凯捷-苏州新海宜管理改善项目建议书

1、苏州工业园区新海宜电信发展股份有限公司流程重组，构建面向订单的生产管理模式管理改善项目建议书,2004年7月,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/2,阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款,本项目建议书宜严格保密。苏州新海宜同意不向非新海宜和其相关公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由凯捷咨询公司提供的与此项目相关的资料。在苏州新海宜和凯捷咨询公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归凯捷咨询公司所有，项目建议书中的内容不能由新海宜向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，新海宜应将

2、本项目建议书归还凯捷咨询公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。,知识产权条款,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/3,重要说明,2004年7月6日凯捷中国项目经理金峤伟先生、顾问聂凯先生应邀拜访了苏州新海宜公司，并对新海宜包括金总和钱总在内的中高层进行了为期两天的访谈，对新海宜的现状有了深入了解。2004年7月10日，凯捷中国副总裁李放先生、项目经理金峤伟先生再次拜访新海宜，同张总经理进行了深入沟通，进一步明确了咨询意向。本项目建议书系凯捷咨询公司对新海宜依据现有资料由外及内的审视，因此不可避免地会引入一些推测和假定。本

3、报告不代表对新海宜公司的结论性诊断和真实建议。项目开始以后，凯捷咨询将会进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论本项目建议书中的称谓及缩写：苏州新海宜：新海宜电信、新海宜、委托方凯捷中国公司：凯捷咨询、凯捷、受托方,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/4,本项目建议书分为四个部分,页数1.项目背景及凯捷理解52.凯捷对项目的解决思路173.项目的工作展开和组织报价244.项目参加人员介绍36,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/5,

4、新海宜电信是一家专注于电信系统周边设备领域的供应商，现已形成三大类产品系列,集配线类产品,通信管材,监控类产品,接配线产品，JPX、GPX、MPX系列等宽带接入产品，NPX01系列,充气机产品，CO18系列通信网络监控系统产品通信防雷产品,主要产品,竞争情况,同质化，价格竞争，市场萎缩，规模需求减少业内有规模企业20家左右，新海宜排在5位左右,充气机领域占有20左右的份额，有一定优势MDF监控类相对优势较大，国内竞争对手23家,产品附加值较低，没有技术门槛，价格竞争归属到制造三部，拥有整套的研发、采购、生产和销售环节,资料来源：新海宜访谈，Web，凯捷整理,PVC管,2004CapGemini

5、-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/6,经过贸易起家、技术奠基、实业扩张等几个阶段的发展，取得了辉煌的成就,贸易公司,作为武汉某设备公司的经销商，负责华东市场的产品销售产品,技术奠基,实业扩张,97年开始筹备成立自己的开发、设计部门，并在接下来一年取得了快速发展总装为主，业务模式主要是大量的外购零部件，主要进行总装和销售。这个阶段是“暴利”阶段,产品同质化现象严重、价格竞争激烈，企业开始进行了价值链的延伸开始进入零部件的制造生产环节，部装、总装等,1997年,2001年,时间,原始资本积累，感受到通信行业高利润和发展潜力！,市场增速变缓，同质化竞争激

6、烈。进入制造环节，价值链延伸,资料来源：新海宜访谈，凯捷整理,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/7,随着中国电信行业市场化程度的不断提高，新海宜电信面临着来自市场的快速反应能力和降本增效的压力,外部压力,内部压力,主要客户为5大运营商，交易中新海宜处于被动，没有侃价实力华东市场大规模建设高峰已过，现有订单多是小批量定制，难以组织规模生产，且交付期压力交大市场上同质化竞争激烈，存在价格压力。公司的毛利润已从60%下降到40,管理基础薄弱，组织架构和管控体系没有随业务模式转变和经营规模扩大而做相应调整内部管理架构复杂，部门流程

7、多是“随需而建”，权限分工体系不清晰运作效率差，研发、采购、生产和销售等环节配合不好。协同工程差,新海宜,资料来源：新海宜访谈，凯捷分析,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/8,通过两天的企业高层访谈，我们认识到了新海宜公司目前存在的一些问题,产品非标准化、订单驱动型运作缺乏一套可支撑的流程,采购、研发、工艺和业务等都是多“口子”运作，功能重叠，不好管控,“人治意味”大于“制度”，财务部门缺乏对企业“进”和“出”的实时监控,部门间职责不清，研发、采购、生产和销售等环节配合不好,缺乏原则，制度流程多是“随需而建”，高度概括操作

8、性低,基础管理薄弱，成本核算、采购核价和供应商管理等体系都没有建立,资料来源：新海宜访谈，凯捷整理,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/9,这些问题涉及到价值链的各个环节,产品开发在一级部门，工艺放在三级部门，同步工程比较差产品非标准化问题，重新设计、开发较多产品开发流程缺乏，立项（与前端市场需求脱节）、费用控制,供应商管理体系缺位，缺乏采购标准，供应商目录至今都没有建起来采购的控制放在总经理，缺乏相应的监控体系缺料情况比较严重,内部订单体系没有建立起来生产方式改变后，工艺过程没有优化生产指令系统不健全，以产品订单下达的，产

9、品物料展开不到位成本结构不清晰，事后监控,技术,采购,制造,销售,财务管理体系,华东区域为主，相对饱和，产品线的扩张和市场领域托张是必需销售的预测性不好，每月25号做需求预测，对采购的指导性不够交期确定放到销售部门，又无很好的沟通,客户,计划调度、物流等,5大运营商，市场空间有所增加，差异化也增加了订单的交付期压力，小订单，难以组织规模生产同质化竞争，存在价格压力,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/10,新海宜准备上ERP系统，借助于信息化手段来解决降低成本、有效监控和内部流程的协同运作等问题,控制成本,上ERP目标,有效

10、监控,协同运作,强化成本管理，显著降低采购、生产制造成本及时掌控库存状态，避免不必要的过期损失提高库存管理的准确性，加快库存周转速度建立供应商管理体系，合理选择、考评供货商，规避采购风险，提高供应准确性,管理者通过系统实现整个业务运作状况的监控，使得整个业务协调、有序进行提供灵活的业务流程处理，并且能够实现有效的管理控制。加强对“进”和“出”的实时监控保证销售政策的严格执行，包括：价格体系、信用政策等,建立部门间高效协同的运作机制，加快反应速度，提高客户的满意度建立完善的计划管理体系，提高计划管理水平，实现按计划采购、按计划生产，降低资金占用及时反馈各种例外信息（销售、采购、生产等信息），提高

11、信息的准确性，及时解决问题和科学决策,资料来源：新海宜访谈，用友提供资料，凯捷整理,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/11,本次管理改善项目的重点是组织结构和流程重组，同时要兼顾后期的ERP实施，考虑软件上的可实施性,确认组织结构和权限体系重组流程，改进流程效率对软件功能选择提出独立建议,BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键,项目目标,凯捷观点BPR是企业的革新战略,重要的是实现现有流程的再设计,以提升流程效率，而ERP只作为实现上述目标的工具，一个有效的推动器ERP本身是面向流程的管理，但其不是固化现有的流程

12、，实施成功的关键在于流程的优化和基础管理的改进ERP实际上是一个大型的BPR与大型的计算机信息系统的结合体，没有优秀的BPR，就不会有优秀的ERP；成熟的ERP产品是在许多企业经历无数BPR后总结出的结果，里面积累的标准流程可以指导企业开展BPR工作,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/12,凯捷认为，首先需要明确新海宜战略发展方向，不同发展思路对组织结构、流程重心和流程绩效等的要求也不一样,战略走向,战略目标,组织设置,原有产品,新产品,原有市场,新市场,产品线扩张,市场拓展,华东市场,以市场为核心的组织组织设置将以销售部

13、门为龙头，以订单流程为主线制造部门、技术部门提供支持,用研发来驱动的组织研发部门为龙头，以新产品研发为主线，拉动市场制造部门、销售部门提供支持,战略驱动模式流程重组,BPR,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/13,基于新海宜现有的业务特点，凯捷建议新海宜选择MTO型的生产组织模式，主要特点是离散为主、装配是重点,制造业生产类型*,按订单装配（ATO）,按库存生产（MTS）,批量生产,连续生产,按订单制造（MTO）,重复生产,工艺路线灵活，制造资源协调困难,生产计划制订与生产管理任务繁重,部门间的协调要求高，流程效率高,运营

14、难点,分类标准：GartnerGroup2001，凯捷整理,对信息系统的要求较高！,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/14,凯捷咨询愿意以自己的专业知识和项目经验，帮助新海宜电信建立MTO型的生产组织模式,销售,技术,采购,生产制造,销售预测,订单线索,营销管理,零部件储备,库存储备,满足,签单、发货,技术评审,库存满足,不满足,通过，提供BOM结构,采购Leadtime,排程、产能协调,技术、工艺准备,零部件采购,生产制造,签订订单,明确交货期和价格,零部件库存,出货,2004CapGemini-Allrightsres

15、ervedJul2004NSUBPRProposal/15,凯捷认为，新海宜当前迫切需要解决以下三大问题，以构筑起面向订单的、小批量定制的生产组织方式,建立适合MTO的生产组织系统，解决交期紧、成本高等问题！,1,2,3,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/16,加强预测用库存平衡部分零件的采购周期，用滚动排单平衡机制来增强产能柔性，以匹配产能规模与市场需求,8月,12月,9月,10月,11月,订单预测按周走（每月四周）,订单确认按天走（每周五天）,关键点2分解、匹配产能排程，平衡交货期,关键点3用内部常规品订单来利用过剩产

16、能,8月,9月,10月,关键点1滚动预测，修正调整。并可提前采购,10月,11月,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/17,重组生产线系统，促成零件的通用化和部件的模块化，提高制造柔性，应对市场需求的非标准化问题,产品内部复杂性,零件通用化,部件模块化,工艺标准化,确认通用件，建立基本零件表合并平行的零件系列，结构化零件表,同步产品研发与工艺设计规范钻孔、螺钉等的通用化,柔性,响应速度,控制成本,质量,采购成本降低库存成本降低,零件可获得性供应商快速交货,柔性制造消除制造准备工作,分解产品系列，确认相似的部件组块，模块化,2

17、004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/18,导入内部订单体系，完善物料编码和订单批号系统，转化到内部订单，解决小批量定制带来的成本不经济性,工艺流程产品BOM,销售订单A,销售订单B,销售订单N,准备技术文档,分解组合成内部订单,零部件#x,零部件#n,采购,生产制造,组装成销售订单,业务,技术,计划协调,采购,生产制造,客户,分解、转换成内部订单,库存平衡采购周期长,库存准备,库存,统一口径传送到内部,统一口径传送到内部,统一内部编码,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRPr

18、oposal/19,按照MTO系统（面向订单制造）的要求，新海宜电信面临着组织变革、流程重组等一系列课题需要系统解决,现存问题,技术中心：产品研发的标准化，技术工艺的同步工程，订单评审参与制造中心：内部闭环系统的计划协调，统一外部订单到内部的传递接口、并进行制程跟踪，规范各环节leadtime销售中心：订单的预测性，预测与订单匹配准确度，同其它部门协调接单,确认管理控制的重心和原则制定监控标准，设置监控预警点，明确例内控制和例外控制，及权限体系强调财务部门的实时监控、实时的成本核算与控制功能,建立并完善产品的BOM结构，强化内部知识积累完善内部人力资源管理体系和后勤支持系统培养制度执行的环境，

19、明确制度建立的程序，取缔“随需而建”,关键改进方向,业务流程的设置原则是高效、保持整合性和协同性业务流程体系以订单流程做为主线走，协调调动其它流程整体性考虑业务流程和管理流程的交叉设置，构筑层次化的流程体系,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/20,本项目建议书分为四个部分,页数1.项目背景及凯捷理解52.凯捷对项目的解决思路223.项目的工作展开和组织报价244.项目参加人员介绍36,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/21,凯捷认为，BPR是以战略规划

20、为前提，在明确的流程重心、流程绩效和流程环境的基础上，通过流程优化提升竞争力,建立MTO系统为导入信息系统做准备,交期控制成本控制,流程重心,流程环境,组织结构与授权体系计划预算KPI绩效考评,BPR,战略规划,竞争能力,制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施,提升公司核心竞争力,1、业务流程上，以计划协技术为抓手增强协同性,流程绩效,2、以核心流程带动工作标准系统的完善,本次项目重点关注解决,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/22,清晰公司的战略目标，明确业务发展重点，以此确定流程重组的方向及重点,环境审视战略定位业务重

21、点增长阶梯,战略目标,流程重组策略,具体流程优化,通过与管理层的充分沟通讨论，确定公司的战略目标和总体目标侧重点。,根据总体目标的侧重点，确定流程重组的方向和侧重点。,在具体的流程重组策略指导下，兼顾质量、成本、时间三方面因素，流程优化。,面向客户快速反应加强监控订单生产,确保质量缩短周期控制成本持续改善,战略规划,竞争能力,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/23,凯捷建议，MTO生产模式转换和导入信息系统的管理改善准备是新海宜BPR的两大重心,企业流程重组的重心,建立面向客户的MTO生产方式,为导入信息系统作管理准备,对

22、客户需求做快速反应强调业务流程的协同性，变革组织结构，提升流程效率,带动完善工作标准体系，设好相关接口,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/24,凯捷建议，为适应MTO生产方式，新海宜应采取四大中心的组织结构,总经理,技术中心,管理中心,总经办,销售商务,客户服务,采购,仓储物流,研发,工艺,档案管理,财务,品管,人力资源,行政,信息,推进研发、工艺同步，采购制造同步，制造体系一体化运作集中控制了订单交货期，提高了反应速度统一销售管理财务、人事、行政、信息作为管理平台为业务提供支持,制造中心,销售中心,计划协调,总师办,制造

23、,市场,业务,优势,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/25,在新的组织结构下，新海宜将由原先的功能驱动运营转化为以流程驱动为中心的运营方式,重功能，轻流程，协同性较差沟通成本很高、效率低下，反应速度很慢，难以满足小批量，多品种的订单式生产,以流程为中心，功能相对弱化业务流程是连续的，协同性好沟通效率高能适应快速多变的需求。,客户/内部客户,确定职责和权限体系,导入信息系统的前提,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/26,同时，财务预算和KPI业绩考评体系

24、为流程重组提供了执行力的保障,业绩考评体系,计划预算,运营流程,组织结构,根据战略目标确定各部门及个人的KPI指标确定薪酬激励原则实施绩效考评,根据公司战略目标确定年度经营计划确定公司及各部门的财务预算,确定组织结构中岗位职责和权限确定管控原则,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/27,制造体系的一体化运作，集中控制了订单交货期，对订单的快速反应将直接影响对成本的控制,技术,采购,订单,交货,制造,MOT的订单为导向,内部:采购、制造leadtime的控制,制造体系的一体化,外部：产品控制,交期的关键控制协调点,推进研发、工

25、艺、预先采购的同步工作技术开发,由订单意向至订单生成，各部门信息共享，合力根据现有和预测的产能力安排最佳的订单交货期,根据库存的信息定制作业计划物料的配送协调供应商管理,根据生产计划的实施达成度质量控制,集中配送，部件配送客户验收，收款,售后服务,交期控制由各部门上下结合、一同达成；由早期的订单管理及运作过程中的内部协调相互控制，制造体系的一体化合理安排了产能，加速了订单交期,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/28,隐性成本与显性成本相互影响，BPR是最直接作用于降低业务中的隐性成本，做到控制成本，改善业务循环，从而提高企

26、业最终收益,材料成本,人工成本,管理成本,资金成本,采购标准零部件的标准化规模采购,通用化排期合理化,周转速度加快降低资金,预算成本周转速度加快降低总成本,改良建议,隐性成本和显性成本相栖相关显性成本是过程成本的实际体现显性成本的增多和运作过程的时间加长是隐性成本,隐性成本,显性成本,可以直接体现,BPR,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/29,凯捷建议，以计划协调为抓手，带动制造、采购、物流、技术、人力资源等流程，提升快速反应能力,销售预测,客户订单,技术开发,计划协调,采购,制造,仓储物流,人力资源,工艺设计,财务,计

27、划协调拉动路线,销售部,技术中心,制造中心,IT支持平台,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/30,以核心流程带动工作标准系统的完善,客户,物料编号采购目录采购提前期质量标准成本标准安全库存标准,BOM标准产品编号工序标准、编号订单履行标准内部交期标准,技术标准工艺标准质控标准成本标准,技术,采购,订单,财务监控,交货,制造,订单编号产品编号总提前期客户评审标准,产品编号工序号交期标准配送标准,核算标准授信额度,付款标准成本标准,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProp

28、osal/31,部门职责,职位职责,精确、恰当、严谨的流程文本是业务流程有效运作的保障,流程,流程,横向的业务描述流程图和工作手册横向贯穿各个部门，通过业务处理的过程为中心，明确各部门在改流程中该起的作用纵向的功能描述部门职责和岗位职责由纵向描述了各部门间和部门内部岗位间功能划分,各部门,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/32,凯捷可以主导设计一系列非常重要的管理流程及辅助流程,会计核算流程应收帐款管理流程应付帐款管理流程报销流程,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRPr

29、oposal/33,相关流程客户意向订单、订单预测、订单审核、订单签订、订单处理、订单进度、订单交货、订单验收、订单结存2.参与方销售研发采购3.关键控制点销售部门的准确度、信息共享客户要求产品项目是否能符合公司产品线路及生产能力订单落实与订单处理,同时，凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出订单式生产型企业的主要业务流程（1）,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/34,相关流程产品规划、产品开发、产品改进、产品立项、产品评审、产能排序2.参与方研发工艺制造3.关键控制点计划调整评审,同时，凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出

30、订单式生产型企业的主要业务流程（2）,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/35,相关流程供应商管理、采购需求、采购预测、讯价流程、紧急采购、合约评审、交审入库2.参与方采购研发制造3.关键控制点采购渠道材料成本材料质量,同时，凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出订单式生产型企业的主要业务流程（3）,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/36,相关流程作业计划、车间领料、作业控制、质检、用期检验、装配、安全运作2.参与方制造技术3.关键控制点时间点质量,同时，

31、凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出订单式生产型企业的主要业务流程（4）,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/37,相关流程检验、入库、安装、客户验收、结单2.参与方制造采购销售物流3.关键控制点成本检验服务交货期控制,同时，凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出订单式生产型企业的主要业务流程（5）,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/38,本项目建议书分为四个部分,页数1.项目背景及凯捷理解52.凯捷对项目的解决思路173.项目的工作展开和组织报价454.

32、项目参加人员介绍xx,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/39,本次项目分为3个阶段来进行，计划在14周内完成，在各个阶段中，我们重点完成以下主要工作,时间安排,工作内容,项目启动会,中期报告,最终报告,4周,4周,6周,项目启动会内部访谈公司资料收集与分析外部访谈研讨会，确定战略目标及管控原则诊断报告编写和汇报,组织结构调整建议授权体系建议计划预算流程建议绩效考评流程建议业务流程的审视及改进建议MTO系统方案的初步建议中期报告编写和汇报,组织架构的最终确立流程体系的结构与层级健全核心管理流程关键业务流程的优化流程描述程序文

33、件的编写最终报告编写和汇报,研讨会,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/40,在第一阶段，通过内部调研，分析新海宜在管理体系和流程运作方面存在的主要问题,1.1内部管理体系诊断,1.2内部运营状况分析,项目目的,工作方法,阶段性成果,确定战略目标和管控原则现有流程的运营环境分析现有业务流程和管理流程的业绩改善目标,了解新海宜目前管控要求和组织架构，并分析其业务流程和管理流程的运行情况，寻找流程不畅的根本原因,对高管、中层及关键操作人员的全面访谈对现有流程制度的全面分析专家访谈、讨论会外部访谈、座谈会,管理体系及运营状况诊断,

34、2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/41,在第二阶段，对组织架构与重点流程进行详细设计,2.1组织结构的设计,2.2核心流程审视优化,项目目的,工作方法,阶段性成果,初步明确公司的组织架构和管理体制核心流程的改善建议MTO系统的初步方案,内部诊断的基础上，进一步熟悉核心流程审视流程在各节点上的合理性，对关键流程进行流程重组,资料分析研讨会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈,流程重组的初步方案,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/42,在第三阶段，对流程进行细化

35、调整,并设计详细的实施计划,2.1组织结构的设计,2.2核心流程审视优化,项目目的,工作方法,阶段性成果,组织结构方案，功能描述及岗位划分业务流程手册管理流程手册详细可操作的实施计划对IT系统的需求建议,重新设计操作性强的业务和管理流程并制定切实可行的实施计划,头脑风暴会团队讨论分析为推广实施进行的培训试点,流程细化调整，制定实施计划,2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004NSUBPRProposal/43,凯捷建议组成由双方共同组成的项目团队,确定项目方法确保分析和建议的质量参加重要会议支持项目小组工作,执行各项目模块的具体工作负责项目团队日常管理负责与新海宜电信内部的日常协调,凯捷公司专家小组凯捷公司及全球合作伙伴的行业专家和职能专家,新海宜电信工作小组项目协调人1人：新海宜电信中层经理一人（待定）工作人员若干人,凯捷公司支持人员专业信息研究人员专业行政支持人员,项目领导小组新海宜电信高层领导凯捷副总裁1人,凯捷项目小组凯捷公司项目经理1人凯捷公司顾问34人,2004CapGemini-Allrightsres