绩效面谈与辅导技巧.ppt

1、一、1、绩效面谈和辅导技巧，一、2、课前讲解，本课程将以案例讨论和讲解为教学方法。由于课程时间的设置，教材的内容将主要用于提供参考和帮助学生进行案例讨论，讲座将被强调，但不会被充分讨论。a，3，绩效管理导论，议程-1，a，4，管理和领导力的转变，a，5，绩效管理系统，组织愿景，核心价值观，主要绩效指标，业务战略，个人目标/行动计划，绩效跟踪/指导反馈，绩效改进/发展计划，不定期绩效评估/定期评估，组织发展，薪资培训计划/知识/技能/态度，职业发展/晋升轮换/教育和培训/咨询，薪资和福利/薪资调整，持续评估，年度业务目标。薪酬调整、晋升和奖金人员的优化、优势的提高、发展、所需结果的列举、行为的列

2、举、员工特质发展的衡量机制的列举，塑造企业文化。绩效管理的四个原则，你得到你所衡量的。告诉员工公司的价值观(我们强调什么？).让员工知道公司鼓励什么行为(什么行为会被鼓励？).不再仅仅强调员工做什么(他们做什么！)，更强调如何去做(他们做得多好啊！)、a、8、绩效管理的两个关键点、过程态度、行为、能力功能、结果、方向、目标指标、a、9、a、10、绩效评估的双重含义、绩效评估、当前工作的绩效评估、绩效评估：它通常是指一个正式的、结构化的系统，用于衡量和评估与员工工作相关的特征、行为和结果。A，11，绩效考核的基本原则，A，12，绩效面试技巧，Agency-2，A，13，绩效考核的客观性，每个被考

3、核者都希望得到客观的评价！只要是对人类行为的观察，就不可能完全客观！主观看法、客观看法、印象判断比例图、a、14、绩效评价五个步骤、a、15、a、16、光环效应：由于某个特质是好是坏，它影响其他项目的评价刻板印象，受具体偏差印象影响，受近期绩效影响，而整体绩效偏向非绩效因素，忽略实际绩效。根据资历或职位等非绩效因素，评价倾向于：不愿意或无法区分被评价者之间的差异是过于宽泛还是过于严格，避免冲突，误解评价标准，忽视环境变化对目标实现的影响，绩效评价中的盲点，a，17，案例说明，定义员工必须改进的绩效，分析和解释绩效差距的原因，协助员工制定改进方向的技巧。经理的想法你是18岁的公司销售经理。黄刚是

4、你在苏北的销售主管，其他公司三年前加入了你的部门。在过去的两年里，黄刚没有完成销售任务，只把精力放在发展客户关系上，对市场需求了解不够深，销售团队没有建立好。从这些表现来看，你只连续两年通过了黄刚的绩效考核。今年，苏北突然决定做项目A，你要求他立即组织投标。经过几轮战斗，他终于得到了合同。黄刚在项目期间努力工作，专注于建立各种关系。由于项目A的成功，黄钢的销售业绩达到了130%。然而，与此同时，你也注意到黄刚与其他部门合作时出现了一些问题。相关部门投诉黄刚不能准确提供用户需求，工作规划薄弱，没有与大家沟通，导致几个项目变更。每个人都不喜欢和他一起工作。此外，由于黄钢未能提前预测项目A，目前在订

5、货和交货时间上存在问题。基于以上考虑，您计划给黄刚一个好的绩效评估结果。今天，你和黄刚预约了今年的演出案例场景，a，19，下属的想法：你是公司销售部的销售总监，负责苏北的业务。今年是在公司工作的第三年。在最初的两年里，由于苏北的平均经济水平和对环境的不熟悉，你没能完成任务并通过了绩效考核。然而，通过考试是好事。如果你在以前的公司，你可能会离开。努力工作有回报。今年推出的项目A终于签了合同，你们的销售业绩是130%。几个月来日以继夜的努力终于有了回报。有了这样的成绩，你认为今年的绩效考核一定很出色。今天，我和我的经理预约了年度绩效评估。你期待着好消息。如果你是经理，请列出你想讨论的要点？2)你希

6、望这次面试达到什么目的？3)您将如何使用绩效沟通技术与该下属沟通？(练习)，案例情景，a，20，绩效面谈的目标，就绩效达成共识，界定员工绩效的优势，界定绩效改进，侧重于绩效改进的短期、中期和长期计划，以及下一阶段的工作目标，a，21，经理面谈前的准备，请填写“自我评估表”，并向第二高级主管寻求建议。安排评估面试的时间/地点。提前告知员工面试的目的/时间/地点/内容。准备面试所需的数据(常规记录、自我评估表等)。)。准备开场白和面试重点。计划评估面试的方法。计划评估面谈的结论，以确认面谈不会干扰。22、绩效面试的过程。热身进入主题通知评估结果，请表达您的意见，讨论和沟通，设定下一个目标，确认面试

7、内容，完成面试并整理面试记录，a，23，绩效面试的主题，表扬下属的特殊表现，并由下属评价自己的表现。主管回应并回答他们的自我评估，并建议一些做法来帮助下属提高绩效，了解他们的激励因素和职业规划，并总结所有建议的做法。做得好=继续做(积极的鼓励，鼓励)做不好-=什么也不做-(逃避不想要的结果)什么也不做-好=什么也不做-(坐下来享受它)什么也不做-不好-=什么也不做(消极的强化，威胁)做没有反应0=能做到。积极的反馈让下属知道他的表现达到或超过了他的期望。下属知道他的表现和贡献已经得到认可，从而加强了这种行为，增加了重复这种行为的可能性。要求：真诚，专一，一，26，负反馈步骤：1。耐心、具体地描

8、述下属的行为，描述相关的行为，并以不同的方式对待事情。描述而不是判断2。客观、准确地描述这种行为的后果，不要责怪。讨论下一步，提出建议以及这些建议的好处，负反馈，a，27，夹心反馈、正反馈，纠正反馈，a，28，分析绩效差距的原因，定义必须改进的绩效，并选择改进它。缺乏知识和技能，拥有知识和技能，工作角色不明确，绩效标准不明确，工作环境差，缺乏实践机会，缺乏动力，缺乏培训，a，29，案例描述，四个典型的员工绩效问题。案例1:李文雄在一家汽车工厂工作了近4年，近年来一直在你所监管的发动机部门工作，负责各种机械操作。最近几天，人们发现他有时跟不上传送带的旋转速度。在过去的两天里，未来交付给他并装配的

9、零件比一年前多得多，因此他经常需要另一台机器的帮助，最近几天质量控制部门也需要帮助。讨论：你应该如何对待业绩下滑的员工？31岁的员工，讲述具体的数据(不要判断价值)，倾听并细心找出绩效下降的原因，帮助解决相关问题。要求制定改进计划，并告知咨询状态将包括在评估中。一位32岁的员工对工作不感兴趣，档案管理员陈如英充满热情，非常愿意拓展她的知识，并愿意为繁琐的查询服务(这是她工作中最重要的服务项目)。然而，作为老板，你最近注意到她了。此外，她经常上班迟到早退，而且总是拒绝加班。她的理由是“星期六我有更重要的事情要做”。问题讨论：面对缺乏工作兴趣、服务大幅减少的员工，你应该怎么做？a，33岁，对工作不

10、感兴趣的员工，告诉他你对事情的看法和感受，解释相关的影响，激励需求，解释未来的要求，协商目标转移同级或平行转移，a，34岁，缺乏主动性的员工，当你今天采访员工王守仁时，他非常沮丧。起初，他不想说话，但当你反复说你真诚并愿意耐心倾听时，他解释道。王守仁说他已经实现了所有的工作目标。他认为自己不太可能再次被提升或提升。他担心飞涨的房价会导致家庭开支增加。让他更加沮丧的是，他觉得自己不太可能找到更高的职位，只能呆在目前的位置上。讨论：你应该如何对待那些在职业生涯和职业规划中失去重心的员工？一、35岁的员工缺乏主动性，引导积极思维，鼓励参与在职教育，改变思维和价值观，计划未来情景，激发潜能和创新(增加

11、危机感)，表现和奖励；一、36岁的员工有敌意，当你晋升为主管时，你的一位同事关女士，立即表现出敌意。她在公司的出纳组工作了几年，她的工作年限比你长，她换了许多不同性质的工作。她能和别人交往，对每个人都很友好。现在她不再和每个人混在一起了。除非有人主动和她说话，否则她一句话也不说。当你给她分配工作任务时，她总是表现出敌意的眼神，所以你担心她会拒绝工作或者故意不尽力增加你的问题。讨论：你如何对待陷入人际关系或自我意识的员工？A，37岁，敌对员工，关心他人，联系他人，建立互信，委婉语和平等交流，肯定自己以前的表现和成就，帮助确立角色，分配任务和解释期望，A，38岁，绩效咨询和辅导技术，Agency-

12、3，A，39岁，那些改变我们生活的人不是最耀眼的人，最富有的人和赢得最多奖项的人。但是那些真正关心我们的人。40岁，什么是咨询？在过去，咨询意味着一些有经验的人把他们的知识和方法传给其他人。目前，咨询是为了发掘员工的个人潜力，让他们能够充分发挥自己的最佳表现，帮助他们面对问题，找到自己的解决方案。a，41，辅导程序(1)，1/制定辅导员工的目标是主管职责的一部分，最终目标/“你”想要实现工作目标(长期/短期)？注意SMART原则，a，42，咨询程序(2)，2/确定“咨询”的机会以帮助他人改善其工作绩效和组织价值，a，43，咨询程序(3)，3/与员工一起制定发展目标和计划。行动计划满足公司发展和

13、员工发展的需要。设计与目标相关的行动，并根据变化逐步做出调整。a，44，咨询程序(4)，4/咨询以解释员工的工作绩效问题，并达成共识，探索原因，咨询补救建议，协商解决方案，定期跟进，a，45，咨询程序(5)，5/评估员工绩效，制定措施/评估工作绩效，分析工作绩效报告，提供反馈，a，46，案例描述，逐步绩效咨询技巧。案例情境目前员工表现不佳的原因是，在实施工作绩效控制后，你发现主要原因是缺乏效率你决定为他采取一些咨询行动。你将如何进行？当听你解释工作计划时，他表现出极大的信心和尝试的热情。然而，当我们真正采取行动时，有些情况下说起来容易做起来难，或者偶尔会犯错误，所以我们开始失去耐心。这时，你该

14、怎么办？在你有效的工作指导下，他的工作规划能力有了很大的提高，因此他的工作效率和工作态度也开始发生很大的变化。这个时候你会怎么样？48岁，咨询行动，行动计划：首先让他为某项工作起草一份计划，然后你为他调整并改正它。首先安排他参加与工作计划相关的培训课程。首先让他自己研究一些关于工作计划的管理书籍或文章。首先让他和其他有很强工作规划能力的同事一起从事某项工作，并指导他多观察别人的做法。首先向他解释在计划一项工作时必须考虑的因素，并提供实际的示范，以便他能一步一步地跟踪试验工作。肯定他的努力，提醒他要更有耐心。肯定他的努力，针对他的困难给出更详细的演示，并鼓励他再试一次。肯定他的努力，但顺其自然，

15、因为任何初学者都会面临“学习幻灭”的现象，他必须自己克服这个问题。表扬他做得好，这样他就能建立信心。确认他的努力，试着减轻你的一些压力(例如，让他做他想做的事情，让他休息一下)，让他适应新的环境。指导行动，a，50，行动计划：a。利用最近员工会议的机会，具体表扬他的进步。安排一次演示，请他与其他同事分享改变前后的差异，并肯定他的努力。试着任命他去计划和执行重要的工作，这样其他的下属就能理解邱贤斌的新角色。鼓励他更加努力地工作，并说当这项工作有具体成果时，你会公开表扬他。问他，你期望什么样的动机？你会试着满足它。教练行动，a，51，教练的心理方法，不管我说什么，我相信我能处理和体验你，并传达你的

16、感受，这样对方会愿意承担一切责任，放下我现在必须做的事情，坚持我的原则，代表生活，教练的四项基本能力，a，53，教练的能力之一，倾听，代表对方倾听，支持教练的自我检查，为有效的教练过程做准备。a，55，练习听力技巧，鼓励澄清，解释，情感反应总结，角色扮演，a，56，移情听力技巧包括：使用非语言交流，注意听，说得清楚，设身处地为他人着想，真诚地回应。这些技能必须建立在关心他人和真诚想了解他人的基础上。带着同情倾听。在某些情况下，同理心非常重要。1.当沟通过程中夹杂着强烈的情感因素时。2.当人际关系紧张或信任度低时。3.当我们不确定是否了解情况时。4.当情况太复杂或我们不熟悉时。5.当我们不确定对方是否理解我们想表达的意思时，a，57，教练能力2，提问，a，58。但是无论如何，你需要知道的第一件事是你的问题的目的。，要把我不明白的问题弄清楚，要了解对方的需求和目的，要达到解决问题的目的，要有效地提升适合的东西，一，59，提问的起点，批判性与启发性，以及情绪都容易受到影响。“我已经知道”只是我的观点是，输赢之间的关系不