2024年同等学力工商管理笔记

一、名詞解释1、企业使命-—是企业管理者确定的企业生产經营的總方向、總目的、總特性和總的指导思想。它反应企业管理者的价值观和企业力图為自已树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业目的上的差异，界定企业的重要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需要。企业使命包括企业目的、企业定位、企业理念、公众形象、利益群体五個部分.2、企业目的——是在企业目的的總框架中，為企业和职工提供的详细方向，有自已的完毕時间。包括战略目的、長期目的、年度目的三個层次。3、战略目的——是企业在其战略管理過程中所要到达的市場竞争地位和管理绩效的目的。4、企业战略——是指企业面對剧烈变化、严峻挑战的經营环境,為求得長期生存和不停发展而進行的總体性筹划。5、經营范围-—經营范围是企业战略的构成要素之一，是指企业從事生产經营活動的领域，又称為企业的定域。6、资源配置——资源配置是企业战略的构成要素之一，是指企业過去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好壞會极大地影响企业实現自已目的的程度，因此资源配置又称為企业的特殊能力。7、竞争优势——是企业战略构成要素之一，是指企业通過其资源配置的模式和經营范围的决策，在市場上所形成的与其竞争對手不一样的竞争地位.8、协同作用—-是企业战略的构成要素之一，是指企业從资源配置和經营范围的决策中所能寻求到的多种共同努力的成果.9、總体战略——又称企业战略,是企业战略中最高层次的战略。根据企业的目的，选择企业可以竞争的领域,合理配置企业竞争所必须的资源，使各项經营业务互相支持、互相协调.經营范围和资源配置是總体战略的重要构成要素。10、單位战略--又称經营战略。是战略經营單位、事业部或子企业的战略。在企业總体战略的制约下，指导和管理详细經营單位的计划和行動，為企业的整体目的服务。资源配置和竞争优势是其重要的构成部分。11、职能部门战略--又称职能层战略。是企业内重要职能部门的短期战略计划，可以使职能部门的管理人员愈加清晰的认识到本职能部门的责任和规定，有效运用各方面的經营职能,保证明現企业目的。协同作用和资源配置是职能战略的关键要素。12、宏观环境分析(PEST法）——是一种宏观环境的分析措施，系统從政治法律（political）經济（economica）、社會文化（social）和技术(technological）這四大类影响企业的外部环境原因進行分析。因此宏观經济分析法又简称為pest分析法。13、波特五力模型—-是由哈佛商學院专家迈克·波特提出的最具代表性的产业竞争框架.按照波特的理论，一种产业中的竞争遠不止在原有竞争對手中進行，而是存在著五种基本的力量：潜在的進入者、既有竞争者之间的竞争、替代品、供应商讨价還价的能力、购置者讨价還价的能力。這五种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力,企业应當在此基础上,选择最具吸引力的产业開展經营活動。14、進入壁垒—-是指進入一种产业所需要克服障碍和付出的代价.影响進入壁垒高下的原因重要有：规模經济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、經验曲线产生的成本优势。15、关键能力——是企业在具有重要竞争意义的經营活動中可以比竞争對手做得更好的能力.企业的关键能力可以是完毕某项活動所需的优秀技能、可以是一定范围和深度上的企业的技术诀窍、可以是那些可以形成很大价值的一系列详细生产技能的组合。16、价值链分析法——是由美国哈佛商學院专家迈克尔·波特提出来的,是一种寻求确定企业竞争优势的工具。波特认為，企业的每项生产經营活動都是其发明价值的經济活動.這些互不相似但又互相关联的生产經营活動便构成了发明价值的一种動态過程，即价值链。价值链将企业生产經营活動提成基本活動和支持性活動两大类.17、SWOT分析法——是哈佛商學院首创的，综合考虑企业内部条件和外部环境多种原因，進行系统评价，從而选择最佳經营战略的常用措施。這裏S是指企业内部的优势(Strenghths）,w是指企业内部的劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境的机會(opportunities）,t是指企业外部环境的威胁（threats）.18、波斯顿矩阵--又称波士顿問询集团法。以市場拥有率和市場增長率為横纵坐標，将企业所有业务單元分為現金牛、明星、問題、瘦狗四种类型，来确定不一样业务單元的发展战略。19、通用矩阵—-又称行业吸引力矩阵。是美国通用電气企业设计的一种投资组合的分析措施.分别以企业竞争力、行业吸引力為横纵坐標，来分析不一样业务單元的发展战略.20、平衡计分卡——是卡普兰、诺顿于20世纪90年代初所研究的未来组织绩效衡量措施—一种绩效评价体系.是一种超越老式以财务管理為主的绩效评价模式,從學习与成長、内部經营流程、客户、财务四個方面入手，使组织的战略可以转变為行動。21、战略联盟——是指两個或两個以上有著共同利益和對等經营实力的企业，為到达共同拥有市場、共同使用资源等战略目的，通過多种协议、契约而結成的优势互补、風险共担，生产要素多向或双向流動的一种松散的合作模式。22、合并与收购合并——同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名称。收购—-一种企业收购吸纳了另一种企业的业务。前者叫做收购者，後者叫做被收购者。与此有关的战略，被称為并购战略.23、企业紧缩战略——企业紧缩是指對企业的股本或资产進行重组從而缩減主营业务范围或缩小企业规模的多种资本运作的途径和措施。并购的类型：——按并购的出资方式划分：出资购置资产式并购、出资购置股票式并购、以股票换取资产式并购、以股票换股票式并购。24、钻石模型--是哈佛商學院迈克•波特专家所提出的国际竞争优势分析工具。波特认為，一种国家某個行业的竞争优势取决于如下四個基本要素，生产要素、需求状况、有关产业、组织战略和构造。25、企业战略控制：是监督战略实行進程、及時纠正偏差、保证战略有效实行，使战略实行成果基本上符合预期计划的必要手段,是企业战略管理的最终一种重要环节.战略控制的基本原则——战略控制的特點——战略控制的制约原因——人员、组织、企业文化.战略控制类型-—一是回避控制問題二是详细活動控制三是成果控制四是人员控制。二、大題1、低成本领先战略的合用条件、特點及优缺陷实行低成本领先战略的合用条件：a、比竞争對手实現更低的成本价格。b、能持续減少成本.低成本提供者的特性:a、所有员工参与成本控制的活動；b、要有一种增進持续成本減少的计划；c、严格的预算审查流程和制度。获得成本优势的措施：——比竞争對手更有效、更低成當地运作价值链活動。（怎样減少成本）——附加從购置者角度看待的价值重构价值链。（怎样重构价值链）实行低成本战略的缺陷:a价格降得過低,限制了企业盈利率的提高；b過于强调減少成本而忽视技术突破，使得成本減少竞争剧烈，或者使過去用于減少成本的投资与經验积累丧失；c這种战略最致命的缺陷是轻易被模仿，导致惡性价格战。最终會让两败俱伤.2、差异化战略的合用条件、特點及优缺陷（差异化战略）差异化的实质：a整合多种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务；b找出差异化的措施,為购置者发明价值，使之不被轻易模仿；c為实現差异化增長的投入不应比价格提高带来的收益多。差异化战略带来的竞争优势：保持较高的售价——增長销售量—-建立品牌忠诚。差异化分析：a采用多种措施形成差异化：竞争對手难以采用對策或模仿——购置者能发現許多独到的東西。b获得持续高利润的最佳选择：新产品创新——技术卓越——产品的质量与性能--全面的顾客服务——独特的竞争能力——外购投入品的质量。价值链中实現差异化的机會采购活動-—产品研发和设计活動—-生产過程/技术有关活動——制造生产活動-—分销活動——营销、销售和顾客服务活動.实行差异化战略的最佳時机——有多种措施能实現产品差异化，為顾客增長价值—-购置者的需求和用途有差异—-用相似差异化战略開展竞争的企业很少——技术变革与管理创新很快。差异化战略的陷阱：——差异化的特性未能到达购置者预期的低成本或增長他們的效用——過于差异化超越了顾客的需求——产品售价過高使顾客难以承受——没能显示价值——没能對的理解顾客的期望和偏好，以錯误的方式進行了差异化；——市場需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度下降,使企业失去竞争优势。3、集中化战略的合用条件、特點及优缺陷集中化战略的定义:将所有注意力集中于所有市場中的一种狭小部分.选择顾客有特殊偏好、尤其规定或独特需求的市場缝隙，发展独特的能力以满足细分市場的顾客.集中化战略所应具有的条件：a、市場足够大，可以实現盈利和增長；b、對产业领导者来說并不重要；c、對于多细分市場的經营者来說,要满足這些缝隙顾客的规定，太困难或费用太高;d、具有有效服务缝隙顾客的资源和能力;e、在相似缝隙市場經营的竞争者很少；f、集中者能以卓越的缝隙市場服务能力抵御挑战。集中战略中的专家型企业的选择：——保持独特性——保持特殊品的單纯性——進行目的营销，防止细分市場潜变化-—提供销售知识、高度個性化服务和体验--避開固定成本的增長-—建立進入壁垒-—防止区域性专家的陷阱。集中化战略的陷阱：——竞争者发現了一种与集中者服务能力相称的有效措施；—-缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好转变，缝隙成為了所有市場的一部分；——缝隙市場非常具有诱惑力，使得竞争异常剧烈，导致利润減少。战略钟—-基本竞争战略的综合分析從顾客承认价值和价格两個维度對竞争战略進行分类和分析.藍海战略的理念包括如下方面——1、应把视线從供应一方转向需求一方。2、应從与竞争對手竞争向买方提供价值转变。3、应當通過跨越既有竞争边界看市場以及将不一样市場的买方价值元素進行筛选与排序。（海底捞的附加服务)4、重建市場与产业边界，启動巨大的潜在需求。5、挣脱紅海竞争，開创藍海战略。6、要同步追求差异化和成本领先.藍海战略的推進力产业生产率提高，产品数量增長，供不小于求；产品与服务流通加速;价格战愈演愈烈，利润空间不停收窄；细分品牌愈加困难.藍海战略的六条原则:制定战略的原则：——重建市場边界——重视全局而非文字——超越既有需求-—遵照合理的战略次序执行战略的原则：--克服关键组织障碍；——将执行置于战略之中.4、新兴产业的特點及其战略选择（1）新兴产业的特點:——新的未經证明的市場；——技术的不确定性；——战略的不确定性；—-伴随产量的增長成本可望下降；—-萌芽企业和另立门户現象普遍；——顾客大多是初次购置:——存在大量初期的進入障碍。（2)新兴产业的发展障碍—-原材料、零部件、资金与其他资源供应局限性；—-顾客的困惑与等待观望；(前谁會买数码相机）—-被替代品的反应。（3）新兴产业的战略选择——塑造产业构造。（增進产业构造趋向稳定)建立經销商、供应商队伍——對的看待产业发展的外在性（對自身也許没有好处，但對行业有好处）——注意产业机會与障碍的转变——选择合适的進入時机和领域.5、高動乱产业特點及其战略选择（1）高動乱产业的特點——技术的急剧变化；——产品的生命周期很短；——顾客期望变化很快；—-不停出現新的竞争。-—新竞争者的加入。（2）高動乱产业的战略选择-—积极投资于研发。——培育迅速响应能力。--运用战略合作发展特定的經验和能力。—-不停采用新的行動。——保持产品和服务的新奇和刺激。6、成熟产业的特點及其战略选择（1）成熟产业的特點：——需求增長缓慢加剧了竞争；-—越来越复杂的顾客需求;-—愈加强调成本和服务；——生产過剩能力的問題曰益突出；(诸如目前家電企业）—-难以出現产品革新和新的用途；-—国际竞争加剧；-—产业利润下降；——吞并削減了产业竞争者的数量.（2）成熟产业的战略选择——削減产品线；（砍掉不盈利的产品）——强调价值链中的革新—-非常关注成本削減—-增長對既有顾客的销售——以竞争性的价格收购竞争者；--实現国际化扩展;——培育新的、更柔性化的竞争能力。(3）成熟产业的战略陷阱——使用没有差异化特點的平庸战略使企业陷在中间；（成本领先与差异两不靠）——关注短期利润而忽视長遠的竞争力；-—适应顾客期望变化的能力過于缓慢;——對削減反应缓慢；——生产能力過剩；——营销開支太大；(没有必要做广告）——不能攻打性的追求成本削減。7、停滞和衰退产业的特點及其战略选择（1）停滞和衰退产业的特點：——需求的增長比整個經济缓慢；——竞争压力加剧(為市場份额而竞争）。——通過吞并，产业将由為数较少的重要企业构成。——為寻求增長和发展，企业必须從竞争者手中抢夺市場份额。（2）停滞和衰退企业的战略选择——在高速增長的细分市場追求集中战略;（集中战略）——通過质量的改善和产品创新强调差异化（差异化战略）——不停努力減少成本。(低成本领先战略）（3）在停滞和衰退产业竞争的战略錯误—-与顽固的竞争對手開展無利润的市場份额争夺战；——在經营业务中撤离资源太快。—-對产业的未来過于乐观。（相信事务會变好)8、分散产业的特點及其战略选择(根据行业集中度来划分的）（1）分散产业的特點-—没有大量市場份额的先导者——顾客需求過于分散或者地理上過于分散.——進入壁垒低；——缺乏规模經济；--顾客只需要少許的定制化产品；——产品或服务市場正在向全球化发展，因此诸多企业在争夺国际市場過程中只能获取某些市場；——技术開发迫使企业实行专业化；——产业处在幼稚期,汇集了大量的竞争者,没有企业试图争夺大规模的市場份额。（2）分散产业的战略选择-—建立和运作规范化设备和流程;（特許經营和连锁运作）——成為低成本运行商;低成本經营，实現规模經济。——通過技术创新实現规模經济；——增長附加价值，实現竞争优势;-—专业化于特定的顾客类型；——集中于有限的地理市場。9、战略联盟及其管理战略联盟是由两個以上有著共同战略利益和對等經营实力的企业（或特定事业和职业部门）為到达共同拥有市場、共同使用资源等战略目的,通過多种协议、契约而結成的优势互补或优势相長、風险共担、生产要素水平式双向或多向流動的一种松散的合作模式。战略联盟具有如下特點：一是组织的松散型；二是行為的战略性；三是合作的平等性;四是范围的广泛性；五是管理的复杂性。战略联盟形成的動机有三個方面：一是缓慢周期市場。获准進入规制市場、在新的市場建立特許、维持市場的稳定;二是原则周期市場。获取市場权力、可以获取互补资源、消除贸易壁垒、迎接竞争挑战、汇聚资源、學习新商业技能;三是迅速周期市場.保持市場领先地位、形成产业技术原则、分摊研发風险、消除市場的不稳定性、加紧产品服务和市場的准入制度。战略联盟有多种形态，——其中根据参与程度不一样，可划分為股权式战略联盟、契约式战略联盟;--按照联盟目的的取向可划分為战略联盟、知识联盟；——按照联盟发展战略不一样，可划分為研究開发型短期战略、特定领域内短期战略、国际化战略联盟、全面合作型战略联盟；——根据联盟所处市場环节不一样划分為品牌联盟、分销渠道联盟、促销联盟、价格联盟、垂直联盟（上下游企业的联盟关系)。战略联盟控制的形式有两种，一是股权控制.重要包括直接型股权控制、间接型股权控制、管理型股权控制.二是非股权控制。可分為组织控制和知识控制.组织控制又包括董事會控制、總經理职位控制、管理控制。联盟對象的选择,重要如下几种方面评估其兼容性，一是從战略方面；二是從文化方面；三是從组织管理理念和实践方面；四是從生产方面；五是從市場销售和分销方面；六是從财务方面联盟产生分歧的原因重要包括如下几种方面：—-僵化的观點會把伙伴关系推向极端；-—互相不信任导致惡性循环；—-每個企业有不一样的利益诉诸點；——在其他位置上的员工不會象總裁同样感受到同样的吸引力与融洽；——缺乏与来自不一样文化背景人员合作的經验；——一般只有某些人员全力投入這种关系，其他人则站在他們的责任范围内来评估，常常忽视了与新联盟有关的责任和义务。有关战略联盟专职组织的建立可以從如下几种途径入手:——改善知识管理；—-增長外部的预見性；——提供内部协调；——处理干预和责任。10、新兴市場中的企业可选择的战略类型(1)运用本土优势進行防御：一是把目光集中于喜欢本国产品的客户。二是频繁的调整产品和服务，以适应客户尤其的需要；三是加强分销网络的建设和管理。在面临跨国企业挑战時应當注意:一是不要试图赢得所有顾客。二是不要一味模仿跨国企业的战略。(2）向海外延伸本土优势：通過合理运用可移植的优势资源，并以其在當地市場的成功為平台，向其他市場扩张.不過要注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市場相类似的市場.（3）避開跨国企业的冲击：一是重新考虑自已的商业模式；二是与跨国企业建立合资、合作企业。三是将企业发售給跨国企业。应當注意的是:一是必须要對战略实行大手术，并且必须在跨国企业将其淘汰出局時完毕.二是谨慎选择突破口，并专心攻克。（4）在全球范围内對抗：一是找到一种定位明确易于防守的市場；二是不再拘泥于成本上竞争，而是學著從发达国家获取资源。（今天的联想，ibm）在全球范围内對抗应當注意：一是要找到一种合适的突破口，必须進行大范围重组，将某些业务外包，并投资于新业务.二是克服技能的局限性和资本的匮乏。11、企业组织中战略类型及其各类特點战略的一种重要特點是适应性。這种适应是一种复杂的、動态的调整過程，规定企业在加强内部管理的同步不停推出适应环境的有效组织构造。在选择的過程中,企业可以考虑如下四种类型：(1）防御型战略组织：防御型组织重要是追求一种稳定的环境,從防御型组织来看，就是生产有限的一组产品、占领整個潜在市場的一小部分.常采用竞争性定价或高质量产品等經济活動来制止竞争對手進入他們的领域，发明出一种高度成本效率的关键技术.行政管理是為了保证组织严格的控制效率。常常采用机械式构造机制.由生产与成本控制专家形成的高层管理，重视成本与其他效率問題的集约式计划、广泛分工的职能构造、集中控制、正式沟通等.防御型组织适合于较為稳定的行业，不也許對市場环境作出重大的变化。(2)開拓型战略组织：開拓型战略组织与防御型组织不一样.它追求一种更為動态的环境,将其能力表目前探索和发現新产品和市場的机會上。必须具有一种從整体上把握环境变化的能力.因此规定企业的技术和管理具有很大的灵活性.根据目前和未来的产品构造确定技术能力，尽量防止長期陷于