单位预算工作总结报告（可编辑范文）

1、单位预算工作总结报告(范文内容只是学习读书和签证，决不能拍照。)一、事业单位员工业绩管理流程事业单位员工业绩管理是一个闭环管理系统，由业绩计划、业绩实施、业绩评价、业绩反馈四个基本环节组成。这四个环节一贯形成完整的业绩管理过程，不断重复运行，构成“PDCA”循环的动态管理系统。二、事业单位员工预算绩效管理的现状1、管理环节运行不完善。事业单位员工业绩管理的最突出问题是业绩管理等于业绩评价，只重视具体的评价方法、过程和评价结果，业绩计划和业绩反馈环节的工作容易被忽略，没有形成闭环业绩管理，与现代化业绩管理方式相比存在很大的差异。 业绩管理系统的不健全，使业务部门管理层和员工之间缺乏沟通和相互理解

2、，使员工无法意识到工作业绩和业绩中存在的问题，不能通过业绩评价给员工实质的指导和援助，真正实现通过业绩管理提高工作利益的目的2 .制定审查标准并不具体。事业单位对员工的审查内容大部分集中在以“德能勤绩廉”为基础的政治素质、职业道德和工作态度等上，多是定性指标，缺乏科学详细的评价标准，审查者自身也很难理解“德能勤绩廉”抽象的标准，很难客观正确地把握评价标准。 审查标准过于模糊，会真实地反映员工的工作成绩，不利于提高员工的审查质量。 最终结果将评价结果降到千里山，不能保证评价的可靠性和有效性。3 .审查主体的选择不全面。企业业绩评价的主体一般包括上级、同班、下级和顾客，但在很多事业单位，员工的业绩

3、评价只是传统的上级和下级的评价，评价主体的界限，个人的观点和个人的意志左右着评价过程和评价结果，评价容易缺乏公正性和有效性。4 .评价等级的设定不科学。现在，很多事业单位把审查结果分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等级，实际上每年不合格的很少，优秀也只是以一定比例分配定员，其比例极小，大部分集中在合格和基本合格两个阶段。 这种评价方式在长期使用后，很难客观正确地评价被实验者的能力、工作成果，无法真正实现先进、鞭打的作用，更谈不上评价的激励功能。三、事业单位员工业绩管理的优化1 .完善绩效管理机制。 建立目标管理责任制。 建立部门、科二级综合目标管理责任制，设立部门领导领导的综合目标管理委员会

4、，设置目标管理事务所，部门副职领导担任办公室主任，财务科负责综合目标管理的具体工作，各责任科设置会计员，负责本科综合目标管理和科成本计算的具体工作。 目标管理事务所成立了一个工作团队，由办公室、财务科、人事科等职能科的负责人组成，制定和调整业绩管理方案，提交综合目标管理委员会批准执行。制定效率和公平的规定。 事业单位员工业绩评价要坚持劳动分配、效率优先、公平与劳动、技术、管理等生产要素贡献分配的原则。 根据不同岗位的责任和贡献的大小、技术的复杂情况和风险程度，适当划分分配等级，确立起重机业绩、重要贡献，倾斜于临床第一线，倾斜于高级技术人才和管理岗位，建立肮脏疲劳危险等岗位的分配制度。 在xx部

5、门，对急诊科、各种ICU室、儿科、产室等诊疗科和岗位实施特别的岗位津贴等，对实施公平业绩评价规定的夜班岗位，确立按照当月的累计夜班次数阶段性地制定夜班费补助标准的方法，制定课的二级分配指导原则，在课中制定了专业技术的职务等级系数，完成了建立一项计件支付制度，采用“诊疗人数支付”和“手术支付”等方式，根据医生完成的门诊患者的次数和手术次数计算一项计件工资，临床科医生鼓励门诊患者多诊察、多做手术，解决“诊察难”、“手术难”等瓶颈问题的同时在管理岗位设立业绩津贴和风险津贴制度。 根据各管理部门的责任和风险制定风险津贴标准和业绩津贴分配系数，根据各科业绩津贴总额的一定比例计算和分配责任科管理部门的业绩

6、津贴总额。2 .细分绩效评价标准。 事业单位员工的业绩评价必须同时采用年度综合评价和每月季度业绩评价。 每月季度评价有助于各科部门更好地理解自己的工作进度和业绩水平，根据具体情况适时调整目标设定，避免目标计划偏离实际。 年度审查。 以xx为单位，年度评价指标设计采用“平衡得分”的原理，建立了以工作量、工作质量、患者满意度和成本管理为基本内容的综合目标管理系统。各课标准100分，其中工作量和成本管理40分(财务)，工作质量和工作流程35分(业务)，学科建设和人才培养15分(学习和革新)，医德医风和服务对象满意度10分(客户)。 审查等级按课和审查得分排序，分为AAA级、a级、a级和b级4个等级，

7、按不同标准给课主任、护士长和其他人员报酬。每月的评价。 主要评估课当月基本工作量的完成情况和成本管理情况，根据基本工作量计算当月的业绩工资。 以临床科为例，基本工作量的评价指标是门诊人数、实际占用床的天数、接受治疗的人数。 门诊人数和实际占用床天数的工作量评价标准为：门诊和病房采用“一贯”管理模式，在评价目标成本时，以住院床天数为基准，3按门诊人数换算住院床天数，根据当月完成的门诊人数和占用床天数，诊疗科当月的工作量达到成本目标和收支目标的科室，按标准计算业绩工资，超过成本或节约成本的部分以一定的比例提高或降低各工作量的奖励标准。 各科床的日成本和收支目标，根据各科的性质和前三年的实际水平推算

8、，收支目标为零或负。 接受治疗人数的工作量评价基准：出院患者工作量奖=当月出院患者数人均基准，人均基准=平均住院日基准当月病例别系数N (常数)。 病例分类系数根据卫生委员会的病例分类方法，根据病情的轻重将患者分为a、b、c、d四种类型，分别取固定分数，计算各科出院患者的平均病例分类分数是课“病例分类系数”。 这个分数越高，诊疗科接受的重患者越多，每个出院患者的奖励标准也越高，激励诊疗科接受的重患者，加快床的旋转。3 .加强全面成本管理。成本管理是提高事业单位业绩管理水平的重要环节。 xx单元通过推进综合目标管理，采取一系列成本管理战略和措施，实现不断提高医院效率和效益的管理目标。 管理战略。

9、 “一体两翼”战略：以医疗为主体，在此基础上大力发展健康产业和物流社会化。 健康产业实施有体检、特诊门诊、企业门诊、特诊病房的全方位物流社会化，包括清洁、保安、饮食、护理等，节约的物流组织实施用于增加专业技术人员的公共汽车社会化，物流仓库实施“定时制”管理，减少库存，节约场所和仓库的成本。“总量控制、结构调整”战略：医院领导小组制定计划，执行“总量控制、结构调整”战略，大力控制药品比例，采取有力措施，抑制药品费用增长，控制患者总费用激增。 通过降低药费比例，相对降低患者的费用水平。 人力资源管理。 严格控制正式员工人数的增加，除了重要的专业技术岗位以外，其他岗位尽可能使用招聘人员和劳务派遣人员

10、，近年来医院人均工作量高，逐年增加。 工作岗位原则上不增加录用人员，逐渐实现由第三方管理，院内挂号证和部分事务员岗位由有关公司管理，医院实施劳务派遣的人员已近百人。 多年开设护士培训班，接纳训练生，选择优秀录用，保证护理人员的质量，同时缓解临床护士的紧张。 提高录用专业技术人员的待遇，逐步实现同行报酬。 招聘人员的业绩工资分配与编辑实施同行互助，临床现场卫生专业技术人员的年度奖、节日费等项目也作了相应调整。 这种措施对稳定录用员工团队，调动录用员工的工作积极性起了重要作用。药品管理。 成立药事管理委员会，进行药品日光购买、新药特药控制、药品比率控制、人均和人均药品费控制。 对交易药品实施指导、限制使用、停止使用制度。 材料支出管理。 严格实行材料支出比例管理、优质消耗品专业管理和考核管理制度，把诊疗科卫生材料支出在诊疗收入中所占的比例与诊疗科业绩管理和奖金分配相结合。4 .优化服务工作流。目前，事业单位机制不灵活、效率差等问题仍然普遍存在，优化服务工作流对提高事业单位员工业绩具有重要意义。 xx部门实施医疗护理同步临床路径管理，以护理服务全过程为主线，建立临床护理路径新标准，重点关注患者现存的潜在护理问题和护理重要环节，高度协调医疗合作，实现了无缝联系。 门诊实行预约受理、分时间段预约诊疗制度，优化门诊流