战略管理 第3版 第1章 战略管理导论 教案【第三版】

第1章战略管理导论第一部分本章概要1.1重要概念1.战略管理（StrategicManagement)：一个组织长期的发展方向和业务范围，组织根据环境变化动态配置资源，不断满足利益相关者期望，构筑组织持续竞争优势。2.公司战略(CorporateStrategy)：又称总体战略，是指组织整体发展方向和业务范围的谋划，以满足客户/消费者、股东、员工和其他利益团体的需要或期望，其关键任务是决定公司应选择哪些业务，进入哪些领域。3.经营单位战略(BusinessStrategy)：是关于如何在特定市场上竞争并取得成功的战略，通常发生在事业部或业务层次上，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高，其关键任务涉及如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。4.职能战略(FunctionalStrategy)：是关于组织中各部门如何根据它们自身的资源、过程、人员和技能，有效地实现公司或事业部的战略，其关键任务是解决好如何使企业不同职能部门（如人事、营销、财务、研发、生产等）更好地为各级战略服务，提高整个公司的运作效率。1.2关键知识点1.战略管理理论发展历程战略管理理论发展大致可分四个阶段，即早期战略管理理论阶段、古典战略管理理论阶段、竞争战略管理理论阶段、动态复杂战略管理理论阶段。早期战略思想阶段（20世纪初至20世纪50年代）代表人物为法约尔和巴纳德，其中巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次把战略概念引入管理领域，认为管理和战略是与领导人有关的工作，提出了组织与环境相适应的观点，成为现代战略分析方法的基础。古典战略理论阶段（20世纪60年代至80年代初），出现了战略管理研究的第一个热潮，产生多种战略管理的理论流派。这些流派具体一下共性：以组织与环境间关系作为研究立足点；战略是企业产品或业务的组合；组织结构必须围绕战略作出相应的变革；企业战略管理主要是高层管理者的工作等。这些都为战略管理成为一门重要的管理学科奠定了基础，并为战略管理的进一步研究提供了多种视角。竞争战略理论阶段（20世纪80年代以来），复杂多变的环境迫使西方企业认识到规模扩展与盲目多元化的危害，转而重视企业竞争力。于是，实践界逐渐都把战略问题焦点转移到如何从竞争中获得优势上来，理论界也将企业竞争战略理论置于学术研究的重要地位，有力地促进了竞争战略理论的发展。动态复杂战略理论阶段（20世纪90年代以来），随着外部环境的快速变化，非线性竞争态势逐渐显现，竞争与合作相互交融并序，形成了日益复杂多变的商业环境。该阶段的战略管理理论关注到了知识的重要性，知识管理对企业在复杂动态环境中获取持续竞争优势具有关键作用。2.战略管理的主要理论视角表1-3战略管理的主要理论视角与问题焦点理论视角主要关注点解决问题焦点结构-行为-绩效（SCP）/定位产业结构关注产业结构，在产业内部寻求一个独特的位置产业利润竞争者定位交易成本经济学产品和服务的市场可得性什么样的产品和服务能够由市场而不是由企业来提供？内部生产成本代理理论管理者与所有者之间的激励、控制与契约为鼓励管理者产生好的绩效，需要采用什么样激励和控制措施？博弈理论竞争者的行为和动态反应分析竞争者行为，决策采用什么样的博弈以及如何调整战略行为行为理论识别利益相关者分析利益相关者的目标和力量，寻求战略制定过程得到利益相关者的支持理解利益相关者的目标和力量理解组织内部的决策制定过程管理者理论管理者的动机与行为管理者如何努力工作以实现好绩效？组织宗旨与目标资源基础观识别组织内部独特和有价值的资源组织能否构建未来成功所需的能力？动态能力识别组织内部导致独特和有价值资源存在的内在机制和过程组织绩效差的内在原因是什么？能否客服吗？演化理论分析组织过去的学习过程和现有的学习能力为了组织存活下来，组织必须适应哪些外部环境要素？噪声/复杂理论理解组织系统的构成要素聚焦改进环境适应能力、组织柔性和反应速度理解组织所存在的环境系统理解组织如何在环境系统中适应、发展、自我组织或者失败来源：Hubbard，Rice，&Beamish.Strategicmanagement：Thinking，Analysis，Action.Pearson，2008.3.战略管理的内涵对战略管理内涵的理解，应包括以下六个基本要义：要义一：战略是长期发展方向。回答企业“去哪里”的问题，包括企业使命、目标、愿景等基本要素，由此界定企业对组织未来状态的期望，确立起统率全部利益相关者价值和期望的最高准则。要义二：战略是业务活动范围。回答企业“做什么”的问题，包括企业的核心业务和相关业务是什么，围绕业务开展哪些活动。要义三：战略是业务环境匹配。回答企业“如何选择业务”的问题，包括企业如何根据外部环境变化来动态优化业务或活动。要义四：战略是稀缺资源配置。回答企业“如何健康发展”的问题，即如何通过资源、能力和其他生产要素的组合匹配，构建起企业独特的竞争力。要义五：战略是各方价值期望。回答企业“为谁创造价值”的问题，企业要界定好利益相关者及其优先度。要义六：战略是持续竞争优势。这个要义是企业战略管理所追求的过程绩效，企业作为经济主体要追求超额利润，持续竞争优势就是保证活得久并产生财务回报的基本条件。4.战略管理的过程从整合视角看，战略管理是一个反复比较修正的动态过程，也是组织自身学习提高的过程，按照Hubbard等（2008）的观点，整合视角下战略管理过程包括十个具体步骤。第一步，外部环境分析。包括对组织外部的宏观环境和产业环境进行系统分析。第二步，企业能力分析。包括对组织内部的人员配置和水平、现有职能、经济效益、管理系统等相关内容进行客观分析和评价。第三步，业务战略评价。一是外部环境中存在的机会和威胁情况；二是组织内部的能力要素情况；三是组织所坚持的愿景和使命；四是利益相关者的期待；五是组织管理者尤其是高层管理团队的价值导向。在评价业务战略时，往往会涉及到两方面的一致性评价，一是外部环境与业务战略类型是否一致，二是组织能力与业务战略类型是否一致。第四步，组织绩效评价。实施现有业务战略，组织可以获取的绩效水平如何？在评价组织绩效时，需要与关键利益相关者的预期进行一致性评价，如果企业自身认为现有业务战略带来了较好的绩效结果，但是，关键利益相关者，如股东、政府部门、客户等，并不一定认可这种绩效表现，则说明组织的绩效还是存在问题的。第五步，战略缺口分析。在上述比较分析和一致性分析之后，组织就可以清楚的知晓战略缺口所在，这位战略选择提供了最为直接的参考。第六步，提出备选战略。备选战略包括了多种类型，主要包括一般战略、业务战略、职能战略、产品和服务战略、市场战略等，构成一个比较完善的战略要素。第七步，开展战略决策。在备选战略中选择特定的战略类型。这个过程需要重视两方面因素，一是分析实施特定战略时，组织关键利益相关者的反应（支持还是反对），二是竞争者对于组织实施该战略的反应（接受还是对抗）。第八步，实施特定战略。战略实施过程所涉及到的组织战略实施能力，组织结构与战略的匹配，组织领导力与战略的匹配，战略性人力资源管理体系，组织组织文化与战略的协同，实施战略时组织部门和人员之间的沟通方式，等等。第九步，测量战略绩效。组织需要有科学合理的绩效测量方法和工具对战略实施的结果进行评价，这种评价需要时系统性的，而非仅仅关注到组织绩效的局部情况，如仅关注组织的财务绩效，但没有关注组织文化、创新性等非财务绩效。第十步，战略绩效评价。对战略绩效进行科学合理测量之后，依据战略目标对战略绩效进行评价。第二部分复习思考题参考答案2.1复习思考题战略管理思想发展的历程主要包括哪些阶段？各阶段有哪些代表性观点？相互之间有何关联？答案：战略管理理论发展大致可分四个阶段，即早期战略管理理论阶段、古典战略管理理论阶段、竞争战略管理理论阶段、动态复杂战略管理理论阶段。早期战略思想阶段（20世纪初至20世纪50年代）代表人物为法约尔和巴纳德，其中巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次把战略概念引入管理领域，认为管理和战略是与领导人有关的工作，提出了组织与环境相适应的观点，成为现代战略分析方法的基础。古典战略理论阶段（20世纪60年代至80年代初），出现了战略管理研究的第一个热潮，产生多种战略管理的理论流派。这些流派具体一下共性：以组织与环境间关系作为研究立足点；战略是企业产品或业务的组合；组织结构必须围绕战略作出相应的变革；企业战略管理主要是高层管理者的工作等。这些都为战略管理成为一门重要的管理学科奠定了基础，并为战略管理的进一步研究提供了多种视角。竞争战略理论阶段（20世纪80年代以来），复杂多变的环境迫使西方企业认识到规模扩展与盲目多元化的危害，转而重视企业竞争力。于是，实践界逐渐都把战略问题焦点转移到如何从竞争中获得优势上来，理论界也将企业竞争战略理论置于学术研究的重要地位，有力地促进了竞争战略理论的发展。动态复杂战略理论阶段（20世纪90年代以来），随着外部环境的快速变化，非线性竞争态势逐渐显现，竞争与合作相互交融并序，形成了日益复杂多变的商业环境。该阶段的战略管理理论关注到了知识的重要性，知识管理对企业在复杂动态环境中获取持续竞争优势具有关键作用。战略管理的含义是什么？包括哪些最基本的概念？数字战略的含义是什么？数字战略与传统战略有何异同？答案：战略管理定义为一个组织长期的发展方向和业务范围，组织根据环境变化动态配置资源，不断满足利益相关者期望，构筑组织持续竞争优势。任何组织要制定战略和执行战略，就应该明确界定好战略的基本要素，具体包括战略使命、愿景、总体目标、具体目标、核心能力、战略制定、战略实施与战略控制等相关概念。数字战略是通过利用数字技术，更优地配置数字资源来创建和实现新的数字能力、打造数字化组织，更好地服务于公司业务组合、业务单元发展和客户需求导向地战略体系。成功的战略是“道”和“术”的结合，在“道”的层面上，数字战略和传统战略或许并无本质区别，但在“术”的层面上，战略形态确实因为数字技术的加成发生了巨大变迁。因为数字技术的赋能，企业变得更加包容和更具洞察力；因为数字技术的赋能，企业得以发现更多机会、满足更多需求、连接更多行动者。结合我国企业现阶段发展某方面的实际问题，谈谈如何从战略角度来分析？答案：略。根据战略计划学派和设计学派的观点，企业可以而且应该制定长期发展的规划。但由于环境的不确定性和决策的有限理性，有观点认为企业要制定长期战略（如5年发展战略）是不可能的。你认为企业制定5年或更长时间的发展战略是可能的吗？答案：略。中国企业面临着新的独特的战略管理环境，在此背景下企业是否如何去完善优化适合环境变化的战略管理过程？要优化战略管理过程，其关键点是什么？答案：略。如何认识数字时代的产业组织变迁？产业组织情境变迁是否意味着战略本质改变？答案：公司层战略变迁。在数字技术赋能下，交易成本不断下降，组织内部流程不断简化，中间交易机制正在重构，利益相关者间的沟通方式越来越虚拟化，行业和地理边界愈发模糊。公司层战略选择不再是基于如何充分利用和发挥内部资源和能力优势，而是转向如何更好地连接和利用外部资源和能力，去进行业务跨界融合布局。业务层战略变迁。数字资源的新属性不仅降低了企业对资源的控制程度，也扩大了企业资源获取的范围，改变了企业竞争优势基础的来源。企业间竞争战略从产品竞争升级到了商业模式竞争和生态竞争。竞争战略不再寻求“决一胜负”，而是追求“你好我也好”的共生结局，寻找更多的生长机会和空间。职能层战略变迁。数字赋能下的企业职能部门界面让人人都可以参与战略的制定和实施。企业研发过程呈现出透明化、个性化的特征，组织架构变得更加网络化、平台化，任务分工和协调越来越数字化，企业的治理主体和治理模式也日渐多元化。数字经济时代，企业获得竞争优势的思路如何发生变化？答案：数字经济时代，战略的本质并未改变，依然是通过创造差异来维持竞争优势。但事实上，由于数据要素本身的非竞争性、使能性和生产消费统一性的特征，无论是公司层、职能层还是业务层的具体战略形态都发生了一定的变化。第三部分教学拓展3.1阅读材料1中国创新的五个转向作者|魏江技术变革是常态，经济全球化也是常态，如何掌控技术变革与利用创新全球化服务于本国经济是变数，而能够拨开雾霾看清方向则是战略。因此，在曲折且充满荆棘的“创新”之路上，需要正确判断“位”与“势”，才能让我们走得更好。要在变数中捕捉到确定性，需要正确判断好关键转折点的战略机遇点，两点合一，实现赶超。中国要走出创新发展过程中国际国内变数所带来的迷局，要把握好5个“位”与“势”的问题。从改良型创新走向集成型创新从创新供给看，改革开放30多年来我国一直在共享先进国家的创新成果，我们企业的新技术、新产品，基本上是通过引进国外先进技术，再进行复制模仿、工艺创进、产品改良等局部创新实现。这种破坏性创新的路子总体上是成功的，“以市场换技术”，依靠我国强大的市场潜力和低成本制造，实现了第一阶段的“改良型创新追赶”。目前的互联网产业、制造业和农业等，基本上都属于改良型创新的典型。但从最近三、五年看，作为第二经济大国的中国，自身缺少核心技术和系统技术供给，靠“共享”别人成果的发展路子，不但成果原始供给方不答应，我们自己也不好意思，实际上也是难以为继了。我以为，目前的主导创新范式已经到了“集成型创新追赶”阶段了。这个概念有两层基本含义：一是在未来20-30年内，我们仍处于技术学习为主导的创新追赶阶段；二是我们有自己的技术集成系统和技术标准了，构建起自己的话语体系了。这个阶段可以称为“以市场换单元核心技术”。为什么这样判断？因为，国外的单元技术仍领先于我们，但他们手里的单元技术缺乏足够的市场化应用空间，而中国握有最重要的法宝——巨大市场，那么，我们仍有可能将别人的核心单元技术拉进我们的整体产品中，我们则依靠创新资源整合，去实现技术工程化、系统化及产业化，构建起具有自主知识产权的技术系统和技术标准。到了“集成型创新追赶”阶段绝对不能盲目乐观地认为自己进入“原始型创新引领”阶段了。未来30年的创新供给，机会在于集成。这个与我们国家科技发展三步走也是基本一致的，到第二个“一百年”，也就是新的30年。目前，我国已经在“集成型创新追赶”上走出了成功的探索，比如高铁、超高压、隧道、桥梁技术等。这些技术就是依靠中国强大的市场需求，来整合全球先进的单元技术，然后形成自己的系统技术标准和全球话语权。这种路子将为我国重大基础设施及重大工程的发展创造良好的机会。接下来，将在信息技术、大数据、智能制造等领域，出现依靠集成创新构建市场型话语体系的新机会。从引进来创新转向走出去创新这个判断来自于我对创新成本的分析：尽管单独看一般性人力资源成本，我国相比较于欧美仍有优势，但由于制度成本（如高税收、高收费）、高端人才成本、生活成本等的趋高，走出去创新会比引进来创新成本低。近期，媒体上炒得沸沸扬扬的“福耀玻璃”制造业外迁就是一个明证。不管国际还是国内，高端人才集聚区域的人才成本反而比落后区域要低。再如，欧美的住房成本、医疗成本、教育成本已经比我国要低，这样，尤其去引进高端人才来创新，还不如走出去利用低成本高端人才来创新，更何况发达国家科技和知识资源的长期积淀，创新生态系统更有明显优势。对于企业走出去创新是市场规律作用的结果，媒体不要去胡乱地、动不动就“扣帽子”、“打棍子”。还有一个重要的问题是保护主义抬头。贸易壁垒的提高，使我国企业去引进或模仿别人的高端技术，依靠“共享”别人成果来发展的路子越走越窄。无论是从美国还是欧洲，我们必须要清醒地意识到，未来要获取高技术会越来越困难，追赶型企业要继续分享先发国家的技术和知识，应早日考虑通过走出去创新来绕开贸易壁垒。以美国为例，2016年贸易总量下降甚至负增长，2017年贸易形势很可能比2016年更加艰难，要提前做好准备。因此，2017年中国企业会加快从引进来创新向走出去创新转变。我已经注意到越来越多的民营企业在海外布局研究开发中心，在国外收购技术型企业，或者到发达国家进行技术导向型投资，比如，海尔在欧洲、美国、日本、澳洲布局研发中心；华为在全球布局了26个研发中心；万向在美国已经收购了20多家技术型企业。再如，我们观察到一批隐形冠军凭借海外研发来中国实现产业化，取得了很大的成功。在这样的态势下，政府和行业组织在2017年要尽快开展相关政策的研究，支持企业开展“走出去创新”。相信在未来，越来越多企业依靠走出去创新，再带动产品和服务走出去，最后推动整个国家创新系统从本土走向全球，实现“引进来创新”到“走出去创新”与“引进来创新”协调发展。从创新集中化走向创新民主化请大家注意一个非常重要的事实：互联网、大数据领域创新成功的企业几乎100%来自体制外，小米、阿里巴巴、腾讯、百度、新浪等，有哪个企业来自体制内的？即使是我们引以为傲的信息技术领域，龙头企业华为也是体制外的。当然，大家会说传统产业的重要技术创新几乎都来自国有企业，如高铁、桥梁、重工、隧道、超高压等，这个当然也是事实，因为这些产业民企想进也进不去。那么，为什么颠覆性技术来自体制外？因为互联网、大数据等技术是没有办法规划出来的，往往是由小企业在不受体制束缚下通过“野蛮创新”才会涌现，体制内企业中大部分颠覆性技术还没有出来就被扼杀了。只有传统产业内，可以依靠国有企业的强大资源投入和市场垄断地位来实现技术追赶。远一点看，体制内的企业在颠覆性技术创新上，未来是否有可能超越体制外的企业呢？我认为不可能。因为颠覆性技术就是要颠覆传统的既得利益，那些依靠体制生存的企业怎么可能去放弃既得利益呢？以汽车产业为例，那么多的上汽、北汽、一汽、二汽等庞然大物都没有搞出自主技术，却是吉利这家体制外企业，竟然引领了我国汽车产业的创新发展。原因就是体制内企业不具有创新民主化气质。反思过去，我们过于强调创新依靠大型企业、国有企业或者国有研发机构，因为它们具有资源、资金、人才和体制等积累的优势，自然而然地，创新也呈现集中化格局。无可否认，这是发挥社会主义制度优势，集中力量办大事的体现。但千万不要怀疑：体制内创新肯定是低效率的；体制内创新是不会去颠覆现有技术范式的。这是两个基本结论。随着产业结构调整与供给侧结构性改革，必须要遵守创新的基本规律。无论是数据技术、智能制造、工业4.0，还是其他颠覆性技术出现，一定要给创新创造民主化氛围，创新是生产力，不是意识型态。目前情况看，随着“国进民退”，新兴工程师、高端人才、民间创业等被不断边缘化。从长远发展看，这些群体的创新动力如果不能激发出来，那么，对我国未来技术创新的破坏将是毁灭性的。创新民主化就是要调动全社会所有人的创新积极性，让每个人都有创新的机会和空间以及实现创新的可能性，比如创新资源的配置、资金投入、风险资金接入、社会包容性创新氛围等因素的综合考虑。这样，不但能为国家未来发展埋下创新的种子，更是深层次解决社会经济持续发展的基础性问题。2017年是十九大召开之年，相信体制和机制的束缚会被释放，建立在资源优化配置、社会包容创新、人才自由发挥基础上的创新民主化，会迈出重要的步伐。当然，要迈出这一步的挑战也较之前更大。从一次元创新转向多次元创新我国现有的创新制度和机制设计存在一个非常突出的问题，就是把技术要素与周边互补要素割裂开来。从组织治理设计看，政府部门设计就存在严重的缺陷，导致了科技工作与产业隔离，与市场脱节，与人才割裂；从制度设计看，单纯国家层面的科技创新政策，据本人梳理过的就有300多个，有些政策不但空洞乏力，难以落实，而且相互矛盾；从机制设计看，创新前端、中端和后端相互割裂，如高校科研机构做出了无数“阳春白雪”的技术，但这些技术几乎95%以上是不可能转移到企业的，因为企业至今没有能力承接前端技术，而中间机构缺失，创新链上工程化、产业化开发环节存在严重断层。要把创新链做起来，必须还原创新的本来意义，创新绝对不是单纯技术元的事情，要改变“为技术而技术”的一次元创新体系，撤除科技、市场、产业、人才等要素之间的厚厚篱笆，实现这些要素的多次元协同创新。我们来看技术追赶成功的产业，无论是高铁、通信、重型装备等相对传统产业，还是互联网、大数据等颠覆性新兴产业，没有一个是依靠单纯的技术一次元创新取得成功的。高铁的成功，与苹果公司的创新一样，根本上是技术创新与市场创新、商业模式创新融合的结果。中国作为后发国家，要实现核心技术追赶和技术体系的追赶，还需要几十年的积累，当下，一定要坚持在引进、消化、吸收、模仿学习先进技术这条路上继续前行，不能松懈。我们要冷静地看到，技术差距难以在短时间内实现弥合，恰恰是在市场创新、商业模式创新上，我们更有可能在短期内追赶，依靠市场创新和商业模式创新，可以实现“借船出海”、“借力打力”，为未来实现技术追赶赢得时间和空间。多次元创新有三个方面的明显好处：一是墙外资源墙内激活，即国外技术资源在国内激活；二是创造和满足内需，发挥市场的控制力来实现技术整合集成；三是有利于我国企业获得国际技术和市场的话语权，利用商业化、市场化打造自主品牌，提升产业国际竞争力。为了实现从一次元创新向多次元创新转变，根本上需要从国家、产业、企业多层面来改变创新治理体系，可以预见在不远的将来（最好是十九大召开的2017年），在宏观体制机制设计上就拆掉围墙，尽快取消“一产、二产和三产”的过时划分，在产业上消除人为分割，为企业实现多次元创新提供富于活力的空间。我相信，中国未来20年甚至相当长的一段时间内，通过多次元协同创新，一定可以实现以时间换空间，以市场换技术，打造出具有中国特色的创新发展道路。从追赶型创新到非对称创新所谓追赶型创新就是循着别人的发展轨迹来提升自己的技术能力，而非对称创新则是创造出一条具有我国自身特色的能力发展道路。之前我们要做追赶型创新道路，是因为我们的技术能力积累不够，现在部分技术已经能够与发达国家并跑甚至领跑了，就到了探索非对称创新战略的时候了。按照西方的理论，当后发企业面临技术机会窗口和市场机会窗口时，就到了产业实现追赶的最佳时机了。但实际结果是，我国绝大部分产业（如汽车、光伏、制药、家电、材料等等）面临非线性技术变化时，不但没有实现追赶，反而是拉大了差距。同时，我国部分产业（如高铁、通讯、安防等）却实现了国际水平的技术赶超。是什么原因让有的产业抓住非线性技术变化的机会窗口？其中一个非常重要的原因是我们制定了非对称创新战略。非对称创新战略的核心在于创造独特的创新路子，跨越西方国家的技术发展轨迹，这里面可以有很多模式值得探索，其中一个模式是利用制度型市场来实现技术跨越。制度型市场产生于国家在解决战略需求过程中依靠制度变迁带来的市场需求机会。国家通过制度创新和机制创新，给技术集成创造了市场机会、资源支持和议价能力。以高铁为例，中国强大的市场需求是实现通过技术集成换来国际市场话语权的“本钱”，因为这个市场首先在中国迸发，这时候就不能天真地把市场拱手让给技术先发企业，而是要利用国际规则来设计保护壁垒（美国、欧洲经常这样干），为我们的后发企业赢得宝贵的超越机会。除了创造非对称的市场机会外，还要企业创造出非对称的技术学习策略。非对称学习策略不是按部就班去引进消化吸收，而是应该用并进研发、资源控制、快速迭代、技术众筹等多种手段组合起来，实现技术集成和产业化。比如，我国的安防产业发展就是在利用非对称制度型市场机会的基础上，采用了逆向技术整合战略，迫使美国德州仪器、日本索尼等单元技术领先的企业，反过来与我国企业进行技术配套，我国企业则利用国内市场来技术集成，实现超常规技术跃迁。再如，目前正是应该是把非对称创新战略用到我国的大飞机产业上的好时机。我国大飞机产业核心技术远远落后于领先国家，这时就不能按部就班靠自己去突破每个单元技术、每个子系统技术，而是应该利用非对称市场机会，去实现非对称技术学习。从中央到地方各级政府都要为中国商飞创造制度型市场，再由商飞去整合全球创新资源，相信可以大大缩短技术追赶的时间。来源：运筹魏幄公众号3.2阅读材料2数字战略：重构or发展作者|魏江以“ABCD+5G”为代表的数字技术洪流正在颠覆性地冲击产业结构和经济结构，引致了环境、市场、企业和个体关系重构，产业组织正处于快速变迁时期，企业组织资源与能力被重塑，给传统企业组织战略形态、战略行为和表现方式带来了挑战，同样也给数字经济时代的战略研究提出了巨大需求。我今天报告关于数字战略的研究，重点是汇报对产业组织变革这一核心问题的看法，再系统阐述数字战略的本质、战略形态、战略组织、竞争格局等微观层面的战略问题，目的是希望为管理领域的研究提供思考，为社会科学研究的学者提供启示和借鉴。今天管理学者们已经言必称“数字”，数字时代、数字经济、数字管理、数字社会等等，那么，究竟“数字”是什么？为什么有的把“数字”翻译成“Data”，有的翻译成“digital”，有的翻译成“Number”？什么是“数字经济”？对此，可以从经济历史观和社会发展论来认识。一、只有认识了“‘数字’是什么”，才能认识数字经济当大家研究“数字战略”的时候，有没有想过“数字”究竟是什么？数字仅仅是0和1吗？如果没有弄清楚什么是“数字”，就没有办法谈数字经济、数字管理或者数字社会。要判定新的经济时代是否出现，从经济学意义上讲，就要看有没有出现新的生产要素。从广义上讲，“数字”目前确实成为了一种生产要素，“ABCD+5G”和元宇宙的背后就是数字技术，数字技术以“数字”为技术元素。但数字技术的发展并不说明“数字”已成为一般意义上的生产要素，数字技术仍属于技术的一种，因此，这种经济型态本质上仍属于“技术经济”阶段。“数字”要成为生产要素，前提是数字能够被确权、被资产化、资本化和股权化，也就是说谁拥有数字，谁就可以把数字作为生产要素参与投资和分配。要理解数字经济，不妨从经济型态演化的历史观去看。1995年前后，有一个词非常热，叫“知识经济”。我印象非常深刻，当时一个基本观点就是“知识”成为了生产要素，浙大还举办过很多“知识经济”论坛。但今天，我们似乎不太提“知识经济”了，这很大程度是上因为我们至今仍没有回答清楚“知识到底是什么”，因此，知识至今仍难以确权，难以参与分配。再往前追溯，还有很多流行的概念，其中最为大家接受的是“技术经济”，认为科技是最重要的生产要素。但是，大家思考一个问题：既然科技是生产要素，那我们手上拥有的某一项技术、专利，或者一篇论文，能被资产化和资本化吗？我们高校和实验室拥有成千上万的发明专利，真正能以股权投资的有多少？能参与分配的有多少？事实是，技术要素虽然解决了确权问题，但仍难以评估其价值，科技金融至今举步维艰。众所周知，生产函数中有三大类基本生产要素，分别是资本、劳动力和科技。假设一瓶水的毛利是一块钱，根据生产函数，这瓶水的利润是科技、资本和劳动力共同创造的。其中，资本、劳动力价值是可以通过市场交易来衡量的，但是，科技没有办法评估，所以，在全要素生产函数的测度中，科技对经济增长的贡献是用“剩余值法”测算的，也就是把资本要素和劳动力要素的贡献扣除后，笼统地把剩下来的都算作科技进步的贡献。如果按照这样计算，组织资本、社会资本、知识、数字、政府的贡献在哪里？好像这些都不创造价值似的！结果，在创新动力如此不足、创新投入那么低的我国，竟然出现一个神奇的数据——科技进步对经济增长的贡献率高达70%。这怎么可能呢？如果科技的贡献那么大，企业和区域对科技创新的追求不就“趋之若鹜”了？为什么企业对科技创新的投入动力那么弱？我们不妨比照知识的贡献来理解数字的力量。知识经济之所以“偃旗息鼓”是因为知识难以评估价值，难以资本化，因此难以成为生产要素。打个比方，假如一位优秀的大学教授拥有丰富的知识，这个教授去银行申请信用贷款，银行能够给60万额度已经很客气了，但如果这个教授有一套价值1000万的房子拿去抵押贷款，银行可以贷600多万，因为房子的价值可评估，用房子抵押，银行不怕这个教授违约。这就出现一个悖论：究竟是这个教授有价值还是房子有价值？按照银行的信用评估，这个教授的价值仅仅是房子价值的1/10，那么，究竟是教授的知识值钱，还是房子值钱？显然是房子！可见，个体所拥有的知识和技术，从资本市场角度看是“不值钱”的。那何况数字呢！肯定更加不值钱！由于至今不知道“数字”为何物，于是，“Data”“digital”“Number”等用词都可以与“数字”对应。现在，数字技术越来越重要，数字技术的高速产业化蓬勃发展，但产业数字化非常困难，因为数字没有办法参与价值分配，只能凭借数字技术的力量，由此，我认为目前主体仍处于技术经济时代，还没有真正进入数字经济时代！据观察，我国能将数据变成资本的企业比例不会超过0.01%，进入数字经济的路还很长。我多次呼吁，虽然数据在高速迭代，但别被大数据忽悠了！我们真正要重视的是对数字技术的应用，不能把“数字”等同于“数字技术”，不能偷换概念，要正确认识数字化转型和数字经济发展的规律。数字经济的发展目前还处于起步阶段。管理学者要尝试回答的根本问题是，如何让数字以最小的成本和最高的效率创造最大的价值。二、三个“基本猜想”及战略管理场景重构数字经济的主体是企业，数字时代的企业嵌入在产业组织中。那么，我们需要判断：现在有多少企业已经是“数字企业”？有哪些产业组织已经是“数字产业组织”？对于第一个问题，答案已经阐述清楚了，99.99%的企业还不能成为“数字企业”，只能说是采用了数字技术的企业，确实，采用“ABCD+5G”的企业正在快速增长，但把数字作为生产要素的企业极少。对于第二个问题，数字产业组织主要是数字平台企业、数字生态企业。比如，浙江在大力推动的数字经济系统，就是把数字平台建立在“产业大脑”基础上，形成“产业大脑+未来工厂”的产业组织型态，形成未来工业互联网的基本型态。相对应的，数字战略也包括“数字企业的战略”和“数字化转型企业的战略”两类。众所周知，不管哈佛学派还是芝加哥学派，都认为战略研究之关键是弄清楚企业所处的产业组织情境，因此，我们也从产业组织切入来探讨数字战略。大家思考这两个问题：如何去认识数字时代的产业组织变迁？产业组织情境变迁是否意味着战略本质改变？那就必须再次强调战略是研究什么的。企业战略要问答的三个核心问题是“从哪里来”“到哪里去”“如何去”。要回答从“哪里来”，需要分析企业的内部条件以把握发展基础，“到哪里去”是分析客户和利益相关者的需求以确定发展目标、愿景和使命，“如何去”回答业务选择和发展路径以确定持续竞争优势。不管经济型态如何变化，以上基本问题是确定的——企业战略解决的就是内外部环境、目标使命愿景、业务选择和组合、战略实施方案等。那么，在过去的十年、二十年，战略有变吗？就我的观察来看，变化似乎并不大。带着这样的思考，我写了《数字创新》(2021)《数字战略》(2022)两本书，试图来系统回答很多关于数字时代的战略规律和创新规律。要真正弄清楚数字战略的“变”和“不变”，需要从底层逻辑上讲明白企业管理研究的三个最基本要素：个体、组织、产业。不管哪个数字型态，如果我们孤立去看个体，其实没多大变化，或者今天的个体特征与1000年前并没有多大区别。但如果去观察数字化背景下产业组织内人与人、人与组织、组织与组织之间关系时，这些关系及其链接方式确实发生了颠覆性变迁，即组织型态变了，这必然引致组织间关系和组织型态的革命性变化。由此，我提出三个基本猜想：猜想1：万亿级营收规模的产业组织将开始出现并参与全球寡头竞争上个世纪八十年代，万元户就是富豪；九十年代，拥有千万产值的企业就是巨型企业；到了二十一世纪初，千亿规模企业在我国达到了上百家，而今天万亿级营收已经出现，今天一家企业的营收可以超过几个省GDP总和。比如苹果的年营收额接近4000亿美元，市值已超2.3万亿美元；华为2021年收入6000多亿人民币。那么，这样的产业组织有什么特征？为什么有如此强大的力量？是因为数字技术赋能产业组织变革，打破了传统的产品供应规模（规模经济）、产业边界（范围经济），极大提高了运营效率（速度经济），如果没有数字技术的发展，就没有组织间、组织与客户间的关系和结构的重构。我把这样的产业组织特征演化概括为从原子式结构、小分子结构、大分子结构到“平台+微粒”的结构变迁，最终形成了生态化组织体系。随着万亿美元市值规模企业的不断发展，产业组织形式还将继续演化，未来全球经济竞争就是生态系统的竞争，最终形成全球寡头竞争。管理学者如果不能洞悉这样的产业组织情境，研究创新创业和战略行为将是没有生命力的。猜想2：“平台+微粒”的产业组织是数字经济系统国家竞争优势的利器全球经济竞争主体是产业组织，从企业到集群，到区域，到生态系统，原来国家竞争优势建立在原子式、分子式组织基础上，未来这样的组织仍然很重要——这也是为什么我们如此重视专精特新的原因，但比专精特新更为重要的，是能够把大规模专精特新企业协同起来的产业组织——数字平台组织，这是构筑未来国家竞争优势的利器。“平台+微粒”的产业组织在我国快速形成和发展，得益于互联网企业的快速发展和向数字企业的转型，这种“平台+微粒”的数字产业组织汇聚了规模经济、范围经济和速度经济三大优势。如果我们问今天的海尔是做什么的，没有办法回答，因为它是个产业生态，突破了产业边界，家电、制药、数字、生活、物流、文化等等，都在海尔这个生态中形成和发展；如果问吉利是做什么的，也没有办法回答，吉利不仅仅是做汽车的，它还做生活服务、无人驾驶、数据技术、航空航天、能源电池.....按照传统的战略管理理论，没有办法回答一个企业可以没有边界地扩张的理由。但是，今天的数字平台企业确实已经不是传统的企业，我曾经说过，今天的企业已经难以用Coase的理论来解释，今天的战略管理理论难以用波特的理论来解读，今天的多元化也不可能用Rumelt的理论来分析，我们需要构建新的“数字战略”理论。国内有战略管理学者因此还给我取了个名号，叫“五恨”教授——“恨”SWOT（态势分析法），“恨”Five-ForceModel（五力模型），“恨”Value-chainModel（价值链模型），“恨”ThreeGeneralStrategy（三种最一般竞争战略），“恨”IntegrationandDiversificationStrategy(一体化和多元化)。我“恨”不是说这些理论是错的，而是这些模型是建立在工业化时代提出来的，已经不适应数字经济时代的战略分析了，但是，多少教材和课程内容还是在喋喋不休地给学生讲50年前的理论，而没有讲最新的发展。既然已进入新经济型态，当然需要以“数字战略”来指引企业战略实践。猜想3：经济社会将进入“新原始社会”，个体自由生产、部落化生存在数字经济时代，产业组织的变迁引致了市场、企业、个人关系的重构，人的价值也在微妙地变化，在“平台+微粒”的产业组织中，市场与企业日益没有了界面，组织与个人走向了统一。那么，在这样的组织内部，人类将如何参与生产和消费活动？这又是一个全新的命题。数字经济时代，出现了“躺平”“无脑”“打酱油”等等网络用词，这些词刻画的就是这个时代人的生存状态。这里，我也造了个词——“新原始社会”，在我看来，未来人的经济生活和生存状态将进入“新原始社会”，那时，0.1%或者0.01%的人主宰整个经济社会，他们依靠智慧把数字变成了生产要素，依靠数字把智慧变成了核心竞争力，极少数部分人通过技术、制度、产权等手段，把数据变成资产，掌握了核心竞争力，另外99.9%的人则选择活着或者“躺平”，未来不论是资本结构、资源集聚，还是数字创新、经济治理，一定是0.1%的人支配了99.9%的人。这个“新原始社会”可能由0.1%的个体控制，剩下99.9%的个体就是在躺平中生存、虚拟现实中“部落化”存在，“躺平”“宅”在虚拟社区，成为了“数字人”的生活和意义。越来越多年轻人工作的意义不是追求财富或者责任，而是活着和自由，他们无所谓对组织忠诚，无所谓事业追求，无所谓考核激励，而是去找到能躺平的最好方式。举个例子：浙江金华有家做制造业非常杰出的上市企业，是做汽车轮毂的，一线员工数量1万多人，这些年，每年至少要招募5000多新员工，因为上一年招聘进来的员工，一年内离职率超过50%。为什么会这样呢？这些员工可能会说“工资这么低，我怎么拼命努力也买不起房子”，他们可能会说“工作那么累，我凭什么给你的企业加班”。实在没有办法，公司董事长唯一的解决办法就是“机器换人”，因为他实在没有“招数”把这些刚刚走出校门的年轻人留下来，即使增加“可承受的成本”也解决不了问题。当机器替代人后，人就成为了追求自由生产之个体，战略管理学者们能够意识到未来产业、组织、人的生存方式的变化，以底层逻辑的梳理帮助大家找到研究数字战略与管理问题的方法。三、研究数字战略，要关注数字资源的特殊性那么，在这样的产业组织演化格局下，我们又如何认识数字战略？认识数字资源的性质？要看清楚战略型态变化态势，需要回答好五个问题：第一，“数据是什么？”我建议用“陌生问题熟悉化策略”，即通过熟悉的事物来对比“数据”，比如，我们可以把“数据”想象为熟悉的水、土地、技术、空气…….如果“数据”是像“土地”这样的生产要素，则可以明确评价其价值，显然是不可能的；如果把“数据”看作货币，那就得有更直接的货币价值，显然更加不可能；如果把“数据”看作是水，则“数据”就可以卖钱了，因为今天的水都要花钱才能买到；如果把“数据”看作空气，那空气就是公共产品，不是商品。按照这样的逻辑，我认为，“数据”更像空气这样的生产要素，因为平时的数据是“不值钱”的公共产品。第二，“数据如何用？”要回答这个问题，可以继续以“空气”打比方。如果谁有能力从空气中分离出氧气，比如杭氧股份从不值钱的空气中提取出氧气，那么，氧气就可以卖给化工厂和医院“赚钱”。数据也一样，如果谁去研究数据的使用、开发、生产等，设计出企业大数据处理系统，就有能力从数据中算出“用户画像”，此时的数据就像装在氧气瓶里的氧气，就可以“价值化”了。第三，“数据属于谁？”从法律上讲，数据从谁那里生产出来的，所有权就是谁的。但问题是，数据可以转来转去，变成公共产品，但很难解决所有权问题，因为数据难以被标签化和隔离固化。特别是数据不具独占性，不具可评价性，因此，“数据”确权是个迫切需要解决的理论问题和现实问题。但是，无论如何确权，我