2022年罗宾斯管理学知识点复习

公共基础趾论冷业基础理论公共基础趾论冷业基础理论专业课理论、经济学科体系相关学科哲学管理学心理学行为科学数学社会学人类学史学文学管理的特性动态性管理的特性动态性创造性经济性艺术性管理的外延管理的内涵新管理学管理学管理学管理学原理理解学习管理的重要作用。管理的必要性：资源短缺科技落后，高度专业化，团队合伙，网络经济，虚拟经济中层管理者：接受组织目的将其分解为事业部目的，向下解释和传达高层意图，向上传递低层信息。基层管理者：给下属作业人员分派具体工作；直接指挥和监督现场作业。管理是指在特定环境下对组织所拥有的资源进行有效的筹划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目的的过程。管理定义的四层含义：1.管理是为实现组织目的服务，是有组织有目的进行的过程；2.由一系列互相关联、持续进行的工作活动构成，即筹划、组织、领导、控制等；3.管理通过运用资源来实现，其有效性从效率和效果来判断；4.管理在一定的环境条件下开展，受其影响。四大层次：·目的——管理必须服务于组织的目的。·过程管理是由一系列互相关联、持续进行的活动所构成的，涉及组织、筹划、领导、控制等。·资源——有效运用多种资源达到组织的目的。·环境管理离不开特定的内外环境提高和维持组织成员的工作积极性5.如何理解管理者扮演的十种角色?明茨伯格：可构成三方面：人际关系(挂名首脑、领导者、联系者)、信息传递(监听者、传播者、发言者)、决策制定(公司家、混乱驾御者、资源分派者、谈判者)6.理解管理者技能的内涵及其各个管理层次对管理技能的规定。技术技能——使用某一专业领域有关的工作程序、技术和知识完毕组织任务的能力。管理人员需要理解并初步掌握·人际技能-理解、鼓励她人并与她人共事的能力。此能力对所有管理人员都重要。·概念技能综观全局、认清为什么要做某事，调查公司与环境互相影响的复杂性的能力。管理层次越高越需要。*分享信息狭义：经营与市场打交道，通过价格机制调节资源的配备；管理是对组织内部的人力源和非人力资源的政权威分派资源。广义：管理涉及经营管理学的演化与时代背景(请参照ppt第4~7张上的表格)1)时间2)时代3)时代特性：a.信息的流动方式b.人和c.生产方式d.国际政治经济关系4)重要管理思想5)代表人物和著作3)定量管理思想4)系统和权变管理思想2.作为科学管理理论的鼻祖泰勒所提出的基本原理是什么?应当如何评价这一理论?原理：工作量化/人事相符/差别工资/劳动纪律/科学培训/主角：机器和流水线人为其服务/卓别林：残酷的资本主义评价：■在管理领域引入科学思想，开创了管理发展的新局面。使生产效率提高二、三倍。忽视了工人的感情、态度等社会因素。重要适应于现场生产和管理工作，忽视了财务、销售等方面。■“把效率置于伦理道德之上”3.法约尔和韦伯的基本观点有哪些?法约尔的组织管理理论：1)管理职能筹划：拟定目的和完毕目的的环节组织：拟定任务和完毕任务所必需的机器、物资和人员协调：协调各部门与员工的活动。控制：使工作与筹划、原则符合。2)管理的14条原则工作分工；权力与责任；纪律：统一指挥；统一方向；个人服从整体；公平报酬；集权；级别链；秩序；公平；稳定；首创精神；团结精神2)韦伯：官僚行政组织评价：奠定管理的组织理论的基本。5.行为管理理论产生的背景是什么?霍桑实验提出了什么样的结论?背景：梅奥与“霍桑实验”:1927-1932,在芝加哥西方电气公司霍桑工厂，找出工作条件变化对生产效率的影响。发现照明条件、工资支付措施的影响都不明显，而是受社会环境、社会心理的影响。重要观点：“社会人”;“士气”;“非正式组织”;新型领导措施结论：a.从经济人假设到社会人假设；b.交往需要、感情需要、归属需要、自我实现需要等；XX理论和Y理论Y理论：在正常状况下人乐意承当责任，乐意发挥才干和发明性，管理者应使人的智慧、能力得以充足发挥。超Y理论：不同的人对管理方式的规定是不同的；有些但愿正规的规章条例(X理论),有些但愿自主(Y理论)Z理论：大内。公司与职工的利益是一致的，长期雇佣，职工参与，个人负责等7.定量管理的思想有哪些观点?优缺陷是什么?核心是把运筹学、记录学和电子计算机等用于管理决策和提高组织效率。通过将科学的知识和措施用于研究复杂的管理问长处(在管理决策中得到了广泛运用，特别是辅助管理者做出筹划和控制方面的决策):*通过对诸生产要素在不同环境下的流量控制，使公司整个系统达*MPS主生产筹划MasterProductionSchedule最后产品每一具体时间生产量*公司资源筹划ERP:EnterpriseResourcesPlanning.*MRP2是把公司制造资源整合在一种封闭环之内的贯彻公司战略目的态应变；有模拟应变；有物流和资金流的统一*MRP2是把公司制造资源整合在一种封闭环之内的贯彻公司战略目的的筹划；MRP2有系统性；有数据共享；有9.权变管理思想的重要观点是什么?其合理性在哪里?10.试比较中外管理思想的异同?(如下只列出中国老式的管理学思想)·宏观管理的治国学(如财政税收、国家行政管理);·微观管理的治生学(市场经营、农副业、手工业)。要点：3.由首长管理向人性化管理转化4.由政府管理向民营化管理转化5.由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化CH3文化与环境1.什么是组织文化?其显性内容和隐性内容分别指什么?组织文化：组织文化是组织成员共有的价值和信念体系显性文化(内容):组织的文化设施、文化教育、技术培训、文娱、联谊活动。隐性文化(内容):是组织内部为达到总体目的而逐渐形成的、一贯倡导、不断充实、并为全体成员自觉遵循的价值2.如何理解组织文化的四个层面?举例。1)关注细节低or高：盼望员工体现出精确性，分析和关注细节的限度2)成果导向低or高：管理者关注成果或成果，而不是如何获得这些成果的限度3)员工导向低or高：管理决策中考虑成果对组织成员影响的限度4)团队导向低or高：环绕团队而不是个人来组织工作的限度5)进取性低or高：员6)稳定性低or高：组织决策和行动强调维持现状的限度7)创新与风险承受力低or高：鼓励员工创新并承当风险的限度一公司员工在生产经营活动过程中形成的一种观念、意一为达到公司目的，故意识地、人为地建立和培养的一识、措施、习惯等的总和。取决领导者的素质和道德种思想、精神和群体意识以及塑造的公司形象之和。高低风险大小高低风险大小3)按各类公司文化类型与经营业绩的关系来划分(美国哈佛商学院约翰科特和詹姆斯赫斯克特《公司文化与经营业绩》):a)强力型文化b)方略合理型文化c)灵活适应型文化性别、年龄、文化限度、参与工作时间、现任职务、4)员工对自己收入的满意限度；14)评价公司是以个人利益与否实现及实现限度为原5)员工对自己增长才干、发挥潜力的注重限度；7)员工对公司决策的参与意识；9)公司内同一班构成员之间的关系；11)对公司内部各部门之间的收入差距以及接受限21)对公司内部机构设立状况的评价....5)公司横向沟通限度；10)员工有无自豪感；6)公司纵向沟通限度；11)员工在公司中得到关怀、注重限度；7)公司靠人治限度；12)公司在社会公众中的形象。1)环境是指与公司经营管理活动有潜在关系的所有外部力量和有关因素的组合，它是影响公司生存和发展的2)特点：客观性、差别性(不均衡性)、有关性(有限性)、动态性(多变性)、不可控性(难于控制)不同因素对经营活动各个方面的影响和制约不尽相似，同样的环境因素对不同的公司所产生的影响●公司总是在一定的外部环境条件下开展生产经营活动的，而外部环境条件总是在不断变化的●环境监控和预测的意义在于：公司能及时地辨认环境变化而带来的机会与威胁，采用合适的对策，使其经营管理与其管宏观管理环境因素：影响公司微观环境的巨大社会力量，涉及人口、经济、政治、法律、科学技术、社会文化及自然地理微观管理环境因素：指与公司联系紧密，直接影响其经营能力的多种参与者，如供应商、中间商、顾客、竞争者以及社会微观管理环境直接影响和制约公司的经营活动，宏观管理环境则是以微观环境为媒介间接影响和制约公司的经营管理活动。直接管理环境受制于间接管理环境。全球气温上升、臭氧层破坏、水源污染、噪音污染、海洋赤潮、酸雨、生物多样性干早使几千万人置于危急之中；在印度博帕尔农药厂化学品泄漏事件导致人死亡；在墨西哥，液化气罐爆炸使1000人遇难；在瑞士，农用化学品、溶剂和汞泄冲到莱茵河，使数百万条鱼被毒死；在全每年大概有6000万人死于腹泻威胁水平威胁水平高低BF高机会水平电子、软件、电子仪器唱片、玩具、服装境对公司经营管理产生的影响? 经济环境：个人收入、个人可支配收入、个人可自由支 1.什么叫决策?决策的构成要素是什么?·决策——是指一种人或组织为了达到某一目的、目的或企图，在众多方案中选择一种最优的方案或方略，并加以实决策——是指组织或个人为了实现组织的目的，由组织整体或组织的某个部分作出的对组织将来一定期期内有关活 2.如何评价决策的有效性?四原则：决策的质量或合理性/决策的可接受性/决策的时效性/决策的经济性3决策重要有哪些特点?如何理解管理决策只能追求满意，而不也许做到最优?六特点：目的性/可行性/选择性/满意性/过程性/动态性 4如何划分决策的类型?高层管理者重要应做哪些决策?·按决策的主体来看——个体决策与群体决策·按基于经验还是基于科学分析来看--经验决策与科学决策·按决策需要解决问题的性质来看——初始决策和跟踪决策·按决策的风险性来看——拟定性、风险性和不拟定性决策·按决策的层次来看——高层、中层、基层决策·按决策目的的内容来看单目的决策和多目的决策·按决策的性质划分——定性决策、定量决策高层决策——大多为有关全局以及与外界有密切联系的重大问题中层决策——组织中层管理人员所做的决策，反馈决策风险分析反馈决策风险分析作出决策决策信息方法基层决策——一般解决平常工作中的问题。又称业务决策。(包括风险否(包括风险5简述决策的制定过程是·环节一：发现问题检查实施·环节二：拟定目的·环节三：拟定方案·环节四：比较和选择方案·环节五：执行方案·环节六：检查解决6.影响组织决策的因素有哪些?·五点：环境/组织文化/过去的决策/决策者对风险的态度/决策的时间急切性SWOTSWOT分析法——机会(Opportunities)优势(Strengths)学会管理决策的基本措施。策措施a)SWOT分析法：(左图)(见下图)低高低市场增长率高2)有关行动方案选择的分析评价措施不同经营单位的决策选择：(见下表)需要投资明星高维持或提高市场占有率金牛正、大负、大正零或负低或负低不需投资瘦狗正低或负不需投资收获/放弃/清算a)拟定型决策的方案选择法：拟定型决策——量本利分析法，又称盈亏平衡点分析法(一)设某机械厂的管理人员正在考虑对一种新产品甲进行投资，新产品估计售价为125元/件，单位变动成本估计为75元，每年固定成本总额估计为60万元。管理人员想要懂得销售多少件产品甲，公司才干达到损益平衡。公式：销售额=固定成本+变动成本+预期利润(二)目的利润为180000时的销售量为：>量本利分析图示法：(左图)b)b)风险型决策的方案选择法(决策树和决策表法)几种概念：决策…表达/方案枝一表达有可选择的几种方案/结点一以带有编号的表状态枝/概率/损益值(见下图)·例：某公司筹划开发一种新产品，有两种方案：豪华型、普及型。豪华型成功的概率是0.6,成功可赚钱800万元，失败则亏损300万元；普及型成功的概率是0.7,成功可赚钱600万元，失败则亏损30万元。试问该公司应6豪华型开发方案的盼望收益是360万元，普及型开发方案的盼望收益是411万元。因此，可选择的方略是开发普及型产c)非拟定型决策的方案选择法非拟定型决策：由于外界环境的不拟定性、个人的有限理性，人们不也许明确预期投资项目的收益。此时，人们的决策带策带有一定的主观性，这种决策措施就是非拟定性决策。→假设某厂对一种新产品的生产进行决策。预期产品需求量有四种也许：畅销、尚好、较差、滞销。决策者有三种决策方略：建新厂大量生产、改造原厂达到中档产量、运用原有设备小批量生产。三种方略与每种产品需求状况的预期收益见下表，当决策者不懂得实现每种预期收益的概率时，决策者可以选择的决策措施的原则有四种原则：乐观原则、悲观原则、畅销尚好大量生产中等产量小批生产9(1)悲观原则(小中求大的原则)(2)乐观原则(大中求大原则)80;55,31。其中80是最大值，则80所相应的方略----大量生产，就是该原则下所选择的方略。(3)折衷原则(现实主义原则)a(0<a<1),则悲观系数为1-a,将两者加权有：现实估计值=乐观成果×a+悲观成果×(1-a),那么,从现实的估计乐观系数a大小因人而定。假设a=0.7,则相应三种方略的估计值分别为：方略1估计值最大，因此应当选择的方略是大量生产。(4)最小最大懊悔值原则·某厂新产品投产的决策懊悔值表(单位：万元)畅销尚好00中等产量3小批生产900CH5筹划1.什么是筹划和筹划工作?筹划的性质和内容是什么?筹划是指用文字和指标等形式所体现的、组织以及组织内不同部门和不同成员在将来一定期期内有关行动方向、内容和方式安排的管理文献。(名词属性)筹划是指为了实现决策所拟定的目的，预先进行的行动安排，亦称筹划工作即对决策所拟定的任务和目的提供一种合理的实现措施。(动词属性)1).筹划工作是为实现组织目的服务的①把决策所确立的组织目的及其行动方式分解为不同步间段的具体目的及其行动安排。(时间维度)②把决策所确立的组织目的及其行动方式分解为组织内不同层次、不同部门、不同成员的分目的及其行动安排。(空间维度)2).筹划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基本3).筹划工作具有普遍性和秩序性①筹划工作是全体管理人员的一种职能，组织4.)筹划工作要追求效率实际实行状况与筹划指标的比较可以作为控制系统的Why——为什么做?因素Who——谁去做?人员Where——何地做?地点When——何时做?时间How——如何做?方式、手段3.筹划可分为哪些类型?4.筹划与决策是什么关系?决策与筹划既互相区别，又互相联系1)决策是筹划的前提，筹划是决策的延续2)决策与筹划互相渗入3.筹划可分为哪些类型?4.筹划与决策是什么关系?决策与筹划既互相区别，又互相联系1)决策是筹划的前提，筹划是决策的延续2)决策与筹划互相渗入时间长短职能空间综合性程度战略性计划战术性计划程序性计划非程序性计划④预测并有效地确定计划的重要前提条件计划的重要前提条件⑤拟订和选择可行性行动方案⑥制订主要计划⑦制订派生计划决策时对决策方案的分析与评价基于方案筹划，筹划细化决策内容，筹划检查与修订决策，决策可否贯彻1)拟定目的2)认清目前：环境研究(外部环境3)部环境的研究)4)研究过去：过去决策也许带来的影响5)并发现其规律6)预测并有效地拟定筹划的重要前提条件7)拟订和选择可行的行动筹划8)拟订备选方案、比较和评价备选方案、拟定选择原则、选定满意或合理方案9)六、制定重要筹划10)七、制定派生筹划11)八、制定预算，用预算使筹划数字化3简述编制筹划的措施。1)滚动筹划法：(左图)近期具体筹划执行完毕后，根据执行状况对原筹划进行修正细化，此1)滚动筹划法：(左图)近期具体筹划执行完毕后，根据执行状况对原筹划进行修正细化，此本期五年计划(2001-2005)计划修正因素新的五年计划(2001-2005)长处：推迟了对原期筹划的决策，增长了筹划的精确性，提高了筹划工作的质量；这种筹划措施使长、中、短期筹划可以衔接，既保证了长期筹划的指引作用，又能使各期筹划基本保持一致，并且保持了筹划的弹性，在变化莫测的环境2)运筹学法：含义：运筹学法是指运用数学模型，力求将有关因素都转化为变量形式反映在模型中，运用数学和记录学的措施在一定环节：界定问题和重要变量范畴/建立数学模型/拟定模型中各变量的具体数值/求解，即求出目的函数的最优解S是生产准备费用，I是单位商品的库存(1)含义：PERT网络是一种类似流程图的网络图，它标出了各项活动间的先后顺序和完毕时间，从而可使管理者借助PERT网络图找出完毕筹划目的活动的核心途径，以便比较多种不同方案在进度和成本方面的效果。拟定每一活动的先后顺序和各自耗费的时间绘制PERT网络图找出核心途径，即完毕活动时间最短的途径：建筑房屋事件描述：(左图)各工序的时间参数如下(右图):作业时间(天)A3CB4C4AD6BE5BHF8HG5IH75期望时间6AB6CE.安装扇户3C3C55G4D31J4什么是目的管理?目的管理措施其优缺陷是什么?[美]哈罗德.孔茨：目的管理是一种全面的管理系统，它用系统的措施，使许多核心管理活动结合起来，并且故意识地瞄[美]彼得.德鲁克：由组织提出一定期期内盼望达到的总目的，然后由各部门和全体员工根据公司总体目的的规定，制定目的管理理论的优缺陷目的管理理论的优缺陷3、能有效鼓励职工完毕公司目的4、能实行有效的监督与控制、减少无效劳动局限性：目的制定较为困难：目的制定与分解中的职工参与费时、费力；考核与奖惩难以完全一致；职工素质差别影响目的管理措施实行CH6组织作为组织工作对象的“组织”(organizati作为组织工作或组织职能的“组织”(organizing)——管理者所开作为组织工作成果的“组织”(organization)——所形成的组织构造。重要性：组织工作、组织现象存在于社会生重要任务：职务分析与设计/部门划分和层次设计/构造形成组织设计工作的成果体目前两份文献上：*组织构造图/*职务阐明书b)因事设职与因人设职相结合的原则a)要有健全的组织构造体系(组织形态)b)要合适授权(组织功能)--要有活动的余地或空间c)建立良好的工作关系(组织关系与工作环境)3)要维持合适的控制幅度4)要使每个部属只对一种上司负责高耸型组织一管理层次相对较多/扁平型组织一管理层次相对较少在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成在同样成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数有效管理幅度的影响因素有效管理幅度的影响因素a)工作能力：综合能力、理解能力、体现能力b)工作内容和性质：主管所处的管理层次；下属工作的相似性；筹划的完善限度；非管理性事务的多少c)工作条件：助手的配备状况；信息手段的配备状况；工作地点的接近性d)工作环境：工作环境越稳定，管理幅职权—-指的是组织设计中赋予某一管理职位的作出决策、发布命令和但愿命令得到执行而进行奖惩的权力。集权——职权的集中化限度，即决策权在很a)经营环境条件和业务活动性质c)决策的重要性和管理者的素质d)方针政策一致性规定和现代控制手段的使e)组织的历史和领导者个性的影响b)减少组织的适应能力c)致使高层管理者陷入平常管理事务中，难以集中精力解决公司发展中的重大问题d)减少组织成员的工作热情，并阻碍对后备管理队伍的b)整个决策过程的集中限度二是促成主管人员在工作中充足c)下属决策受控制的限度何为授权?典型的组织结构典型的组织结构总经理直线销售部广告部研发部职能[主管制造部质检部主管运输主管分销参谋两者的矛盾在于：要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充a)明确参谋与直线的关系，分清双方的职权关系与存在b)授予参谋机构在一定专业领域内必要的职能职权，以提高参谋人员工作的积极性；c)直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持b)现代组织设计浮现的“机构职能综合化和业务流程整合化”,如以事业部制替代职能型构造c)业务流程重组(业务流程再造)BPR的四方面内涵：明显、主线、流程、重新设计d)金字塔型的层级构造转变为横向的水平型构造1)正式组织——是组织设计工作的成果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助上组织图和职务阐明书等文献予以明确规定特性：目的性/正规性/稳定性2)非正式组织的产生：由于工作性质相近、社会地位相称，因此，对某些具体问题的结由于性格、业余爱好和感情比较相投，形成了小群特性：自发性/内聚性/不稳定性 心理需要的满足/和谐、融洽的人际关系/提高员工的互相合伙精神/最后变化正式组织的工作状况目的的冲突/受行为一致性的压力，束缚个人的发展/影响正式组织的变革进程，导致组织创新的惰性a)有效性地运用和发挥非正式组织的积极作用一为其形成提供条件，并努力b)克服其不利影响：建立、宣传对的的组织文化，以影响与变化非正式组织的行为规范，引导非正式组织做出积极的奉实体组织——组织的最初形态。虚拟组织——是社会及组织发展到一定阶段才浮现的产物。(有四个特点：组织构造的虚拟性——构成人员的虚拟性——办公场合的虚拟性——核心能力的虚拟性)(3)机械式组织与有机式组织严格的层级关系固定的职责(1)直线制组织长处：管理构造简朴/管理费用低/反映灵活缺陷：对管理成员规定高/组织缺少横向沟通长处：充足发挥专业人才的作用/工作细致、进一步，对下级指引比较具体/弥补行政管理人员管理能力局限性，并减轻长处：充足发挥专业人才的作用/工作细致、进一步，对下级指引比较具体/弥补行政管理人员管理能力局限性，并减轻其承当缺陷：形成多头领导，削弱统一指挥/政出多门，互相矛盾，职能型结构示意图(3)直线职能制组织长处：综合了直线制和职能各自的长处，既有助于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。缺陷：各职能单位自成体系，不利于横向沟通职能部门权力过大、过宽，容易干扰直线指挥命令系统弹性局限性，对环境典型的矩阵型结构示意图A产品部B产品部C产品部长处：加强了横向联系，克服了各自为政的现象既保证了资源的有效运用，又提高了组织的灵活性和应变能力有利培养合伙精神、全局观缺陷：容易产生临时观念，责任心不强由于双重职权的存在，难以分清责任(5)事业制组织：典型的事业部型构造示意图(下图)总经理总经理事业部甲事业部乙事业部丙事业部丁事业部戊采购处生产处财务处市场处a)对事业部经理素质规定高(全能型人才)c)各自有经济利益d)集权与分权的关系较难解决a)专门化管理与集中统一领导相结b)事业部以利润为核心，保证了公司典型的动态网络型结构独立的研发独立的研发和咨询机构项目管理小组广告代理商长处：迅速、灵活、经济/固定资产投入少、风险性低缺陷：控制力差/创新容易被窍取部门化的几种类型(图示见第35~40张ppt或看课本)职能部门化/产品部门化/过程部门化/区域部门化/顾客部门化第五节组织变革CH7沟通1.什么是沟通?人际沟通与管理沟通有何内在联系? 沟通是将某一信息(或意思)传递给客体或对象，以期获得客体作出相应反映效果的过程。1)太太：“老公：今年我过生日，你送我一颗钻戒好不好?”她对丈夫说。丈夫：“什么?”太太：“我不要那些花啊、香水啊、巧克力的。没意思嘛，一下子就用完了、吃完了，不如钻戒，可以做个纪念。”丈夫：“钻戒，什么时候都可以买。送你花、请你吃饭，多有情调!”吵起来了，吵得甚至要离婚。更妙的是，大吵完，两个人都糊涂了，彼此问：“我们是为什么吵架啊?”“我忘了!”太太说。“我也忘了。”丈夫搔搔头，笑了起来：“啊!对了!是为了你要颗钻戒。”2)有个太太，想要颗钻戒当生日礼物。但是她没直说，却讲：“亲爱的，今年不要送我生日礼物了，好不好?”“为什么?”丈夫惊讶地问，“我固然要送。”小钻戒……”“噢!”丈夫说。成果，你们猜怎么样? 管理沟通就是指在管理工作中发生的、两个或两个以上的人或群体，通过一定的联系渠道，传递和互换各自的意见、观点思a)信息发出者一信息沟通的主体b)信息一是沟通的内容，体现沟通主体的观念、需要、意愿、消息等等；c)讯道一是信息传递的途径，即传递媒介，或载体，如人、动物、书、报、影视、声、光、电等等；2.试述沟通的模式及过程。发送者接受者反馈信息源(发信者)接受者该模型包括七个构成部分该模型包括七个构成部分3.人际沟通的重要性和特点是什么?信息沟通(人际沟通)的重要性：信息沟通(人际沟通)的重要性：c)信息沟通是改善人际关系的重要保b)不仅限于信息的交流，并且也涉及了情感、思想、态度、观点等的交流；c)在人与人之间的信息沟通过程中，交流的动机、目的、需要彼此理解对方进行信息交流的动机与目的，而信息交流的成d)在人与人之间的沟通过程中，会浮现特殊的沟通障碍。4.管理沟通的种类可划分为哪几类?1)人际沟通----目的：建立良好关系核心：关系导向2)2、工作沟通----目的：做好工作核心：精确与效率5.沟通涉及哪些范畴?语言沟通/非语言沟通/电话沟通/文字沟通/公众沟通/现代科技手段基本类型身体动作身体特点音质、音量、语速、语调、大笑空间利用座位布置、谈话距离自然环境房间构造、摆设、装潢、光线、噪音、整洁度；迟、早、等待、文化差异。7.组织沟通有哪些重要通道?各有什么优缺陷?评价原则：速度的快慢/精确性/领导者的产生/成员的满意度8.导致沟通障碍的重要因素有哪些?应当如何克服?例如良好沟通的“十戒”5、沟通时应注意内容，同步也应注意语调2、检查沟通的真正目的3、考虑沟通时的一切环境状况8、沟通时不仅要着眼于目前，还应着眼将来10、应当成为一种好听众：9、应当言行一致9.为什么聆听也很重要?9.为什么聆听也很重要?1.人力资源管理在公司管理中的地位和作用是什么?对公司来说，人力资源既是公司的实力和资本，也是公司的承当。2.人力资源管理的重要内容涉及哪些方面?3.什么是人力投资?人力资源的素质涉及的内容有哪些?(1)人力投资，是指为积累人力资源而预付的投资。通过人力投资，使人力资源得以形成和储藏，从而构成社会财富的一部人力投资涉及：教育培训的投资；劳动力迁移的投资；职工搜寻的投资等。人力投资的特点：收益者与投资者的非一致性；收益获得的迟效性与长期性；不同内容投资收益的差别性；较高的收益率；收益的多方面性。(2)人力资源的素质：重要体目前劳动力素质，它是指劳动者在劳动过程中体现出来的体力和智力。构成劳动能力的因素(由内而外):基本素质→文化科学知识→经验→能力智力开发程度>身体素质4.如何理解人力资源管理的宗旨?谋求人与事的合适配合/谋求人与人的合适配合/发明良好的工作环境5.为什么要对人进行个性差别化管理?年龄一年龄不同，心理需求也不同性别一认知、思维、行为方式的差别爱好爱好一爱好是成功之母管理视角部门性质资历和经验一纯熟限度、反映能力特长一解决问题所根据的手段不同价值观一动力、原则、调节、定向1981年以来自我控制物物人自动人、观念人内激为主管理性质7.老式人事管理与现代人力资源管理的重要区别是什么?8.为什么美日人力资源管理模式有如此大的差别?ppt管理人员式重奖重罚推崇集体表现，发挥集体作用CH9行为基本1.为什么组织行为学要关注员工的行为?组织行为学在于解释、预测、和影响行为。管理者为了管理好员工的行为。2.试举例描述态度的三种成分。态度一是对于物体、人物和事件的评价性陈述或内心的感受，以赞同或反对来体现。态度的形成：遗传因素+环境+情境=态度3.员工满意度与生产率之间的有什么内在联系?工作挑战性、公平报酬、工作环境支持、同事关系、人格与工作适应→个人变量、价值观、个性、自我原则、比较分析4.理解人格的定义、类型框架和大五人格模型(看书P397~P400)人格一稳定的行为反映5.情绪智力是指什么?情绪智力：自我意识、自我管理、自我鼓励、感同身受、社会技能。7.什么是感觉和知觉?影响知觉的重要因素有哪些?知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释自己的感觉印象的过程。知觉者知觉对象社会环境知觉情境因素7.什么是学习理论?什么叫做行为塑造?学习：经验、持久行为变化学习理论：典型条件反射操作性条件反射社会学习学习原理应用：行为塑造小步子原则奖励惩罚正强化惩罚忽视负强化8.论述归因理论，并运用它来解释个体行为(看书P403)9.指出管理者在判断她人时常常使用哪些捷径1.什么是群体?形成群体的条件是什么?群体的定义：群体是二人以上，为了达到共同的特定目的，彼此互相依赖和互相作用的一种整体，而不是个体的简朴相加。群体的明显标志之一，就是群体内的成员应具有共同的信念和群体意识。个体可以是许多群体的成员之一。 群体的含义：广义--指以某种社会关系为纽带联结而成的，并有区别于其她群体和个人的独立特性的人群聚合体，如阶级、民族、政党等狭义----指介于组织和个人之间的人群，这种人群有共同的目的、目的、并在共同的活动中成员间心理行为上互相依存、互相影响，进行思想情感沟通。形成条件：a)有共同的活动目的、目的。目的和目的是经全体成员批准并由全体成员去实现。b)有全体成员共同执行的群体规范、规则。c)成员间心理行为上有互相依存、互相影响的关系，每个成员都意识到自己是群体一员。d)在群体中每个成员都占有一定位置，扮演一定角色，执行一定义务和享有一定权利。e)成员间有思想、信息、情感交流。2.群体的构成要素是什么?什么叫群体行为?要素：活动---群体只有通过一定的活动才干体现自身的客观存在；群体也只有通过多种各样的活动，才干持续存在；互相作用---群体成员在活动中，彼此互相交往，通过语言和非语言的方式，进行互相间的信息沟通，从而促成彼此的行为产生了互相影响和互相作用；感情---群体在互相作用过程中，成员与成员之间、以及成员与群体之间，会产生一定的感情。这种感情反过来会影3.如何辨别正式群体与非正式群体?分别有何作用? 各自特点：(1)正式群体的产生，是为了达到与组织任务有明确关联的特定目的，以及执行组织特定的工作任务。群体之间有公事往来，但公务关系往往也受到私人关系的补充。例如，心理上的接近(同情、友谊、尊重等),使正式群体成员间的感情更加融洽。(2)非正式群体往往是人们为了满足社交的需要，而在工作环境中自发形成的一种无名录、却实际存在的群只要人们有共同的爱好、观点、感情等，在合适的状况下，特别在有交往机会的状况下，它们就也许构如下问题答案(ppt上没有)都可在书上P421～P438的正文、图和表格中找到^_^请耐心看书~~4.描述群体发展的五个阶段。5.描述角色和规范对员工的行为有什么影响6.描述群体行为模型中的核心构成要素7.指出群体决策的优势和劣势8.解释工作团队在组织中日益盛行的因素9.描述在组织中运用最广泛的四种团队类型1.什么是需要、动机和鼓励?需要：a)需要是人缺少某种必需的东西(物质的或精神的)时，在内在心理上产生的一种具有紧张感的主观状态，即欲望。c)这种紧张状态驱使人谋求可以满足该需要的外界对象(物质的或精神的),这就是需要的驱力作用。当人生理或动机：a)动机是直接推动个体活动以达到一定目的的内在动力和主观从狭义上讲，鼓励就是一种能使个体将外来刺激内化为自觉行为的合适的、健康的刺激，是促使完毕目的的行为总2.如何区别各类需要?需要的产生因素及过程是什么?·生理性需要人与动物均有，但有着本质的区别，人的需要既有其自然属性，又有社会属性。如婚姻，为什么要一夫一妻制?动物却不呢?·诸如学习科学文化知识的需要、艺术欣赏的需要、道德的需要，以及劳动工具、生活用·历史时期、政治经济体制、文化背景、民族、阶段和风俗习惯的不同，·精神性需要属心理性、观念性的需要，如文化科学学习、参与社会活动、进行品德修养，·从需要的内容来看，个人的需要往往与她人的需要、社会的需要相冲突，甚至会阻碍她人的利益或社会利益。这就是不·反之，如果满足个人自身需要并不以她人或社会利益受损为前提或成果，就是3.需要与动机、动机与目的之间是什么关系?动机与目的的关系：目的是人的活动所要达到的成果，在复杂的活动中，动机和目的也体现出有所区别。作为活动目的的东西，并不同步是活1)从动机体现的限度差别来看：有爱好、意图、愿望、信念和抱负等多种形式。2)从动机的体现的信度差别看，有真实动机和伪装动机。真实动机是指个人所体现的动机与其头脑中的动机完全一致，伪装动机是指个人所体现的动机与3)从动机的属性来看：有生理性动机和社会性动机；4)从动机的社会意义看：动机有崇高、对的的动机；或低档、错误的动机；5)从动机在行为中作用大小来看：有积极性动机和辅助性动机；6)从动机指向目的的远近来看：有一时性动机和长远性动机。5.简述鼓励的过程和分类(2)分类：1)内容型鼓励理论/2)过程型鼓励理论/3)状态型鼓励理论6.具体掌握各类鼓励理论的内容、评价和应用>每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一种目的，一旦某个层次的需要得到实质的满足，它不再具有鼓励作用>必须找到每个阶段的主导需要>马斯洛的理论得到了普遍承认，但这一理论尚未得到实证研究的检查2)论赫茨伯格的双因素理论：这个理论的提出是以赫茨伯格50年代在匹茨堡所做的一次大规模的调查研究为基本的。这次调查研究的重要目的，是检查如下假设：人类在工作中有两类不同性质的需求，即作为动物规定避开匹茨堡调查的结论：第一，让员工感到满意的因素重要第二，进一步分析表白，令员工满意的因素大多与工作任务自身有关。这些方面的任何改善，都能调动员工的积极性，进而提高工作效率，虽然缺少其中的某些因素，员工也很难体现出不满。因此，赫第三，而让员工感到不满意的因素则多数与环境有关。这些环境因素虽然再好，对鼓励员工的作用都不是十分明显，但如果缺少这些环境因素或者质量较差，立即就会引起员工的不满，生产效率迅速下降。因此，赫茨伯格就借用医疗保健业中具有“避免和环境卫生”意义的词“保健”,来涵盖此类因素，称其为“保健因素”。第四，导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是彼此独立而不同第五，从心理学分析，鼓励因素和保健因素导致人们对工作的满意或不满意，事实上是反映了人们的应用：在“双因素理论”提出后来，赫茨伯格在此基本上发展了她的鼓励理论。例如，公司管理中，一方面把员工分为两种类型，即“追求保健因素的人”和“追求鼓励因素的人”,然后采用不同的措施对其进行鼓励和管理；“职务丰富化”理论等。凭此，拟定了赫茨伯格在美国及世界管理学界的地位。a)对权力的需要：权力是管理成功的基本要素之一。权力具有较高权力欲的人对施加影响和控制体现出很大b)对归属和社交的需要：具有此类需要的人，一般从友爱、友谊、人际之间人社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法避她们喜欢保持一种融洽的社会关系，享有密切无间和互相谅解人乐趣，随时准备安慰她协助危难中人伙c)成就的需要：有成就需要的人，对胜任和成功有强烈的规定。她们热衷于接受挑战，常常为自己树立有一定难度而不是高不可攀的目的；她们敢于冒风险，又能以现实的态度对付冒险，不以侥幸心理看待将来。她们乐意承当所做工作的个人责任，但愿自己所从事的工作状况得到明确的反馈。看待失败也但是分沮评价：该理论告诉我们，具有强烈成就需要的人喜欢有这样的情境即“难度”和“风险”,身处其境者可以通过自己的努力去获得成功；可以承当个人风险，相信会有成果。麦克利兰觉得：有50%成功的机会往往最能鼓励人们去获得成就。追求成就行为取决于：动机强弱；盼望大小；刺激性价值。至于外部因素，只是在获得成功的鼓励力量与逃避失败的克制力量相等状况下，即两者互相抵消时才干体现出来。(2)过程型鼓励理论a)盼望理论：盼望公式：鼓励限度=盼望值X效价F=E×ZV式中：F--鼓励力量；E--盼望值，通过努力可以达到的某种目的的盼望概率；V----代表效价，所估计的成果带来的满足和不满足的限度；I----代表工作绩效与成果之间的关系变量，指一种人觉得她作出一定绩效同她要得到成果之间的联系如何。盼望模式：盼望模式：c=吸引力评价：它提示我们注意四个方面：①盼望理论强调报酬或奖赏，我们需要确信组织给个体提供的正式她们所需要的；②盼望理论觉得没有一种普遍使用的原理能解释员工的鼓励问题；③盼望理论注重北起挽歌行为；④盼望理论关怀的是人们的知觉，而与客观实际状况无关。b)目的理论：提出者美国心理学专家洛克觉得大多数鼓励因素都是通过目的进而影响工作动机的。目的是指行为的目的或行为的指向物，是与一定的需要相联系的客观对象在主观上的超前反映。目的是对行为人来说，是一种超前性的外部刺激，是行为人对这种“超前性”刺激的主观把握。如果目的设立较为合适，会使人产生想实现该目的的成就需要，其鼓励作用更强。支持接受目标目标难度绩效。外酬目标明确性目的设立理论模式：满足感·接受----指一种人把目的作为自己追求事情的限度，接受越深越努力。·责任心----指此人渴望亲眼见到目的完毕的心情。·影响这两者的因素：参与目的设立过程；目的有挑战性且又符合现实；坚信目的完毕能导致有价值的报酬合适目的的分析：有目的比没目的好；·有具体目的比空泛或抽象的目的好；·有被欣然接受的目的比被迫接受或勉强接受目的好；·有较高难度的目的比唾手可得的目的好。·因此，合适的目的应是：具体的、符合现实而又具有一定难度，这样才干鼓励人们的成就感。目的设立理论的应用：·难度很高的长远目的，可以采用“大目的，小步子”的措施，使人常常看到工作的进步与成就。·使公司目的与个人目的结合起来，并使个人目的有实现的也许。·设立公司目的是反复的过程，将不同的目的加以组合，核心是员工的参与。c)强化理论：基本内容：●强化理论属于新行为主义学派，着重研究个体外在的行为体现，强调人的行为成果对其行为的反作用。●强化理论是以斯金纳的操作条件反射理论为基本的，它着眼于行为的成果。●强化理论觉得：当行为的成果有助于个人时，行为会反复●强化是指对某种行为予以肯定、奖励，或否认、惩罚，使该行为巩固、保持或削弱、消退的心理过程，通过外力来干预某种刺激与行为的联系。强化的类型*正强化：正强化是运用刺激因素，使人的某种行为得到巩固和加强，使之再发生的也许性增大的一种行为改造方式；*负强化：负强化是指预先告知某种不符合规定的行为或不良绩效也许引起的后果，容许人们通过按所规定的方式行事*惩罚：惩罚---是指以某种带有强制性、威胁性的成果，例如：批评、降职降薪、罚款、开除等，发明一种令人不快乃至痛苦的环境或取消既有的令人满意或快乐的条件，以示对某一不符合规定的行为的否认，消除这种行为反复惩罚的目的在于使人们的行为按照社会赞许的规范发生变化，它具有控制、矫正、避免行为和净化心灵的功*消退(忽视、衰减):是指对撤销人的某些行为的强化，即取消正强化。-强化的时间可分为：持续强化和间断强化-间断强化是某一行为浮现若干次后才予反馈--就是在强化过程中，通过多种形式或途径对工作中的各项指标完毕状况以及工作态度进行全面总结评比，让员工理√奖惩结合以奖为主。√拟定并阐明行为的目的。如工作定额或新产品设计定额有刺激作用的外部环境；√事先拟定在人的行为达到目的后所予以的报酬和奖励。如工资、奖金、表扬等；√通过变化目的或变化工作成果来控制人的行为。(3)状态型鼓励理论a)公平理论：基本内容：·公平理论觉得，人的工作态度和积极性，不仅受其所得的绝对报酬的影响，并且还受其所得的相对报酬的影响。一方面进行横向比较(与她人的比较),另一方面进行纵向比较(与自己的经历比较)。·只有当发现比例相称时，才会觉得公平，心情才会舒畅；如果发现比例不当时，就会觉得不公平，内心就会不满从而影响其工作积极性。公平性的公式：公平性的公式：i)自己的所得她人的所得(横向比较)自己的付出她人的付出i)自己目前的所得自己过去的所得(纵向比较)自己目前的付出自己过去的付出该理论模式表白：公平是平衡稳定状态，报酬过高或过低都会引起心理上的紧张，不安，从而采用行动来消除和减少心理上的紧张和不安。应用：→薪酬公平的理解：·外部公平----同类劳动，薪酬大体相似·内部公平----相对价值不同，薪酬水平不同·团队公平----以小组为核算单位的公平b)挫折理论：挫折----是指当个体从事有目的的活动时，在环境中遇到障碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的悲观情绪状态。特别是主导需要(优势动机)未得到满足时，最容易产生挫折的心理。 人受挫折后常引起愤怒情绪，产生袭击行为。分为两种：直接袭击和转向袭击；]直接袭击是指袭击矛头直接指向导致挫折的对象。如“以牙还牙”,“反唇相讥”。转向袭击是指把矛头指向与导致挫折无关的人或物。如在单位受气，回家拿老婆、小孩出气，摔东b)退化性行为：退化是指人们在受到挫折时所体现出的与自己年龄或身份不相称的幼稚行为。往往是由于对自己缺少信心，犹如缺少理智的孩童同样行为变得情绪化。如：盲目的轻信；----丧失自我，盲从跟随。逆反；-----对对的的引导盲目地持对抗、抵制与排斥c)妥协性行为：采用折衷措施看待挫折，以消除心理上的不安静。如：·自我安慰；(酸葡萄式，甜柠檬式)自我整饰；表面上不动声色，深埋不露，还体现出快乐、安静和自在。成因推诿：把因素推给她人，怨天尤人。d)积极性行为：是对挫折的理智性反映，是在积极态度的指引下所采用的积极行为。升华：将痛苦、愤怒转化为奋发图强的情绪；补偿：以另一目的的成功加以补偿。变化：积极减少目的和抱负水平，或重新选择达到目的的措施。挫折利与弊：·利----可以增长个体解决问题的能力，也能引导个体以更好的方式去满足欲望。·弊---特别在遭遇重大挫折的状况下，也许使人产生内心痛苦、失望情绪，从而导致行为偏差，甚至引起种种疾病或轻生。挫折的组织因素：·组织管理方式所引起的冲突。·组织间的人际关系、沟通方式。·过度强调竞争与责任的人际关系所导致的不必要的紧张氛围·工作性质与个体的爱好与能力不符。·过度讲究专业化分工与自动化。·工作过度单调，极端缺少刺激变化的环境引起挫折的其她因素：引起挫折的其她因素：·工作与休息时间安排不合适；·逼迫加班或恶性延长加班时间；公司各类人员常遇到的重要挫折：(见下图)公司各类人员常遇到的重要挫折：(见下图)对工作条件和工种不烤求学、上进愿望受阻老工人青年工人女工(注意：如下在“结语”之前的内容分两栏显示)应付挫折的措施：(见左图下四点内容)做好受挫折后的解决工作做好受挫折后的解决工作·变化情绪消除挫折产生的因素●把好生产(工作)目的任务设计与完毕关；·提高结●坚持合理科学的奖惩；对管理者来说，一方面要消除也许导致员工受挫折的●员工思想教育培训生活与工作环境因素，另一方面，在员工受到挫折做好受挫折后的解决工作后，应做善后工作，让员工尽快挣脱挫折的阴影；同·及时解决；步，努力缩小挫折事故的不良影响，使公司生产、工·能否经受住挫折的打击，保持个人人格的完整系统，是良好适应和心理健康的标志。·一种心理健康的人，应当从生活经验中体验到挫折是现实生活中的正常现象，不可避免的客观实际。·一种人应当敢于面对现实，接受挫折，在也许范畴内采用健康的方式予以克服。1.试述领导者与管理者、领导与管理的区别?·一种有效的领导者可以有力地影响其下属，使下属既有的技能、才智和技术水平得到最充足的发挥，从而使组织获·抱负条件下，所有的管理者都应当是领导者，但并不是每个管理者都能成为领导者，尽管表面上她处在领导的职位，在筹划、组织、控制等职能方面做得非常杰出，但只要不能有效地发挥对她人的领导作用，她就不是一种名符管理能力(制度的作用)领导能力(制度是人执行的)人低高2.什么叫领导与领导行为?领导与领导者：领导(Leaders)—“她是我的领导”这里指的是领导者。领导者有两种：居于领导职位的人；并不处在领导领导职能(Leading)——狭义。仅指在目的既定3.简述领导有效性的模型。(二)领导有效性的行为理论4.领导者与管理者的有哪些区别?领导者与“老板”有什么不同之处?自己永远是对的以权力压制人以信誉服众引起恐惧和躲避引发热诚和激情说：“我”说："咱们“说：“去做”说："让我们来做"5.领导的内容和作用是什么?·下属和组织其她成员追随和服从某些领导人员的因素，在于领导的作用是：沟通协调作用/指挥引导作用/鼓励鼓舞作用6.领导的权力是如何构成的?如何才干对的用权?根据权力来源的基本和使用方式的不同，权力可 如何用权：巨条原则：谨慎用权一千万不要炫耀权力/公正用权一不以权谋私/例外解决一通情达理领导者素质一是指领导者具有的先天条件与后天品格、能力的综合反映，涉及：领导者的思想、品德、气质、性格、能力、知·知识素质一政治法律、社会学、心理学、管理学、经济学、人际关系理论、公司文化等；领导学原理、市场调研、·心理素质—较完善的人格、善于转换角色 领导者的素质培养：吸取新知识/注重理性/强调成效/开发意识评鉴考核法、情景模拟法、实绩考核法、案例分析法、工作轮换法、座谈访问法、敏感性训练、成就需要法8.对领导有效性理论的理解与举例。(一)领导特质理论：领导者的品质、素质、特质，如伟人天生有如下特质：智慧、坚决、热情、有力量、勇敢、正直、自信等等。这种理论研究的前提假设是：领导者的个人特质是决定领导效能的核心因素。善言辞/外表英俊潇洒/智力过人/具有自信心/心理健康/有支配她人的倾向/外向而敏感c)通过可靠性、持久性反映出来的感情的成熟性和稳定性，是争取不断成功的动力；d)参与社会的能力和适应多种群体的能力；e)对于个人身份和社会经济地位欲望3)斯托格迪尔的领导者品质特性：才智/强烈的责任心和完毕任务的内驱力/坚持追求目的的性格/大胆积极的独创精神/自信心/合伙性/乐意承当决策和行动的后果/能忍受挫折/社交能力和影响她人行为的能力/解决事务的能力·领导行为理论试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，主张评判领导者好坏的原则应是外在的领导行为，而不是其内在的素质条件。·由于领导有效性取决于领导者所实际体现出的领导行为，这样，人们就可以通过培训和学习而成为有效的领导者。·基于权力运用的领导风格分类1、专制式、民主式、放任式；2、利克特的四种领导方式·基于态度和行为倾向的领导风格分类1、“双中心”论；2、“管理方格”论同的领导风格：)行，并规定下属不容置疑地遵从其命令。②民主式——领导者在采用行动方案或者作出决策之前去往会积极听取下级意见，或者吸取下级人员参与决策制定。③放任式——领导者很少运用其权力影响下属，而给下级以高度的独立性，以致达到放任自流和行为主线不受约束的限度。·利克特的四种领导方式：1、专制一权威式；2、开明一权威式；3、协商式；4、群体参与式。·俄亥俄州立大学的研究美俄亥俄州州立大学，把鉴别领导行为的项目从1000多种特性，最后归纳为“关怀人”和“抓工作组织”两个行为量纲，并高归纳为四种组合。见左图：高关心人关心人低抓“工作组织”·重视人与人的关系；·重视下级的需要；·承认各成员之间的个别差异。·倾向于较高的集体生产和对员工的较大的满足相联系·重视工作的技术；·重视任务；·重点关心完成任务·具体成员则被视为达成目的的工具。·倾向于较低的集体生产和对员工较少的满足相联系。(管理方格理论是由管理心理学家一罗伯特.布莱克和简.莫顿于1964年提出，以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是非此即彼、互相排斥的，它们可以按不同的限度结合在一起。见左1.1贫乏型一领导者对员工体现出极度的漠不关怀，领导者自己也9.1任务型一领导者的注意力集中在完毕任务的效率方面，但并不关怀人的因素，对员工的士气和能力发展很少注意，代表了1.9俱乐部型一领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥监督等则很少关怀，代表了以人员为中5.5中间型一领导者对人的关怀度和对生产的关怀度可以保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士9.9战斗集体型一领导者对员工、对生产都三、领导有效性的权变理论1、背景：20世纪60年代。2、权变理论研究的焦点觉得领导行为的有效性不决定于领导者3、有效的领导方式是因工作环境的不同而变化(一)领导风格对情境的适应性(1)领导的“持续带”模式(领导行为持续统一体模型)一坦南鲍姆和施米特领导实际的权威领导实际的权威领导允许下属在规定的界限内行使决策权领导规定决策权界限让团体做出决策领导提出待决策的问题征求意见后做出决策领导做出初步的决策交下属讨论修改领导做出决策但允许提出疑问领导做出决策后予以撤销领导做出决策并宣布执行领导实际的权威(独裁)(民主)R.Tannanbaum&W.H.Schmidt(1958)提出：领导者的领导方式在不同的历史条件、工作性质、公司环境、成员素质等状况下·它指出了领导行为和决策参与之间的关系，提出领导者的行为必须加以调节以适应任务的构造，任务的构造也许是常规的、··下列这些权变因素在具体情境中也许体现出来(H代表高)也也许没有体现出来(L代表低):决策的明显性、承诺的重要性、领导者的专业化、承诺的也许性、群体的支(3)通路一目的模型一见左图环境的权变因素环境的权变因素·任务结构·正式权力系统·工作群体下属的权变因素·认识能力领导者行为·支持型·参与型·成就取向型(4)领导方式寿命周期模型(4)领导方式寿命周期模型1、领导方式寿命周期模型涉及了三个维度：关系行为、任务行为、员工成熟度(工作成熟度和心理成熟度)。(a)命令式：高工作低关系。下属成熟度低。下属既不乐意也无能力执行某任低工作高关系低高(b)说服式：高工作高关系。下属较不成熟。下属乐意肩负起工作责任，但目前尚缺少足够的技能。应采用双向说服下属接(c)参与式。高关系低工作。下属比较成熟。下属的工作能力强但工作意愿比较低。应通过双向沟通和悉心倾听的方式与下属进行充足的信息交流，支持下属按自己的想法发挥其工作能力，而不予以过多的(d)授权型。低工作低关系。下属高度成熟。下属具有较高的自信心、能力和愿望来承当工作责任，这时，领导者可赋予下(5)领导风格抉择模型(略)(6)菲德勒一最难共事者模型1、菲德勒的观点是：普遍合用于多种情形的领导模式并不存在。相反，在不同的状况下均有也许找到一种与特定情境相适应(a)领导者与被领导者的关系：(b)工作任务的构造的明确限度；(c)领导所处职位的固有权力。(最难共事者LPC问卷—least-preferredco-worker①她觉得影响领导成功的核心因素之一是领导者的基本领导风格。为监测领导者的基本领导风格而设计了最难共事者问卷。②“最难共事者”一即从工作绩效角度考虑，领导者最不乐意挑选其来一起工作的下属。③在问卷调查中，规定应答者在与自己共过事的人员找出一位这样的“最难共事者”,然后对这个她最不乐意与之共事但不得不共事的人的人品特性等做出评价。④如果回答者大多用含敌意的词句(打低分