工程项目的组织

1、第四章工程项目的组织，内容：第一节：组织概述第二节：组织设计的任务和原则第三节：企业组织结构的类型第四节：划分的基本方法第五节：工程项目管理的组织形式第六节：项目经理，教学要求：1。了解组织和组织结构以及部门划分的几种方法；2.熟悉组织理论和组织结构模型的基本理论、管理任务划分、管理职能划分和工作流组织；熟悉项目经理的选择方法；3、掌握项目组织结构及其分解、设置原则。掌握项目管理的组织模式；掌握项目经理的职责和素质。第一部分是组织的概述，第一部分是组织的基本概念。组织有两层含义：组织结构和组织行为。组织是由一定的领导体制、部门设置、层级划分、职责分工、规章制度和信息系统组成的有机整体。组织行为

2、，也称为组织活动，是指为了实现某一目标，利用组织赋予的权力来合理分配所需的资源。组织与目标、目标、组织、人员、方法和工具之间的关系。工程项目组织的概念和特征。工程项目组织概念工程项目组织是指为完成特定工程项目任务而成立的，从事特定工程项目工作的组织。它是由个人、单位和部门组成的小组，主要负责完成项目分解结构图中的各种任务。2.项目组织的特点1)目的2)一次性和临时性，3)工作分解结构限制了项目的组织结构4)项目组织和企业组织之间有着复杂的关系。首先，企业组织是一个现存的长期稳定的组织，项目组织依附于企业组织。第二，项目与企业之间存在一定的关系，这影响了项目的独立性。第三，企业与项目之间以及企业

3、多项目之间的资源优化配置问题变得非常复杂。第四，企业管理系统和项目管理系统之间的信息传递和管理非常复杂。第五，项目参与者和部门通常要承担项目组织的任务，即原企业部门的工作任务，甚至同时承担多个项目任务。项目内部的组织关系有多种形式，一种是专业与行政的关系，上下级的关系是专业与行政的领导者与领导者的关系。第二，合同关系或合同定义的管理关系。项目成员之间有不同的隶属关系，合同是他们之间组织关系的纽带。6.柔性组织意味着项目应有灵活的组织形式和雇佣机制，具有高度的适应性。第三，项目组织的作用是确保项目目标的实现。合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率；管理组织的合理确定有利于项目目标的分解和完成；

4、合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；有利于项目工作的管理；有利于项目内外关系的协调。第2节组织设计的任务和原则，1。组织设计的任务1)。组织设计包括三个方面：组织结构设计、组织功能设计和组织管理方法设计。组织设计步骤：1。功能设计正确合理；2.建立承担一定管理职能的部门；3.确定管理跨度管理跨度是指由经理直接管理的下属人数。4.确定权力关系1)上下级之间的纵向权力关系：集权与分权设计2)直线部门与员工部门之间的横向权力关系：5。修订和改进，2。权责平衡原则5分工合作原则6集权与分权相结合原则7实施与监督相分离原则7项目管理组织设置方案第三节企业组织结构类型一、企业组织结构概述企业组织

5、结构是反映企业内部分工合作、决策权、部门分工、职责范围、协调机制和组织边界的组成体系。项目管理的组织结构形式常用的项目组织有以下结构形式，每种形式都有自己的适用范围、使用条件和特点。根据项目的性质、规模和复杂程度，可以选择合适的项目组织形式来组建项目管理组织(或项目管理部)。功能组织形式项目的功能组织形式是最基本的，目前被广泛使用。功能项目管理组织模式有两种形式。一是根据公司行政、人力资源、财务、专业技术、市场营销等职能部门的特点和职责，将一个大型项目划分为若干个子项目，由相应的职能单位完成各方面的工作。另一种形式的职能风格是，对于一些中小型项目，在人力资源和专业要求不宽的情况下，根据项目的专

6、业特点，项目直接安排在公司的某个职能部门内。在这种情况下，项目团队成员主要由职能部门的人员组成，这在目前国内咨询公司中是常见的。1。职能组织结构，职能组织结构案例2。工程部、施工管理组、组长：副组长：设备材料采购组、招投标及合同管理组、投资控制组、财务组、市政协调组、设计管理组、电气组(高压及智能)，组长：副组长：组长：副组长。组长：副组长：成员：组长：副组长：成员：组长：副组长：成员：组长：副组长：成员，(2)职能组织结构的适用范围适用于生产和销售标准产品的企业。具有职能组织结构的公司有时开展项目工作，但主要是内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公装修、公

7、司规章制度完善等。(3)职能组织结构的优势，项目团队的所有成员都没有后顾之忧。每个职能部门都可以在自己的工作和项目任务之间找到平衡。当某个职能部门负责项目时，管理和使用项目人员变得更加简单，这使得项目更加灵活。项目组成员有来自同部门专业人员的技术支持，有利于解决项目的专业技术问题。有利于公司项目开发和管理的连续性。(四)职能组织结构的缺陷，项目管理没有正式的权威。项目团队的成员很难有职业和成就感。对于涉及多个项目的职能部门，尤其是某一个人，不利于项目之间投入力量的安排。不利于不同职能部门团队成员之间的沟通。该项目的发展空间很容易受到限制。第二，线性功能结构最常用的结构形式。1、线性函数的概念根

8、据一定的职能分工，各级领导都有相应的职能机构作为助手。在整个管理体系中，管理者分为两类：一类是直接指挥者，他负责本部门的工作，有权指挥和指挥；另一种是职能人员，他们扮演工作人员的角色，指导下级的工作，没有直接的指挥权，除非上级的一线人员授予他们一些权力。2.适用范围是3.优势鼓励职能部门的规模经济，以提升业务水平，提高运营技术水平，明确权利和责任，促进部门实现职能目标。适用于单一经营、品种少的中小企业。4.缺点对外部环境变化反应缓慢可能会导致高层决策的积累，从而导致决策缓慢。部门间的沟通和协调较少关注部门目标。忽视组织的总体目标，对企业制度缺乏了解，管理者缺乏创新。项目型，(1)项目型组织形式

9、项目型管理组织形式是项目组织独立于公司职能部门，项目组织独立负责项目主要工作的组织管理模式。项目的具体工作主要由项目组负责。项目的行政事务、财务和人员应在公司规定的权限内管理。(2)项目化组织的适用范围适用于以项目为业务且不生产标准产品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等高价值、长周期的大型项目，也可应用于非营利组织，如筹资活动、小城镇百年庆典、大型集会等。(3)基于项目的组织结构的优势，项目经理是真正的项目领导者。团队成员的工作目标相对简单，有利于团队精神的形成和发挥。项目管理水平相对简单，这使得项目管理的决策速度和响应速度更快。项目管理说明是一致的。项目管理相对简单，控制也更容易。项目团

10、队内部的沟通很容易。当项目需要长期工作时，很容易在项目团队的基础上形成一个新的职能部门。(三)基于项目的组织结构的缺点，容易出现重复配置，浪费资源。项目组织已经成为一个相对封闭的组织，公司的管理和对策在项目管理组织中的实施可能会遇到障碍。项目组与公司之间的沟通主要依靠项目经理，项目经理容易出现沟通不充分和沟通不充分的问题。项目团队成员在项目的后期没有归属感。项目结束后，团队成员必须将相当多的精力投入到工作中，这将影响项目的后期工作。由于项目管理组织的独立性，项目组织有小群体的概念，人力资源和物质资源中出现“储备”的思想，造成资源的浪费；同时，考虑到其独立性，各职能部门将保留其对资源的支持，这将

11、影响项目的最佳完成。事业部制结构事业部制结构是产品和市场独立、职责和利益独立的部门分散的组织形式。事业部制是一种典型的组织结构，被世界各地的大企业，尤其是经营多元化的大公司所采用。政策制定和管理是分开的，政策管理是集中的，业务运作是分散的。企业的最高管理者是对整个组织负责的决策机构。每个部门都是一个独立的业务单位，它也有自己的职能部门来协助部门经理进行管理。优势可以适应不确定环境的高度变化，从跨职能的角度协调更好的产品和服务来满足客户，并使各个部门适应不同的产品。区域和客户适合多元化经营的大型企业的决策分权有利于组织的高层管理和事业部的经营。劣势职能部门内部规模经济的丧失导致产品和业务部门之间

12、缺乏协调，不利于专业技术人员的培养。很难在业务部门之间集成技术和共享资源。3.模拟分散结构模拟分权和业务分工结构之间至少有三个区别：这种结构的中间单元是生产阶段，而不是产品分工；每个生产阶段都没有独立的外部市场，而是一个相互关联的生产链；每个生产阶段都有自己的管理和职能部门，以及自己的产量和利润指标，但利润是根据企业的内部价格确定的，内部交换代替外部市场交换。缺点：模拟的分散结构很难符合所有的组织设计规范。它不是一个清晰的结构，不能使组织的每个成员都理解自己的任务，也不能使各部门的领导理解整个企业。混合结构混合结构是一种综合了两种结构特征的典型结构。混合结构适用于环境变化适度、部门间相互依赖、

13、大规模适应环境目标的公司。优势：使组织追求产品部门的适应性，实现职能部门的内部效率；实现产品部门和组织目标之间的一致性；产品组合实现了部门内部的协调，而集中功能实现了跨部门的协调。缺点：一是管理费用问题；第二，公司与事业部管理人员之间的冲突。5。矩阵结构在矩阵项目组织结构中，参与项目的人员由各职能部门的负责人安排。在项目工作中，这些人员的项目工作内容受项目组的安排，这些人员并不独立于职能部门。项目团队成员之间的沟通不需要由他们的职能部门来领导，项目经理经常直接向公司领导汇报工作。项目组织和职能部门以矩阵形式共同组建项目管理组织来管理项目，充分发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势。适用范围

14、：矩阵结构适用于复杂、不确定的外部环境。当环境频繁变化时，工作组的反应将会加快，对职能部门的依赖将会加强。有必要在纵向和横向上协调和交换信息。优势：具有职能组织结构和项目组织结构的一部分：团队的工作目标和任务相对清晰，有专人负责项目工作。团队成员没有任何顾虑。各职能部门可以根据本部门的资源和任务调整和安排资源，提高资源利用率。与功能结构相比，提高了工作效率和反应速度，减少了工作层次和决策环节。与项目组织的组织结构相比，它能在一定程度上避免资源的积累和浪费。缺点：很难平衡项目管理的力量。信息循环很复杂。项目成员处于多头领导的状态。矩阵组织结构案例1，总经理，第4节部门划分的基本方法，一、部门的含

15、义部门是指一个特殊领域所管辖的主管人员在组织中完成规定的任务。部门是组织设计和类似职位集合的直接结果。在不同的组织中，部门的具体名称通常是不同的。二、部门划分的原则1)相似的职能放在一起。2)尊重传统习俗和工作规则。3)全部工作量。4)合并不同的功能以促进协作。5)利益冲突的职能应该分开。6)关联的职能部门可以合并到一个地方。3.划分部门的基本方法1。根据人数划分部门优点：简单，它更常用于组织的较低层次。2.根据时间划分，当部门难以满足正常工作日的工作需要时，可以有效利用设备，特别是昂贵的设备或租赁成本高的设备；这样一些不间断的工作可以继续下去；它可以优势：突出企业的核心业务活动，维护企业管理者的权威，加强高层管理者对组织的控制；各部门内部的活动更容易协调。因为它符合工作专业化和职业专业化的原则，它简化了业务培训，更容易监督和指导。缺点：容易导致相关人员重视方法和手段，轻视目的和结果；部门员工可能会出现本位主义，整个组织的协调责任落在高级管理人员的肩上；各部门之间缺乏协调很容易导致争吵，影响企业的发展。过分强调职业专业化限制了中层管理者的发展，这使得培养具有整体观念和综合人才的高层管理者变得困难。按产