清华MBA市场营销培训教程第8章课件

1、第8章，分析行业和竞争对手、Michael porter竞争模式、竞争威胁、5种竞争威胁：威胁市场内激烈竞争的新竞争对手的威胁替代产品的威胁加强买方交涉能力的威胁供应商交涉能力的威胁，本章的要求，谁是我们的竞争对手？他们的战略是什么？他们的目标是什么？他们的长处和短处是什么？他们的反应模式是什么？第一，了解公司竞争对手，Case1: estman Kodak，担心电影行业新兴的竞争对手日本富士公司。但是柯达面临的更大威胁是目前发明的“照相机”。卡森和索尼销售的相机可以在电视上显示画面，改变硬盘输入，擦除。胶片业的更大威胁来自照相机。案例2:包括优衣索在内的洗涤剂制造者对超声波洗衣机的研究感到困

2、惑。成功的话，这台机器不需要洗涤剂。到目前为止，只能洗脏衣服和纤维织物。洗涤剂产业的更大威胁可能来自超声波洗衣机。第一，识别公司的竞争对手，四个级别的竞争对手：品牌竞争：当其他公司以类似的价格向同一客户提供类似的产品和服务时，公司将其视为竞争对手。行业竞争：公司可以将制造相同或类似产品的公司视为一般竞争对手。形式竞争：公司可以更广泛地部署所有制造提供相同服务的产品的公司作为竞争对手。通常竞争：公司可以把所有争取同一消费者钱的人看作竞争对手，看得更广。第二，行业竞争概念，行业是提供一个或两个紧密替代产品的公司集团，所谓紧密替代产品是指需求大的相互弹性产品。如果一个产品的价格上升，对另一个产品的需

3、求增加，这两个产品将紧密地取代。产业分类、产业分类基于存在和缺勤流动性、退出和收缩壁垒成本结构垂直整合程度进入全球经营水平的卖方数量产品差别化程度。1，经销商数量及其差异级别，产业结构类型：完全排他：仅当一家公司在一个国家或地区提供特定产品或服务(如美国邮局、省电力公司)时存在。垄断：一个产业的结构是少数(通常)大企业从高度分化到标准化的系统产品生产。垄断竞争：垄断竞争产业由许多完全或部分区分他们提供的产品或服务并具有特色的公司(餐厅、美容院)组成。完全竞争：完全竞争的产业由提供相同产品或服务的很多公司(股票市场、商品市场)组成。2，进入和移动性障碍，进入障碍：当这个行业有吸引人的收益时，新公

4、司是否容易进入。移动性障碍：公司进入一个行业后，如果试图进入该行业中更具吸引力的特定部门，则可能会出现流动障碍。主要进入壁垒包括高资本要求、大规模经济、专利和许可条件、场所不足、原材料或分销商、信用条件等。3、出口和收缩障碍，包括对客户、债权人或员工的法律和道德义务；过度专业化或设备技术老化导致的资产利用价值低。选择的机会不足。高度垂直集成；感情的障碍。b、4、成本结构，每个行业都有引导战略行为的特定成本组合。轧机制造和原材料成本高，而玩具制造商需要分配和营销成本。5、垂直集成程度，在某些行业，公司发现背面和/或前面完全集成(垂直集成)非常有利。在石油产业。主要石油生产者进行石油勘探、石油钻探

5、、石油提炼，并将化学生产作为他们经营事业的一部分。垂直整合通常可以降低成本，更好地控制增值流。，6、部分产业(如全球经营水平、草坪维护等)非常强大的区域部分产业，需要全球产业(如石油、飞机引擎、相机)、全球产业企业，实现规模经济，追上尖端技术，需要基于全球的竞争。第三，除了市场竞争观念，从生产同类产品的角度看的公司(行业观点)外，我们还可以认为是一些公司，希望满足同一客户的需要或为同一客户群提供服务。文字处理软件供应商通常将其他文字处理软件供应商视为竞争对手。但是从客户需要的角度来看，客户真正需要的是文字处理的“写能力”。这种要求可以由铅笔、钢笔、电脑等来满足。牙膏的产品/市场竞争分析，第四，

6、确定竞争对手的战略，公司最直接的竞争对手是为同一目标市场实施相同战略的人。了解有关每个竞争对手的更多信息，包括竞争对手的业务。营销、制造、研发、财务和人力资源战略；产品质量、特点和组合；客户服务定价政策；流通范围；销售人员战略广告和促销程序。主要家电行业的战略集团，CASE，Ford是早期的胜者，因为低价生产成功。通用超过福特，因为它迎合了市场对汽车多样化的欲望。此后，日本企业处于领先地位。因为他们供应的汽车的燃油经济性。日本人的下一个战略是生产可靠性高的汽车。美国的汽车制造商注重质量的时候，日本汽车企业转向了更好地看到汽车和零部件，感觉更好的认识质量。一家福特的前任项目解释说：“信号稳定电动

7、车窗上下有速度空调手柄感觉很好这就是下一次顾客竞争的微妙差异。”公司深知，为了满足这种新的欲望，必须警惕顾客欲望的变化和竞争者的战略变化。第五，判断竞争对手的目标，竞争对手为了最大的利益竭尽全力。增加当前获利能力市场份额评估现金流技术主导和服务主导竞争对手的扩展计划，6，评估竞争对手的优势和弱点，确定每个竞争对手的优势和弱点：从每个竞争对手业务中收集最新的核心数据，包括销售、市场份额、毛利、投资回报、现金流、新投资和设备能力利用。通过我的二手资料、个人经验或传闻，了解竞争对手的优缺点。对客户、供应商和经纪人进行直接市场营销调查，提高对竞争对手的了解。_，注意：e为优，g为好，f为中，p为差，客

8、户从主要成功因素的角度评价竞争对手，6，评价竞争对手的长处和弱点，一般来说，每个公司在分析竞争对手时都要监控3个变量：衡量竞争对手在该市场上拥有的销售份额。心理占有率：在回答“引用本行业最先想到的公司”的问题时，指定竞争者的客户总客户中所占的比例。情感占有率：在回答“引用喜欢购买产品的公司”的问题时，指定竞争者的客户总客户中所占的比例。在心理和情感上的份额方面，稳步进取的企业最终会获得市场份额和收益。市场份额，心理份额和情感份额，定点追逐是一种艺术，寻找特定公司如何以及为什么比其他公司在执行工作时做得更好。一家普通公司在质量、进度和成本表现上比世界一流企业多10倍以上。固定赶上的公司的目标是模

9、仿其他公司的最佳做法进行改进。$，Case，Case1: xerox于1979年在美国进行了第一次定点追击。Xerox想学习日本竞争对手的稳定性能和低成本能力。Xerox买了日本复印机，用“逆向工程”进行了分析，在这两方面取得了很大的改善。案例2:福特的销售落后于日本的欧洲汽车企业。当时福特的董事长唐彼得森指示他的工程师和设计师根据客户认为最重要的400个特征制造新车。我最喜欢萨巴的位置，福特就是复制位置。彼得森的进一步要求：他的工程师必须成为“比最好的”人。彼得森声称，新汽车(昂贵的压路机)完成时，自己的工程师对竞争者汽车的大部分最好特征进行了改进，而不是复制。定点追击，定点追击阶段如下：确

10、定定点追击项目；确定衡量主要绩效的变量。确定最高级别的竞争对手。衡量最高水平的对方的表现。衡量公司的业绩。提供缩小差距的计划和行动。执行和监视结果。7.评估竞争对手的反应模式，深入了解竞争对手的心理状态，预测竞争对手可能做出的反应。沉着的竞争对手：一个竞争对手对特定竞争对手的行为既不迅速，也不应对。选择竞争者：竞争者只能对特定类型的攻击做出反应，对其他类型的攻击漠不关心。激烈的竞争对手：这样的公司会对自己所在领域的任何攻击做出迅速而强烈的反应。随机的竞争者：有些竞争者没有显示出可预测的反应模式。如果竞争平衡，竞争对手的条件几乎相同，以同样的方式谋生，他们之间的竞争平衡是不稳定的；如果只有一个关

11、键因素，竞争平衡就不稳定。如果多个因素可以成为决定性因素，则每个竞争对手对特定客户的有利条件和吸引力可能会有所不同。竞争变量起到决定作用的次数越少，竞争对手的数量就越少。两个竞争对手之间的市场比例在2: 1时可能是平衡点，这在任何一个竞争对手提高或降低份额时都不实用或有利。z，8，竞争信息系统设计，系统构建；传播和反应数据收集估计和分析。游击式营销研究，专家指出，使用以下8种技术，一家公司可以保持竞争优势。也就是说，密切关注行业的部分小企业及相关行业。追踪专利权的使用。追求行业专家的工作变化或其他活动。了解新的特许经营合同。监视商业合同或商业同盟的签订。寻找有助于降低竞争对手成本的业务活动。追

12、踪价格的变化。了解可以改变商业环境的社会变化，消费者的喜好和喜好变化。9、选择竞争对手进行攻击和回避，通过客户价值分析与各种竞争对手进行比较，揭示公司的长处和弱点：识别客户价值的主要属性。评价其他属性重要性的等级；针对不同属性评估公司和竞争对手的性能评级重要性：与特定主要竞争对手相比，查看特定领域的客户如何评估公司的绩效的每个属性组件。监控不断变化的客户特征。分类竞争对手，分析公司的客户价值后，可以在竞争对手中选择要集中攻击的竞争对手：强竞争对手和弱竞争对手；接近竞争者和远距离竞争者；“良性”竞争对手和“恶性”竞争对手。10，顾客导向和竞争对手导向的平衡，竞争对手导向的公司：基本上受竞争对手的

13、行为和反应影响的公司。企业花费大量时间跟踪竞争对手在每个市场的一举一动和市场份额。以客户为中心的公司提出它的战略将进一步集中在客户开发上。以竞争对手为中心的公司，情况竞争对手w在迈阿密会彻底打垮我们。竞争对手x增加了在休斯顿的流通范围，危及我们的销售量。竞争y在丹佛降价了。结果我们失去了市场评分的3%。竞争对手z在新奥尔良采用了新的特殊服务，因此我们的客户开始转向这项业务。以竞争对手为中心的公司是我们将从迈阿密市场撤退的反应。因为我们不能打这场仗。我们将增加在休斯顿的广告支出。我们将在丹佛采取措施应对竞争者y的降价。我们将在新奥尔良增加促销预算。以客户为中心的企业，情况整体市场以每年4%的速度增长。增长最快的部门是容易受到质量影响的部门，每年增长8%。交易容