，改变平庸的标准，追求卓越。”在新系统中，绩效评估分数将在公司内正常分配。正如艾娃解释的，“传播倾向于积极的方向，但这比过去正常得多。我不强迫：8085点的正常价差是正常表现。不可能让每个人都得9

10、0分以上。世界贸易组织将带来全球竞争对手。客户提出了更多要求，我们需要更具竞争力。”在过去的绩效评估体系中，经理可以因工作相关条款获得100分。这是一种完全自由的方式。公司之间没有共同的术语或核心价值观。正如艾娃所说，“对于一个拥有11家公司的多元化集团来说，企业文化和核心价值观非常重要。我们在不同的行业使用不同的语言。我们需要一个共同的交流方法，以实现共鸣和团队合作。”新系统对经理和下属有相同的限制。50%的评估取决于任务和项目的结果，另外50%取决于实现公司核心价值的能力。这些值包括：？客户满意度？领导力团队合作？员工发展表演能力？生产力？创造力和创新能力？内部控制艾娃认为，“如果一个领导

11、者在预算内以可接受的质量按时完成所有项目，他只能得到60分。如果他能在工作团队中贯彻公司价值观和共同价值观，并在日常行动中体现这些价值观，他可能会得到90分。我们增加了价值部分，强调目标管理，这是最重要的区别。”新系统的另一个方面是为每个员工制定发展计划。经理在员工的同意下写一份计划，包括明确的时间和框架，标明每个计划的完成时间。艾娃发现，事实上，有些员工准备了自己的发展计划，而不是他们的上级，有些目标太笼统。艾娃担心计划的这一部分不会继续下去。“人们可能不会认真对待这个计划。因为这是第一次，所以有必要检查执行情况。实施过程中总会有问题。大多数经理认为管理人员不是他们的责任。他们认为，“如果他

12、们(员工)缺乏技能，就把他们送到培训中心。”2.3新的股利分配制度员工态度调查引发的另一项制度改革是股利分配制度。过去，公司只公布一项奖金的数额。员工无法将这一金额与竞争对手的奖金(来自正式渠道)进行比较。因此，在当前的月度会议上，人力资源部可以向每个人解释。根据人力资源部进行的基准研究(将在下文介绍)，艾娃可以让员工了解与同行业的其他公司相比，他们将获得多少奖金。根据艾娃提供的信息，裕安集团的员工分红与大多数竞争对手基本相同。在月度会议上，人力资源部还宣布了公司的收入和利润水平对分红数量的影响。利润多少也与他的绩效评估有关。在新制度下的月度会议上，在每个员工的红色会议上，人力资源部宣布了一种

13、将绩效评估等级与奖金挂钩的新方法。正如艾娃解释的那样，“我们让股息的分配透明化，让每个人都知道。我们要做的是非常非常透明。通过这样做，我们想让每个人都明白这不是黑盒作业。每个人都知道游戏规则，并相信这个系统的公平性。”2.4基准研究Ava发起的另一个重要项目是基准测试项目。人力资源人员走访了六家公司，其中四家是竞争对手，另外两家是其他行业的领导者。他们根据各种重要的企业绩效指标收集数据，包括：个生产率指标；直接和间接劳动；招聘、岗位轮换和培训制度；福利和工资管理。标杆研究收集的信息有助于找出裕安集团需要改进的地方。艾娃指出，“我们试图让他们(员工)关注我们的竞争对手。这样，我们知道我们不是最好

14、的。我们必须更加努力。”艾娃举了一个有趣的例子，“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，例如规划、服务、销售或审计。他们有广阔的职业道路。然而，裕安集团的专业人员仅限于技术工作。他们几乎没有机会联系这么多部门。这就是为什么他们在35年后转向我们的竞争对手。很遗憾，我们已经成了竞争对手的培训学校”2.5管理可以诊断人力资源部开展的另一个项目是管理人才诊断。另一名研究生帮助他们设计了一份问卷，并发给了小组中的66名经理。诊断结果显示了一个共同和积极的结论。裕安集团的经理们勤奋、勤奋、有时间意识、诚实、正直、关心盈利。需要他们进一步发展的能力包括：创造力、培训、员工发展和书面交流技能。诊断后，人力资

15、源部对管理能力的培养做了大量的规划和开发工作，包括中高级管理人员的培养。然而，潘老师觉得没有必要。他认为一个人的领导风格是与生俱来的。因此，他认为训练不会带来任何帮助。3人力资源部门变化3.1人力资源部艾娃对人力资源部门的看法与传统观点大不相同。她想让未来的人力资源部成为改革家。为了应对日益激烈的全球竞争，艾娃为人力资源部门制定了一个为期五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本人力资源系统和流程。伊娃这样描述她的愿景：“我的五年计划是将50%的时间用于管理，另50%用于战略实施。如果我们规范我们的正常工作，使用计算机，并选择合适的外包合作伙伴，那么我们可以在组织转型管理上花费更多宝贵

16、的时间。”伊娃刚刚接管了人力资源管理，并成立了自己的部门来确保这一长期目标的实现。她召集人力资源部全体员工召开了一次共同愿景会议，肯定了部门的使命和价值观。员工从以下三个方面总结了人力资源部作为完成内部顾问职能的角色？人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的业务决策；？问题解决者，在化学革命管理中扮演项目经理；？战略消防同伴，最高管理层的一份工作。人力资源部也制定了自己的年度计划，即以下四个目标：？人员发展；？人力资源系统标准化；？修改工资和福利制度；？组织文化变革。在上述四个方面中的每一个方面，艾娃和她的工作组都列出了一长串需要完成的相关任务(包括前面提到的许多问题)。他们还通过讨论和投票将该部门的核心价值定义为：？有影响力的战略火力伙伴；？具有创造性和创新性；？热情、人道、快乐的工作生活。3.2人力资源部员工艾娃与她的员工密切合作，尽可能专业地管理他们。例如，艾娃曾经说过，“我喜欢阅读管理文章。我把这些文件翻译成中文给员工看，然后我们一个接一个地讨论。我们试图根据实际需要稍微改变这些想法。”爱娃渴望裕安集团更具竞争力。在这种情况下，每个人，包括艾娃自己，都认为工作量实在太大了，尤其是与当时的前任主管相比。艾娃的领导风格也有10点不同。以前的风格是鼓励每个员工发展自己的专长，但现在它更面向目标管理。过去，每个人都只在自己的