人事测评理论

第二章人事测评的理论第一节人—职匹配理论一概念

人—职匹配理论：即关于人的个性特征与职业性质一致的理论。基本思想：个体差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的个性特征，而每一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。进行职业决策(如选拔、安置、职业指导)时，就要根据一个人的个性特征来选择与之相对应的职业种类，即进行人一职匹配。

进行人一职匹配的前提之一是必须对人的个体的特性有充分的了解和掌握，而人才测评是了解个体特征的最有效方法。所以人一职匹配理论是现代人才测评的理论基础。其中最有影响的是“特性一因素论”和“人格类型论”。

二特质—因素论其渊源可追溯到18世纪的心理学的研究，直接建立在帕森斯(F.Parsons)关于职业指导三要素思想之上，由美国职业心理学家威廉斯(E.G.Willianson)发展而形成。帕森斯提出职业指导由三步(要素)组成。

第一步是评价求职者的生理和心理特点(特性)。通过心理测量及其它测评手段，获得有关求职者的身体状况、能力倾向、兴趣爱好、气质与性格等方面的个人资料，并通过会谈、调查等方法获得有关求职者的家庭背景、学业成绩、工作经历等情况，并对这些资料进行评价。第二步是分析各种职业对人的要求〔因素)，并向求职者提供有关的职业信息.包括①职业的性质、工资待遇、工作条件以及晋升的可能性:②求职的最低条件，诸如学历要求、所需的专业训练、身体要求、年龄、各种能力以及其它心理特点的要求；③为准备就业而设置的教育课程计划，以及提供这种训练的教育机构、学习年限、入学资格和费用等;④就业机会。第三步是人一职匹配。指导人员在了解求职者的特性和职业的各项指标的基础上，帮助求职者进行比较分析，以便选择一种适合其个人特点又有可能得到并能在职业上取得成功的职业。特性一因素强调个人的所具有的特性与职业所需要的素质与技能(因素)之间的协调和匹配。三霍兰德的职业类型论基本假设：①在现实的文化中，可以将人的人格分为六种类型:实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型与传统型。每一特定类型人格的人，便会对相应职业类型中的工作或学习感兴趣；②环境也可区分为上述六种类型；③人们寻求能充分施展其能力与价值观的职业环境；④个人的行为取决于个体的人格和所处的环境特征之间的相互作用。霍兰德理论的基本观点在美国文化中，大多数人可以被区分为6种人格类型有6种相应的环境类型人们寻找这样的环境：可以让其施展才能、表达其态度和价值观、解决其愿意解决的问题、担当适当的角色人的行为表现由人格类型和其所处的环境相互作用决定的实用型人(doer)的特点喜欢具体的任务缺乏社会交往能力机械能力强喜欢动手做体力工作技术性行业工作人员工程师研究型人（thinker）的特点任务取向独立的分析的保守的有智慧的抽象的计算机程序员科学领域工作人员艺术型人(creator)的特点自我表达有想象力内省追求美感价值创造性的感觉寻求编辑、作家工艺美术工作者社会型人(helper)的特点社会相互作用对人感兴趣良好的人际沟通技能社区服务取向教师护士学校辅导员企业型人(persuader)的特点追寻领导与社会影响有抱负言语说服能力销售管理事务型人（organizer）的特点讲求实际可以被控制保守喜欢结构性、程序化的工作职员会计类型特点处事格调适应职业现实型具备机械操作能力/体力，适合与机器、工具、动植物等具体事物打交道要求明确的、具体的体力任务和操作技能、人际要求不高熟练的手工和技术工作的工程师、机师、机械工、电工、动物专家研发型具备从事观察、评价、推理等方面活动能力、讲究科学性要求具备思考和制造能力、社交要求不高从事研究/实验的科研人员、实验员、学者、分析专家、编辑艺术型具备艺术性、独创性的表达/直觉能力，不喜欢硬性任务，情绪性强通过语言、动作、色彩和形状来表达审美原则，单独工作从事文学艺术的作家、画家、诗人、作曲家、舞蹈家、演员、记者、雕刻、装修、服装会计、统计、出纳、税务、秘书、核算、速记档案管理人员系统、常规、刻板的行为，具体体力，人际技能较低注重细节、讲究精确、办事严谨常规型领导/主管、政治家、律师、推销员、调度员、监察员、广告室专员需作言行反映，指派/说服他人和管理能力，完成监督性角色以劝说、管理、监督/领导能力，获得法律、政治、经济、社会利益企业型联络/外交、教师、导游、咨询人员、社会团体福利事业，思想教育工作解释/修正人的行为，具备高水平的沟通技能、热情助人喜欢与人打交道的工作，讲人道主义，但不能理智解决问题社会型类型 特点 处事格调适应职业辅助性假设：一致性区分性适配性认同性可算性人—职匹配的一般原则：能级对等原则优势定位原则动态调节原则两点启示：（1）个人择业必须选择与个人素质特点相适应的职业。（2）企业在进行人事配置时，要做到事适其人、人尽其才、才尽其用，既不要人高于事，或事高于人。事例：美国在建立第一大林业工厂时，需雇佣一批保安。由于当时劳动力过剩，工厂规定雇佣保安人员的最低标准为高中生，并须有三年警察或工厂警卫的经验。但按这个标准选用的人，大多数在工作（只检查进出门的证件）中感到单调和乏味，觉得自己不受重用，有损自尊心，因而对工作漠不关心，不负责任，离职率很高。后来将标准改为初等教育，但他们对工作满意，责任心强，缺勤率和离职率都很低，保卫工作做得很出色。

案例：福特公司T型轿车的秘密亨利·福特与他创造奇迹的T型车案例：福特公司T型轿车的秘密949道工序需要强壮、灵活、身体好的成年男子；3338道工序需要普通身体的男工；剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：50道工序由没有腿的人来完成；2637道工序由一条腿的人来完成；2道工序由没有手的人来完成；715道工序由一只手的人完成；10道工序由失明的人完成。

第二节工作分析理论一概念工作分析：是一种以确认职位要求与责任范围为目的的人事管理方法，其内容是通过系统的方法收集所有有关工作的信息，从而对工作的特点以及能胜任工作的人员特点的进行明确规定。工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在哪里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。“这个工作是做什么事情的”——工作描述；“应该由什么样的人来承担这一工作”——任职说明。前者称之为工作描述（或称职务描述），后者称之为任职说明（或称工作规范、任职资格书）前者+后者=工作说明书/职务说明书二工作分析的主要内容：·1、工作描述是指对某一工作的主要行为及物质特点和环境特点的具体说明。主要包括以下几个方面的说明：1.职务名称2.工作活动和工作程序（工作职责）3.工作条件和物理环境（）4.社会环境（工作关系）5.聘用条件（工作规范）工作描述1—工作标识■职位名称；办公室文员、招聘主管、培训专员■职位代码；HR-03-06、MS-04-TS-08■所属部门；■直接上级的职位名称；■工作地点；■目前任职者姓名；■该职位的职等和职系；■该职位的薪点范围；■职位说明书审定的日期。工作标识职位名称招聘主管所属部门人力资源部目前任职者姓名李某职位等级主管级工作代码H0001工作地点公司总部薪点范围1200-1800工作描述2—工作概要用简洁的语言文字阐述工作的总体性质、中心任务和要达到的工作目标。换言之，是用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。前台服务——承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负责员工午餐餐券以及报纸杂志的发放和管理等行政服务工作，维护公司的良好形象。工作描述3—工作关系■该项工作受谁监督；■此工作监督谁；■此工作可晋升的职位、可转换的职位以及可迁移至此的职位；■与哪些部门和公司外部人员发生联系。工作描述4—工作职责又称工作任务，是工作描述的主体，逐条说明工作的主要职责、工作任务、工作权限、工作结果等内容。工作职责细分工作任务描述：1.使用动宾短语格式描述2.准确使用动词工作职责的排列顺序：工作流程、工作重要性工作分析契约问题的解决：加注“完成领导交办的其他工作任务”。工作分析中常用的动词举例对象或主体常用的动词针对计划、制度编制、制定、拟定、起草、审定、审查、转呈、转交、提交、呈报、存档、提出意见针对信息、资料调查、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、通知、分布、维护管理思考行为研究、分析、评估、发展、建议、参与、推荐、计划直接行动组织、实行、执行、指导、控制、采用、生产、参与、提供、协助上级行为主持、组织、指导、协调、指示、监督、控制、牵头、审批、审定、批准下级行为核对、收集、获得、提交、制作其他维持、保持、建立、开发、准备、处理、翻译、操作、保证预防、解决工作描述5—工作条件与工作环境工作场所；工作环境的危险性；职业病；工作时间；工作的均衡性；工作环境的舒适程度。2、工作规范，又称职务规范、职务要求书等，要求能说明从事某项工作的人员必须具备的生理条件、心理素质、知识技能等。主要包括以下几个方面：1.一般要求：如年龄、性别、学历和工作经验等。2.生理要求：如健康状况、体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等。3.心理要求：需具备的知识、技能、能力、个性、态度、价值观等方面的素质条件。如观察力、记忆力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、计算能力、语言表达能力、决策能力、性格、气质、兴趣、态度、事业心、合作性和领导能力等等。客户经理岗位说明书岗位名称客户经理岗位代码所属部门销售部直属上级销售经理管辖人数职等职级晋升方向销售经理侯选渠道轮换岗位薪金标准填写日期核准人工作内容★策划、组织有关的市场活动；★分析客户需要、保持与客户的良好关系，寻求机会发展新的业务；★管理、参与和跟进咨询项目；★与相关每体保持良好的关系；★协调咨询员的业务活动；★建立管理数据库，跟踪分析相关信息；★同客户所在公司各部门建立并保持良好的工作关系；★获得并保持主管要求的最低总利润；★为公司提供精确的市场信息，主要关注未来趋势。任职资格教育背景市场营销或相关专业本科以上学历。培训经历：受过市场营销、产品知识、产业经济、公共关系等方面的培训。经验：2年工作经验。技能：沟通协调能力强；优秀的沟通、演示技巧；扎实的分析技巧及策略规划的变通技巧。个性特征：积极主动，刻苦，忠于业务。工作环境办公室，经常出差。工作环境比较舒适，基本无职业病危险。培训与发展经理岗位说明书岗位名称[培训与发展经理职位代码所属部门人力资源部直属上级人力资源经理管辖人数职等职级晋升方向人力资源经理侯选渠道轮换岗位薪金标准填写日期核准人工作内容●规划、创建、管理面向员工或管理层的培训课程；●评估员工培训要求，创建适合其职业生涯发展的培训课程；●计划并挂尼龙有关技术和员工关系主题的培训科目；●对冲突解决、团队建设、员工技能评估进行管理；●评估培训效果；●与培训商洽谈专门培训课程服务；●通过各种培训科目，执行对员工技能培训及灌输组织实践和政策的任务；●调查新的培训资源，提出新的培训计划。任职资格教育背景人力资源管理、行政管理或相关专业大专以上学历。培训经历：受过现代人力资源管理技术、劳动法规、基本财务知识等方面的培训。经验：从事人力资源管理或人事管理实务工作3年以上。技能：能够解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力，能熟练使用办公软件。工作环境办公室。工作环境舒适，基本无职业病危险。三工作分析的意义---基于工作分析的人力资源管理为人事决策奠定了坚实的基础避免人力资源的浪费科学评价员工绩效人尽其才有效激励员工四根据工作分析制定测评指标1.根据测评目的与工作要求，确定需要调查的职位范围，制定调查提纲与计划；2.采用一定方法广泛收集有关职位任职者的主要工作要求与工作内容素材；3.初步形成内容全面的测评要素调查表，包括品德、能力、知识、经验与资历要求等方面的调查内容；4.在更大范围内进行调查，要求被调查者对调查表上的内容进行评价、补充；5.对调查结果进行统计分析，筛选主要项目，包括测评要素及其对应的测评标志；6.对筛选出的主要测评项目进行试测或专家咨询,以保证质量。工作分析的程序和方法

工作分析的程序工作分析的方法工作分析的程序■确定工作分析信息的用途；■搜集与工作有关的背景信息；■选择有代表性和典型性的工作进行分析；■搜集工作分析的信息；■与承担工作的人共同审定收集到的工作信息；■编写工作描述和工作规范。观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点案例：某银行贷款助理员的工作说明书————————————————————————————工作名称：公司贷款助理部门：公司信贷部工作代号：科室：信贷一科在职者：工作地点：公司总部

时间：1998年12月（注：本部分主要说明工作的主要任务与责任，不对该工作的内涵作详细说明。）————————————————————————————工作关系上级：公司会计主管A先生、B女士；下属：无内部关系：公司信贷部的C、D、E、F等其他员工外部关系：主要银行客户————————————————————————————工作主要责任帮助公司进行商务账单管理，保持与本公司有利益关系的公司的合作关系————————————————————————————工作内容A.信用分析（每周）在信贷主管的指导下，分析客户公司的历史、在行业中地位、现在的状况、会计程序、信贷需求；考察信用报告；为潜在的贷款者推荐贷款方案；考察和总结现有的贷款者的绩效；准备且跟踪信用往来与报表以及合法的贷款协议清单。B.业务（每周）帮助客户处理贷款问题与需求；出具客户有效需求的信用信息；根据公司资产负债情况分析账面利润，给各个客户贷款；指导公司贷款票据部门的基金收支、贷款签订过程；纠正内部偏差。C.贷款文件（每周）起草所需的贷款文件；帮助客户完成贷款文件；在贷款工作结束后立即对照贷款文件检查贷款的完成情况。D.报告/信息系统（每周）准备信用报表：描述与分析与客户的关系和贷款协议的条款；为信息输入信息系统准备；检查信用报表的准确性。E.客户/内部关系（每周）熟悉客户的产品、生产能力与行为，与客户建立深层次的关系；与客户及其他银行保持联系，以求获得与贷款相关的信息；解答客户的问题；准备关于客户及未来的与之沟通和合作的报告；对影响客户及未来的重大事件编写备忘录。F.辅助主管（每月）帮助特定的主管进行信用信息支持，密切客户关系；监督账目，检查和保管信用文件；在贷款过程中协调票据在各部门中的流动；在主管不在时处理客户问题与需求。G.辅助科室（每月）总结银行在行业中的经济活动；跟踪行业与地区的发展；帮助科室经理规划科室近期和未来的经营活动；面试贷款助理的求职者；在主管不在时，代理主管行使职权。————————————————————————————工作条件与环境75%以上的时间在室内工作，不受气候影响；工作场地湿度与温度适中，无噪声，无有害气体，无生命及其他伤害危险；一般无外出要求，只有在信贷调查时才外出；因工作需配备一台计算机、一部电话及其他办公用具，个人无独立的办公室。————————————————————————————聘用条件A.每周工作35小时，每天7小时。因工作需要而加班，一天加班时数一般不超过2小时，每周不超过4小时，非节假日加班及加班工资按时数×平均小时工资数×2计算，节假日加班及加班工资按加班时数×平均小时工资数×4计算。B.法定假日放假，每年有带薪休假（详见《员工手册》）。C.每月月薪4500元。D.该工作的试用期为3个月，试用期间，若因个人业绩达不到规定标准或严重违反公司纪律等因素，公司有权在不提前通知的情况下予以解雇，个人也可直接向公司提出辞职。试用合格即可与公司签订正式录用合同。E.员工在被正式录用后，公司因经营不善，或因员工个人因素需解雇员工时，公司必需提前一个月向个人宣布解雇决定，且公司需向个人补贴生活费用，补贴金额为：员工在公司工作的周年数×该员工解雇决定宣布当月的工资额，员工工作不满一年者补贴该员工解雇决定宣布当月工资总额的两倍。员工被正式录用后，个人向公司提出辞职时，需提前一个月(重要岗位需提前二个月)向公司提出辞职申请，获得公司批准后，方可离开公司，此时员工可获得补贴金额为：员工在公司工作的周年数×该员工解雇决定宣布当月工资总额，员工工作不满一年者为该员工解雇决定宣布当月工资总额的两倍；若不提前向公司提出申请，或未获得公司批准而离开公司，则公司按员工在公司工作的周年数×该员工解雇决定宣布当月的工资总额/2的标准支付补贴费用，员工工作不满一年者无补贴。F.员工在公司工作期间，每年按业绩实行奖励，按《员工手册》的规定享受公司的一切福利(如各种保险、旅游、住房补贴等)。————————————————————————————晋升与培训机会本职位为公司最低职位，可能晋升到贷款主管或会计主管；在公司内可获得信贷和会计等知识与技能培训。————————————————————————————

工作（职位）说明书的编写工作标识：包括职位名称，如营销经理；日期、以及编写人等。工作概述：描述该职位的总体性质。工作联系：任职者与组织内外部其他人的相互关系。工作绩效标准与工作条件工作职责与任务12354工作说明书范例一职位名称部门工作内容1.2.3.任职资格1.学历要求：2.工作经验要求：3.必要的知识和能力：4.综合素质要求：5.其他要求：职位名称部门工作环境1.工作地点：2.工作条件：主要关系关系性质关系对象直接上级直接下级内部沟通外部沟通职位环境和条件工作场所工作设备工作条件工作时间备注工作说明书范例二职位编号职位名称所属部门职位类型上级职位编写日期履行职责及考核要点履行责任占用时间绩效标准工作关系工作条件职位关系直接下属人数间接下属人数内部主要关系外部主要关系工作场所工作时间使用设备可转换的职位可晋升的职位职位关系他图部门：职位：部门：职位：部门：职位：部门：职位：任职资格要求一般条件必要知识和工作经验必要的业务培训必要的能力和态度其他事项最佳学历最低学历专业要求专业要求年龄要求性别要求必要知识外语水平计算机水平工作经验能力态度任职资格说明书的编写回答的问题：“要做好这个工作，任职者应具备什么样的特点和经验”？基于判断的任职资格说明：根据主管人员、HR经理等的经验判断推测。基于统计分析的任职资格说明：更科学，但也更麻烦123今日工作分析之困境从专业化到工作扩大化（jobenargement），给工人分派其他同层次的活动，而增加其参加活动数量。工作丰富化（jobenrichment）是重新设计工作，增加机会，让工人认可。工作弱化（dejobbing），扩大公司工作职责，鼓励雇员而不用工作说明书去限制他们。无边界组织（boundarylessorganization）由于普遍利用团队等组织结构机制，减少和弱化了划分部门及等级层次的边界，使其变得更易融合。工作团队，管理人员越来越多围绕团队和工作流程而非专门化的职能来组织工作。12354问题：你如何看待松下公司的用人观？为什么？松下公司对某一岗位的人员选择，或对某一项产品选择开发人员，一般不用“顶尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。为什么不选“顶尖”的人才？松下认为，有些“顶尖”人才比较自负，他们容易抱怨环境影响自己的发挥，抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。有这种心态的人，一般说来缺乏责任心和工作热忱，干起工作来未必会出色，他有才能，但心理因素影响了其充分发挥。而聘用能力仅及他70%的人才，他们没有一流人才的傲气，自视不那么高，也容易满足，甚至有一股子要与“一流”人才较劲，比一比谁干得更好的劲头。他们重视公司给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。这正如一辆100马力的汽车却能正常全速开动的道理一样。松下公司认为：“公司能雇用到70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非找100分的人才不可呢！”胜任力模型的价值华信惠悦对北美1000家公司的调查显示：未将胜任素质标准与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10%；将胜任素质标准与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14%；将胜任素质标准与人力资源管理相结合的公司，其三年期股东总回报为30%。30%20%企业战略未与胜任素质标准挂钩10%企业战略与胜任素质标准挂钩人力资源管理与胜任素质标准结合股东总回报应用现状在世界500强企业中，有超过半数的成员企业都成功地应用了胜任力模型。美国薪酬协会（ACA）曾在2001年作了一项权威调查，在调查的1844家企业中，发现有371家企业已经使用了胜任力模型（占20%），有886家企业正在研究和开发过程中（占48%）。50%25%已经使用胜任力模型正在开发胜任力模型比率应用现状在国内，招商银行、平安保险、中国石油、联想、中国联通、中国移动、华润集团、华立集团、万科集团、中国工商银行、华为、中集集团等一些知名企业也建立了胜任力模型，并在应用中取得了显著的成效。招聘标准：能够产生行为和结果的能力绩效好比树的果实，在招聘前我们不知道哪棵树果树如何，因此，我们必须关注能够促进果树结果的那些因素，如树干、树根和土壤等。结果行为特质第三节胜任力理论戴维·麦克利兰(DavidMcClelland,1917-1998)，1963年创办了麦克伯(McBer)

顾问公司,协助管理人员评估和员工培训。20世纪60年代后期，麦克利兰领导的研究小组，经过大量深入研究发现：传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，这些测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士也不尽公平。同时，他们还发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为胜任力（competency）的东西。“胜任力”概念提出的研究基础

1973年，麦克利兰发表《测量胜任力而非智力》，从而为胜任力理论的诞生奠定了基础。麦克利兰提出胜任力模型的实践经历20世纪70年代初，麦克伯顾问公司接到美国政府要求帮助挑选FISO（驻外联络官）的任务。他采用对比分析的方法来寻找合理和正确的评选标准，具体步骤是:先找出表现最为优异的FISO和一般称职的人员，分为杰出者与适用者两组，然后再借助行为事件访谈法分别与他们进行特殊沟通，总结出杰出者和适用者在行为和思维方式上的差异。最终研究小组得到了体现杰出与平庸之间差异的特质体系，这就是今天的胜任力模型的雏形。FSIO才能模型的核心才能麦克利兰为美国政府建立的FSIO才能模型中有三种核心才能：跨文化的人际敏感性：即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力。对他人的积极期望：尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望。快速进入当地政治网络：迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力。胜任力的定义戴维·麦克利兰：胜任力是指能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。伍德鲁夫：胜任力是导致个体胜任完成工作的行为。威廉·默瑟：胜任力是高绩效者较之他人所持续表现的行为。理查德·博亚特兹：胜任力是指在一项工作或一定条件下与有效的或优秀的业绩具有因果关系的个体潜在特点，它可以是动机、特性、技能，自我概念或社会角色的形象，或是他（她）所使用的知识。

教材对胜任力的定义胜任力是那些可以用来明确地区分高绩效和普通绩效者，或者区分有效绩效者和无效绩效者的个体特点。特征：与绩效关联，可以预测员工未来的工作绩效动态特征，与任务情景相联系区分性，能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来确定胜任力的原则：1能否显著区分工作业绩，是判断一项胜任力的唯一标准2判断一项胜任力能否区分工作业绩，必须以客观数据为基础，而不是以描述为基础。胜任力的冰山模型胜任力的层次结构理论外显的胜任力行为表现：知识（容易测量）技能（容易测量）内隐的、支配外显行为的胜任力因素(测量难度大)价值观自我形象(概念)个性(人格)内驱力(动机)……个性/动机自我形象/社会角色价值观/态度技能知识难以评价与后天习得易于培养与评价洋葱模型

洋葱模型——将胜任力由内而外分为三个层面：最核心的层面是个性动机；中间层是自我认知、态度和价值观；最外层的是技能和知识。核心层和中间层难以评价和培养形成，而外层最容易培养和评价。与冰山模型相比，更突出其层次性。管理者胜任力的通用模型伯博亚特兹认为，管理者胜任力是“能够使管理者完成杰出业绩的那些行为”。他对12个组织中41个不同的管理岗位的2000名管理者进行了调查研究，找到管理者的通用胜任力模型：21种胜任力。管理者的21种胜任力（1）正确的自我评价（2）概念化（3）注重密切关系（4）注重结果（5）发展他人（6）判断力（7）有效的定位（8）逻辑性思考问题（9）团队管理（10）记忆力（11）客观性（12）态度积极（13）主动性（14）自信（15）自我控制（16）专业知识（17）责任感（18）毅力和适应能力（19）口头表达能力（20）善于使用群众的力量（21）善于运用可利用资源经理人胜任力模型(根据高绩效管理者行为制订)管理特性领导计划和组织质量导向说服力职业特性专业知识问题解决与分析口头沟通书面沟通企业家特性商业意识创新行动导向战略性个人特性人际敏感弹性复原力自我激励胜任力指标系统的形成：确认企业战略数据收集：行为事件访谈、个人访谈、焦点小组、问卷调查、专家数据库数据集成有效性分析行为事件访谈法BehavioralEventInterview,简称BEI一般是找高绩效者面谈，有时也会找一些普通绩效者作为对比。主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：（1）情境的描述；（2）有哪些人参与；（3）实际采取了哪些行为；（4）个人有何感觉；（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各3项。访谈约需3个小时，需收集3至6个行为事件的完整、详细的信息。步骤：访谈开始阶段的自我介绍和解释了解被访谈人的工作学习经验深入挖掘被访谈者的行为事件求证被访谈者所需特质结束语经常的提问是：请您谈谈在最近1-2年中，您负责过的最成功或最满意的3个事例。访谈的重点是在过去确实的情境中才去的措施和行动方面，而不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为。常采用的方法是STAR方法。S（situation）“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？”T（Task）“您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？”A（Action）“在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。被访谈人如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）？被访谈人的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）？被访谈人内心想要做的什么？什么想法激励他们（例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻）？R（result）“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”胜任力模型与传统工作分析间的差异维度传统工作分析胜任力模型对工作的看法描述对象扮演角色中心工作组织目的描述影响行为时间定位过去未来测量方法客观判断潜在特征完成指标典型最大化1二者追求的目标根本不同TJA:thepurposeofjobanalysisistobetterunderstandandmeasureworkassignments.CM:thepurposeofCMistoinfluencehowsuchassignmentsareperformedinmanneralignedwiththeorganization'sstrategy2对工作的看法TJA：thepurposeofjobanalysisistobetterunderstandandmeasureworkassignments.CM：thepurposeo