《森马服饰公司存货管理存在的问题及完善对策研究》17000字

第1页共6页森马服饰公司存货管理存在的问题及完善对策研究TOC\o"1-3"\h\u29085第1章绪论 7281521.1研究背景和意义 7282241.2国内外相关研究和实践 7126231.3研究内容和方法 9288301.3.1研究内容 9237291.3.2研究方法 94130第2章存货管理概述 10280962.1存货的概念及特点 1041682.2存货管理的方法 10197042.3存货管理的模式 11263052.3.1零售商管理库存 11132572.3.2供应商管理库存 1181192.3.3联合管理库存 12154302.3.4协同式管理库存 1231038第3章森马服饰存货管理现状及存在的问题 13121223.1森马服饰背景介绍 1359343.1.1森马服饰概况 1334983.1.2森马服饰的经营模式 15314873.1.3森马服饰的经营情况 16288163.1.4竞争对手分析 1818913.2存货各环节管理现状 1830173.2.1生产采购环节现状 18219253.2.2存货环节现状 1876403.2.3销售环节现状 1948933.3信息管理系统现状 20194913.4第三方物流管理现状 2039023.5森马服饰存货管理存在的问题 2044383.5.1库存积压 2099853.5.2存货周转天数过长 21224243.5.3存货供应链管理较差 2124764第4章森马服饰存货管理控制存在问题的分析 22259924.1存货各环节问题分析 22255134.1.1生产采购环节问题分析 22154024.1.2存货环节问题分析 2242634.1.3销售环节问题分析 23136064.2成本信息管理环节问题分析 23281514.3储存运输环节问题分析 2427652第5章加强森马服饰有货管理对策 25261265.1改善现有生产管理机制 2546855.2实施多元化的存货管理绩效评价体系 2565695.3强化直营，弱化加盟，发展电商 2535165.4改进信息系统建设 25183715.5调整销售战略 2630941结论 278661参考文献 29第1章绪论1.1研究背景和意义库存管理是服装企业生死攸关的关键问题。从不同服装企业的业绩不难看出，企业消失的大部分原因是由于大量的产品没有销售而导致的冷销。19世纪90年代起，我国的服装行业不断发展，经历了服装批发商快速发展壮大、国产服饰品牌急速扩张、服装市场进入成熟期三个阶段。在经济快速发展的背景下，我国服饰行业不仅面临着经济大环境的影响，同时在全球化背景下，国外的服饰品牌纷纷把眼光瞄准中国市场。海外优势品牌的冲击，以及国内大批蓬勃发展优秀新兴品牌和电商品牌崛起，不断占据市场。在这个行业壁垒很薄弱的环境下，如何吸引消费者的购买成为各企业之争。在国内外竞争对手的双重压力下，我国服饰企业陷入了困境，限制了我国服装企业的进一步发展，由此也加速了整个行业进行战略转型。而且目前的实体经济遇冷，传统零售业销售状况堪忧，行业内各国产品牌发展遇到前所未有的挑战和阻力，对于极具季节性和时效性的服饰行业而言，一旦错过最好的销售时期，就极其容易造成囤货积压，相应的库存高企问题也日益突出。库存问题已是国内大多数传统服装行业的历史遗留问题，高库存很难不对资金链产生负面影响。长期以往，过去的库存处理不了，新品的滞销又会造成新一轮的库存，所需经营成本持续走高，经济状况更陷入困境。在这个背景下需要对森马服饰及国内类似服装企业的存货进行有效管理。本文选取的森马服饰作为中国服装行业的代表之一，1996成立，2002自创童装品牌“巴拉巴拉”，2011在A股上市，2012成立电子商务公司，2015森马合伙人项目成立。在全球化战略进程中光鲜亮丽的背后却是森马服饰逐年增长的成品库存数量。巨大的积压存货不但增加了公司的管理费用，而且压榨了企业利润。本文的研究有助于提高森马服饰存货管理的科学性。森马服饰存货管理的研究，对森马的发展而言有着重要的实践意义。本文结合森马服饰的存货特点进行分析，使得服饰企业的存货管理论体系更为丰富和完善。本文引用供应链存货管理的相关知识，对森马服饰的存货管理体系进行研究，从中看出库存管理问题，并提出相应建议，从而完善丰富服饰快销品牌存货管理的研究体系和研究内容。同时本文对解决服饰企业共有的存货问题具有借鉴意义，也为我国服饰行业存货管理的制度建设的完善提供了参考。1.2国内外相关研究和实践存货作为流动资产的重要组成部分，合理的库存要能够在满足企业经营销售需要的基础上，又不会无端的浪费企业的运营资金。目前影响较广的存货管理方法有帕累托分析法、准时生产制存货管理方法、经济订货批量法、物流需求计划管理和企业资源规划管理。Raymond

Fairfield(1931)认为企业可以通过规模化生产来降低成本，他在《论经济订购批量》中发表了“经济订货批量”的存货管理数学模型，开创了决策模型的先河。另一种传统的存货管理方法—ABC方法起源于1879年。当意大利经济学家帕雷托研究个人收入分配时，他发现了收入的金额与人数的分布不均。帕雷托用图表展示了收入分配的情况。这种分析方法要求人们在能够分清主次，识别出数量少的但能够对事情起关键作用的因素和数量多但对事物影响较少的次要因素，后来这种方法被广泛的应用到了管理的各方面，在1951年，这种方法首次被管理学家H.F.Dickie应用到存货管理当中，并被命名为ABC法[[]吴双.Zara供应链模式下存货管理经验与启示[D].河北大学,2017.][]吴双.Zara供应链模式下存货管理经验与启示[D].河北大学,2017.一直以来国外许多学者都致力于研究存货管理对企业经营绩效的影响。Balakrishnan、Ramji和Linsmeier等人(1996)研究了企业在采用准时生产制后，是否存在库存利用率提高的情况，结果发现存货管理模式与资产的回报率(ROA)并无关系[[]BalakrishnanR,LinsmeierTJ,VenkatachalamM.FinancialbenefitsfromJITadoption:Effectsofcustomerconcentrationandcoststructure[J].AccountingReview,1996:183-205.]。同样，Vastag和Whybark(2005)也发现存货周转率与企业的绩效指数之间相关性较弱[[]VastagG,WhybarkDC.Inventorymanagement:isthereaknock-oneffect?[J].InternationalJournalofProductionEconomics,2005,93:129-138.]。Cannon(2008)探索了库存绩效与整体财务绩效之间的联系，他首先回顾了两种不同的观点，第一个观点认为库存改善与整体绩效改善相关，第二个观点将资本强度视为库存——绩效关系中的一个重要考虑因素，然后抽样调查了244家公司进行详细研究，结果显示，库存绩效和总体财务绩效之间的关系很小或根本没有关系[[[]BalakrishnanR,LinsmeierTJ,VenkatachalamM.FinancialbenefitsfromJITadoption:Effectsofcustomerconcentrationandcoststructure[J].AccountingReview,1996:183-205.[]VastagG,WhybarkDC.Inventorymanagement:isthereaknock-oneffect?[J].InternationalJournalofProductionEconomics,2005,93:129-138.[]CannonAR.Inventoryimprovementandfinancialperformance[J].InternationalJournalofProductionEconomics,2008,115(2):581-593.然而与上述观点截然不同的是Pong(2012)在研究库存的数量与企业绩效之间的关系时发现，两者之间存在明显的关联联系，他分析了英国多家制造商20年间的库存数据，并与日本、美国和德国的公司进行基准比较，调查可能解释库存水平变化的因素，探索库存管理与公司财务业绩之间的关联，通过搭建模型得到结论：利润回报率的增加与库存周转天数的改善之间存在着积极的联系，公司的存货周转时间越短，经营效益越好，这一特点在比较中使用的所有国家都有所体现[[]PongCKM,MitchellF.Inventoryinvestment&control:HowhaveUKcompaniesbeendoing?[J].TheBritishAccountingReview,2012,44(3):173-188.][]PongCKM,MitchellF.Inventoryinvestment&control:HowhaveUKcompaniesbeendoing?[J].TheBritishAccountingReview,2012,44(3):173-188.1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一创造了一种新的生产方式——即时生产(Just

In

Time，

JIT)。这种新的生产方式不仅帮助丰田公司渡过了第一次能源危机，也是存货管理的一次革命。它的核心思想是在追求将生产系统中的库存量压缩到最小的生产模式。在JIT模式中库存反映了浪费，应予以消除，以提高企业绩效。于是Obermaier

Robert(2012)调查了库存持有对企业绩效的影响，分析了3057个企业的数据，他将绩效表示为库存的函数，结果表明库存最低的企业绩效最差(反之亦然)，当将库存表示为绩效的函数时，结果表明低绩效企业的库存最少，而高绩效企业的库存最高，他们实证结果表明，尽管企业持有库存需要占用资金，但拥有库存带来的并不都是坏处，总之，他们的实证结果并不支持零库存管理的范式回[[]ObermaierR,DonhauserA.Zeroinventoryandfirmperformance:amanagementparadigmrevisited[J].InternationalJournalofProductionResearch,2012,50(16):4543-4555.][]ObermaierR,DonhauserA.Zeroinventoryandfirmperformance:amanagementparadigmrevisited[J].InternationalJournalofProductionResearch,2012,50(16):4543-4555.与国外的研究进展相比，中国的库存管理研究相对落后，尚处于持续的调查开发阶段。佘晓燕(2003)对JIT存货模型的具体应用条件进行了探讨，她认为JIT存货模型是对传统经济定货量模型的一个否定，因为在JIT模式下企业没有了存货成本的存在，因此在JIT的具体推行运用上要满足一定的条件，她认为传统生产企业推行JIT模式最重要的条件是应该实现产品质量的全面控制，因为在JIT模式下企业生产的每个环节都要实现零库存，这种情况下一旦产品质量不过关出现了残次品，就要重新安排生产，所需要的费用比节约的成本还要高，这样一来得不偿失，因此JIT模式只适合质量管理水平比较高的企业[[]佘晓燕.[]佘晓燕.对中国推行JIT存货管理模型的思考[J].经济问题探索,2003,000(011):105-107.尹静等人(2008)把研究方向对准了钢铁企业的信息管理系统，他们选择邯郸钢铁集团为案例背景，探讨了基于ERP、MES、PCS三层体系结构下，库存管理系统设计与实现的关键技术，目前邯钢集团已经使用了其开发的系统，通过对存货管理中入库、计量等业务的精准控制实现了物流的优化[[]尹静,[]尹静,席阳,李铁克.SAPR3环境下的库存管理系统设计与实现[J].冶金自动化,2008,32(003):47-50.基于存货管理的方法策略研究上，刘兵兵，沈玲，袁旭梅(2009)对带延迟策略的存货管理进行了模型分析和求解，结果表明其模型提高了供应链整体效益并把各节点的最优库存水平进行了合理的调整[[]刘兵兵,沈玲,袁旭梅.基于延迟策略的库存管理优化算法设计[J].商业时代,2009(24):27-28.]。黄静(2009)认为要完善企业的存货管理制度，可以使用ABC法、ERP等先进管理模式，企业要严格的执行财务管理制度实现账实相符[[[]刘兵兵,沈玲,袁旭梅.基于延迟策略的库存管理优化算法设计[J].商业时代,2009(24):27-28.[]黄静.完善企业存货管理的几个重要措施[J].会计之友,2009,000(017):19-19.[]王岩.存货管理的第四次变革——供应链管理[J].物流科技,2004,27(008):29-31.1.3研究内容和方法1.3.1研究内容首先，介绍现有的存货管理的国内外研究现状以及相关模式理论。其次，分析森马服饰存货管理的案例。通过森马服饰的发展历程和经营现状分析森马服饰的品牌竞争情况，然后根据产存销以及其信息管理系统和第三方物流系统几方面分析其存货管理的现状。然后，分析森马服饰不同环节存货管理存在的主要问题，同时分析了森马的信息管理系统和第三方物流体系目前存在的问题。接着，通过上述部分的问题分析，针对森马服饰公司提出其不足之处及改进意见，提出其缺点和改善建议，提出可实现的优化措施，提供实用的指导。最后，通过前述章节的分析得出结论并指出本文存在的不足。1.3.2研究方法（1）文献分析法：借助互联网的帮助，多接触国内外文献资料，从网站上搜集关于存货管理和供应链管理的文献期刊，对其中的经典理论进行归纳总结，多参考专家和学者的作品，借助正式的权威期刊，本文将从国内外知名文献全面共享库存、库存、库存管理模式等相关概念，运用供应链库存管理事例方法对这篇论文进行彻底研究，对关键信息进行整理、总结和分析。（2）案例分析法：采用理论与实际相结合的办法，在存货管理理论的基础上，将本土企业森马和国外企业进行分析比较，通过对比分析，提炼出各自的特点并找出森马服饰在存货管理上存在的不足，然后提出改进意见以期改变森马服饰库存压力大的现状。（3）定性和定量相结合：在定性分析方面，论文将利用现有国内外存货管理、供应链管理等方面的理论知识，对森马服饰现在所实行的存货管理政策进行介绍，并剖析其目前存在的问题并进行原因分析。在定量分析方面：利用森马年报中披露的财务及与存货相关的数据，借助图表形式清晰展示其发展趋势，再深入分析其内在原因。除此外在文中还结合类比、对比等方法，对其目前的现状进行同行业对比，以便了解其在同行业中的水平。第2章存货管理概述2.1存货的概念及特点库存是企业为了满足销售和经营而暂时留在企业的可变现的企业资产，属于流动资产流动性较低的。和企业其他有些非流动资产相比较，存货最显著的特点就是其可以进行买卖，这包含着可以直接出售的供直接的产成品、在产品和生产过程中需要消耗的材料物资[[]郭潞娜.美邦服饰的存货管理研究[D].北京林业大学,2018.]。由于日常连续经营补货的需要，以及出于价格的考虑，企业在日常生产经营中拥有存货。企业如果采用零购物资，会导致物资单价高。而通过大批量订购货物就可以取得更为实惠的价格，节约了订货成本。但如果企业过多的拥有存货也会占用大量的资金增加存货的一系列费用，比如保险费用、管理费用和储存费用。而存货管理就是从科学的方法，来管控企业的库存战略。着力于存货信息的信息，加以有效控制，从而降低企业存货成本，目的是实现经济效益的最大化。[]郭潞娜.美邦服饰的存货管理研究[D].北京林业大学,2018.基于供应链的库存管理，与传统的库存管理不同，在需求预测和供给的基础上，它追求更高水平的优化[[]骆杨.美邦服饰基于供应链的存货管理问题探讨[D].江西财经大学,2017.]。基于综合管理的理念，它将把供应链的所有链接作为整体，从整体角度优化管理，调整库存的投资额，以最高数量制造库存，实现供应链的资本流、信息流和物流的优化。然后最终使供应链平衡。[]骆杨.美邦服饰基于供应链的存货管理问题探讨[D].江西财经大学,2017.2.2存货管理的方法（1）ABC存货管理法ABC分析由经济学家VilfredoPareto发起。ABC分析法是仓储管理中常用的分析方法。将作业成本法应用于仓储管理，可以很容易地达到以下效果：一是降低了总库存；二是解放了占用的资金；三是理顺库存结构；四是节约管理权力。1951年，管理科学家德克首次将ABC规则应用于库存管理。如何分析库存商品的年销售额？首先，收集每个商品的年销售额、单价等数据。其次，整理计算这些数据，以横坐标为累计量百分比，纵坐标为累计销售百分比，从而绘制ABC分析图，如下REF_Ref22341\h图2-1所示：图2-SEQ图\*ARABIC\s21ABC分析图（2）EOQEOQ也是经济订单量的简称。这是第一个在1915年由F.VJHarrisVJ提出。现在大部分企业都在使用批量间隔购买、不许漏货的存货购买模式。森马服装公司和国内大部分服装企业都采用了一种类似于批量间隔购买商品的预定方法。服装公司每年都会举办一些订货会，为每年的销售预定一定数量的货物打好基础。这一模型的建立主要是为了研究存货的订购以及储存环节如何实现成本最优化。该模型将存货的订货费用和存储费用这两项视作采买以及储存环节的可变成本，即探究在实现企业订货成本和仓储保管成本之和最小时，应当采购的存货批量，这一存货批量就叫做经济订货批量。这种模式适用于整批不间断的订货方法，通过该公式的计算能够帮助企业确定最好的补给数量。其基本计算模型为：（2-2）2.3存货管理的模式2.3.1零售商管理库存零售商管理库存（RMI）是一种传统的存货管理模式，在这种模式下，各个节点的企业在业务流程上是分离的，企业根据经验和现状制定方案计划安排生产釆购，各个企业各自进行库存管理，彼此之间信息不能共享，运用各自的库存控制策略进行自有存货的管理。这个过程相对封闭，库存是静态的单级管理方式，交易订单会提供驱动力。这是在交易层次之上的受订单驱动的管理模式。2.3.2供应商管理库存供应商管理库存（VMI）模式的基础是建立在双方合作互惠上的，在协议中体现利益分配的原则。釆用这种模式的供应商会与零售商签订协议，约定由供应商来负责库存的管理、产品的控制策略、确定产品的安全存货水平等。零售商作为辅助，为其提供销售数据。VMI的特点之一是供应商和零售商的信息共享，在一些环境下，VMI是最优的存货管理方法之一，虚拟的信息流共享流动有效解决了牛鞭效应带来的负面影响，尽可能减少双方的损耗，节约双方的成本支出，以及还能还原真实的产品需求，指导企业进行生产、补货以及针对性的促销。这样的模式下库存通常更加可控。但这种模式也存在一定的局限性：它考验着二者的合作关系，若消息不透明，沟通不及时以及信息交换不够准确等情况，容易造成库存失衡、顾客流失。2.3.3联合管理库存联合管理库存（JMI），是建立在经销商一体化下的管理模式。和VMI模式一样，它需要供应商和客户一起参与，共享风险。但是，和供应商占主导地位的VMI不同。在JMI，双方为了共享利益和风险，制定了库存管理计划。在JMI模式下，企业之间的库存信息可以共享，供求方之间的调整变得简单，容易达到需求预测的共识。共同库存管理的操作是基于共同的信息管理系统。各当事人的库存通过方便检查的各终端库存系统进行有效连接，不足的情况下可以交换商品发送。同时，在制造商的调整下，经销商可以同意更换零件，减少各经销商的库存，提高报酬的效率水平。作为库存管理模式的JMI，以风险分担为特征。横向来看，它反映于区域的分销中心。分散中心统一管理着分散的低水平零售商的库存。对于零售商来说，地区零售店的库存可以通过信息系统联动，在减少一个零售商的库存、提高服务水平的特定调整机制下，可以实现手头商品的交换。纵向来看，可变供应商的分散库存是存储在核心企业中的集中库存，存放在核心企业处，订货时立即进行生产，用少量批量频繁地进行库存补充。所有当事人都可以了解彼此的库存情况，通过更好的购买JIT和其他措施来管理供应链。但是，供应链的所有参与者的信息系统很难建立，这需要高水准的管理协调中心以及专业人才的储备充足的支持。2.3.4协同式管理库存协同式管理库存(CPFR)起源于联合预测与补货(CFAR)模式，目的是想要增加供应商和零售商的合作关系，共同预测、连续补货。之后，又参加了联合计划的关键环节，发展成为CPFR。CPFR是通过一系列实践由JMI和VMI总结的商业模式。它整合两个优点，避免两个供应链的低集成缺点，加强了供应链的合作和信息网络的构建，共享和谈判标准化的客户信息和销售数据，并决定库存管理计划。CPFR可以减少批发商的库存，增加销售量，工作效率增加以及供应链的利润的上升。总之，CPFR是建立标准的商业过程，通过获得供应链的所有参与者的知识，提高库存管理的预测性和准确性的库存管理模式。协同式供应链库存管理模式的重要一点是建立长期合作伙伴关系、长期开放交流和信息共享，制定保密和资源许可，实现与长期开发战略的合作，其次是链接交换公司相关业务的动向，共同进行共同的业务计划，接下来，根据共同的商业计划，为了制作销售预测模型，将合成不同级别的数据，取得实现特定战略的解决方案，这种模式的应用难度是每个合作伙伴的商业过程必须是一致的，需要标准化的信息，可以准确预测需求并迅速对应NOTEREF_Ref15575\f\h13。第3章森马服饰存货管理现状及存在的问题3.1森马服饰背景介绍3.1.1森马服饰概况创建于1996年12月18日的森马服饰集团，是一个以“虚拟操作”而闻名的休闲服业务和非地区团体。在创业之初，集团创始人和董事长QiuGuang、集团总经理实施了“品牌繁荣”战略，决定“将森马品牌扩展到全世界各个角落和所有消费者的心中”，走“成长与成长的组合”的开发道路。用文化力量推进市场营销，并在中国各地连锁2800多个直销店，开发非常迅速。森马集团拥有营销策划、生产设计、人才、财务管理、管理、营销管理六个中心，四个全资企业和十家分公司，休闲服“Semir”和童装“balabala”等几个知名品牌。目前，森马服饰有有9507个门店。目前，森马服饰积极开展“虚拟生产、品牌管理、连锁单方”的非凡道路，以“形象第一、服务第一、第一机关”的经营理念，认真追求“企业与员工共同成长”的原则，追以及“江河满水”的商业理念。为员工创造良好的发展空间，以实现企业与员工之间的共同胜利目标，共享利益，创造繁荣。强大的合作是Semir可持续发展的强大推动力。自2002年以来，Semir积极加强了与知名法国设计公司、谷歌广告公司以及用友公司的积极合作，提升了核心竞争力和集团的整体实力。2003年，Semir雇佣了香港超级巨星谢霆锋，2004年，Semir邀请TWINS加盟。Semir用了三位年轻而充满活力的歌曲和电影明星作为品牌形象的发言人，更好地倡导了年轻人活力、大胆和健康的品牌文化，使Semir迅速受欢迎NOTEREF_Ref25992\f\h14。这是一种先驱者的精神和持久创新，因此创造了许多优秀的成果。Semir由默默无闻而发展成为浙江省著名商标、浙江省知名商号，然后成长位我国服装行业100强企业之一和中国100强增长企业之一，它连续8年荣获“中国500强民间企业”称号，被选为中国服装协会休闲服装委员会的副主任单位，产品被认定为温州市知名品牌产品，是浙江省著名品牌产品和全国休闲服顶级一流产品，Balabala童装也获得了“中国十大童装品牌”和“中国名牌”的称号[[]Admin.森马集团有限公司.(2020-1-14)[2021-4-13]/article-2692-1.html.]。不久的将来，Semir集团将成为中国乃至世界竞争有名的品牌！[]Admin.森马集团有限公司.(2020-1-14)[2021-4-13]/article-2692-1.html.为了实现可持续发展，Semir集团在“三五年计划”中明确了构筑“百年企业、百年品牌”的战略目标，以产品开发、供应链管理为焦点在温州和上海建设现代产业工业园和物流中心。全面提升终端通道建设、信息建设等；大力推进童装品牌建设工程，深化品牌扩展战略，品牌价值向“体育休闲”、“商务休闲”等其他领域广泛传播，为中国年轻市场具有竞争力的领导品牌构筑市场同时走向海外市场。表STYLEREF2\s3-SEQ表\*ARABIC\s21森马子品牌服饰风格定位子品牌风格定位童装品牌巴拉巴拉（Balabala）覆盖0-14岁儿童的服装、鞋品、生活家居、出行等品类，是国内领先的儿童时尚生活方式品牌。MarColor马卡乐专注为0-7岁儿童提供一站式服饰穿搭解决方案。品牌DNA是安全，舒适，新精致。PLACE0-14岁美国童装风尚标。产品覆盖全品类、全系列、全年龄段，包括儿童服装、配饰、鞋类。致力于打造高价值的潮流童装，并带给孩子们缤纷童年。

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18岁青少年的服装、鞋品、内着、出行等品类，致力于成为新生代潮流生活方式领导品牌；品牌主张“KEEP

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(橘滋)主要经营女装、男士服饰、童装、运动休闲服饰、宠物服饰、手链、腕表、包包、香水。GLemallGLemall是一个起源于中国杭州的原创设计师品牌，品牌追求把设计态度贯穿在穿着与生活方式中，用潮流文化及原创力量打破固有的界限，打造一个富有颠覆性和创造力的国潮文化品牌。“敢玩，敢不同”是品牌对生活的一种态度，潮流无界，不断定义自己，从新形态中发掘出更好的自已。续表3-1子品牌风格定位定制品牌Hey

Junior森马服饰旗下高端校服定制品牌，依托森马强大的产品品质管控能力和优越的研发设计能力提供全品类的优质产品，已为全国几百所优秀学校提供一站式文化服务。深入了解学校文化与教育理念，Hey

Jupior校服将校园元素融入到校服设计方案，并通过全球优质的供应链体系，经过四大质量管控方案与三大生产管理制度，严格把关产品质量为学校定制契合学校文化主张的品质校服，为校园提供文化增值服务，为孩子留下美好的校园回忆！资料来源：森马公司官网3.1.2森马服饰的经营模式森马服饰自从创业以来，专注于虚拟生产，灵巧地运用了“乘船去海边”“鸡肉用鸡蛋产卵”的经营理念，合并了很多企业生产能力高的制造商。在珠江三角洲和长江三角洲的强大技术力量和优秀的产品质量，目前已有130多家专业制造商自动加入Semir供应链。2001年，SEMA开始在供应商系统上广泛推广ISO9002质量系统监查证明和ISO4000环境管理系统监查证明。因此，生产企业的品质管理水平可以直接与国际先进水平相联系。该公司积极以品质为基础促进品牌战略，充分利用自家品牌的无形资产，动员无形资产和有形资产，整合社会资源，作为领导取得品牌，形成以特许经营形式强大的销售网络实现了缩放操作和快速扩大。2001年，中心确立了“江水满水，江水满水”的经营理念，开始了一系列的双赢市场发展方针。在市场上，主力店的店铺数量和大型店的数量大幅增加。到目前为止，森马在全国拥有1820家店铺和橱柜，开始了在俄罗斯、越南等国家的探索之旅，巨大的市场网络为全国旅游和市场准入的中心文化提供了坚实的保证[[]王丹.森马集团的虚拟经营模式浅析[J].经营管理者,2015(14):148.][]王丹.森马集团的虚拟经营模式浅析[J].经营管理者,2015(14):148.图3-SEQ图\*ARABIC\s11森马服饰虚拟经营模式图解现在，森马的产品涵盖了T恤衫、衬衫、牛仔裤、夹克衫、羽绒服（外套）、毛衫等21大系列。2003年7月和2005年1月，森马聘请了来自香港的谢霆锋和来自香港的双胞胎来完成“休闲装”的品牌休闲风格。从而更好地传播了森马的品牌主张，倡导大家去展现青春活力、展示青春本身的魅力。森马集团在快速发展时刻，也不忘记去回馈社会。森马一直热心社会公共福利，给残疾人捐献钱和物品，爱心帮扶失学儿童，为贫困地区的基础教育贡献自己的一份力量，给下岗职工找工作谋出路，向灾区人民表达心意，赞助设立防治非典基金，倡导公正无私的社会风气；在过去的十几年里，森马将1900万元以上的资金捐给了社会各界。它敢于承担社会责任，始终坚持“打造人气品牌”的信条，坚持与成长相结合的发展道路，建立了一个有勇气坚持发展与发展相结合的主要品牌，并真诚地打造中国最具活力和竞争力的年轻市场。在品牌推广方面，SEMA完全导入了“360度品牌管理”，以提高产品、评价、顾客、店铺频道、视觉认同、图像等方面的感兴趣品牌影响。2003年森马聘请谢霆锋和twins共同演绎“穿什么就是穿什么”的品牌休闲风格。2008年，SEMA正式携手两岸三地最受欢迎偶像罗志祥，以及LuZhixiang，是台湾海峡两侧三个最受欢迎的偶像团体，还有超级Junior-M，是中国和韩国最受欢迎的偶像团体，共同诠释了“绝不相同”的品牌风格。更加展示了提倡年轻人和活力，更普及展示年轻人本质的森马品牌建议；2009年，通过对消费者的详细研究，对年轻人的生活方式有了洞察力，森马重组了其品牌的位置，广告的语言也被升级为“穿什么从什么开始”，请参照“穿什么我”，自我表现是年轻一代的价值观和态度，Balabala的品牌概念是“不同的儿童时代”，并且，作为品牌口号，采取“更多的风格、更多的选择”，采用店广告、电视、互联网、室外广告、报纸和杂志等形式，专业和安全的品牌形象，以各种机会满足孩子的服装需求，提倡“自由和简单”、“孩子的成长”无限制的概念[[]章映.巧"借"核心竞争力浙江服装龙头企业森马以创新谋突围[J].浙江人大,2013(01):86-87.][]章映.巧"借"核心竞争力浙江服装龙头企业森马以创新谋突围[J].浙江人大,2013(01):86-87.在企业文化的构建中，森马认为快乐工作和快乐生活并不冲突，希望在道德与美德、和谐与共赢之下健康发展，并且希望能和顾客、合作人、员工还有社会共赢的企业一起践行社会责任，体现出企业的发展责任，通过提倡能够促进顾客的价值责任、员工的成长责任、企业的社会责任、企业的健康发展。森马打造大众化的服装品牌，打造人气品牌，构筑永久性森马，坚持成长与成长相结合的道路，实施多品牌开发战略，真诚打造成为国内年轻市场最具活力和竞争力的领军品牌，努力构建成为世界上屈指可数的服装品牌和企业。3.1.3森马服饰的经营情况图3-SEQ图\*ARABIC\s12森马服饰2020年度报告4月12日晚间，如上REF_Ref2234\h图3-2所示，在2020年，公司实现了1516700万元的总营业收入，和2019年同期比较减少了21.6%；实现的营业利润比上年减少46.5%，即115213万元；上市公司股东的净利润为80249万元，比上年同期减少48.2%，受流行性疫情的影响，当前期间的营业总收入较上年同期减少21.6%，是上市公司股东的净利润下降的其中一点原因，截至到2020年年底，公司的财政状况报告期结束后，公司财务情况一般，总资产1725762万元，所有者权益1,149,023.82万元，资产负债率较低[[]财联社.森马服饰2020年第四季度业绩逆风翻盘仍难阻全年营收净利双降.(2021-2-26)[2021-4-13]/s?id=1692755834020300824&wfr=spider&for=pc.]。[]财联社.森马服饰2020年第四季度业绩逆风翻盘仍难阻全年营收净利双降.(2021-2-26)[2021-4-13]/s?id=1692755834020300824&wfr=spider&for=pc.年报指出，2020年是特殊且极不平凡的一年，新型冠状病毒肺炎疫情在全世界蔓延，世界经济经历了历史性的不景气，包括服装产业在内的世界性零售业面临着巨大的课题和课题。世界性的经济变动、产业的整合和升级等诸多不确定因素，公司将以“成为优秀企业”的开发理念为中心，坚持“一切以消费者为中心”的原则。加快零售结构和全通道零售生态布局转换，加强现金流和金融风险管理，进一步加强数字建设，打造敏捷的前台、稳定的中台、以及集成的平台效率的后台。推进商业模式和运用管理能力的持续革新。在休闲服饰业务方面，理清消费人群，梳理品牌定位，提升商品力，打造有记忆度产品，完善全渠道零售布局，拓展新零售业务；在儿童服饰业务方面，洞察消费者需求，建立新品牌的定点，进行品牌升级和商品升级，重视创意企划，引领品牌成长，加油高效提升直播短视频等新业务工作，持续推进信息化建设。站在21世纪目标的历史交叉点上，面对病态复杂粗暴的世界和商业环境，2021年，企业将坚持“以所有消费者为中心”的原则，直面改变和创新，继续推进核心能力建设，如品牌活动、产品创新、零售经验和供应链管理，集中实施和实施战略，构建可持续健康发展，成为一家优秀的时尚服务企业。3.1.4竞争对手分析森马服饰公司所在的服饰行业竞争非常激烈。森马公司的主要竞争对手如下REF_Ref3606\h表3-2所示。表3-SEQ表\*ARABIC\s22森马服饰竞争对手介绍品牌森马Zara优衣库H&M美特斯邦威以纯目标消费人群16-28岁年轻、时尚的人群20-35岁年轻、时尚的人群中产阶级的基础款衣物15-30岁年轻、时尚的人群18-25岁年轻时尚、有活力15-35岁年轻、时尚、有活力运动型品牌价值定位时尚、大众化的价格低价、时尚让所有人穿上适合自己的服装以最优惠的价格提供时尚与质量年轻、时尚、有活力、大众化的价格提倡健康和快乐的生活方式在国内品牌中，森马服装的主要比赛对手是老牌服装企业，如MetersBonwe、以纯、Giordano、班尼路等。这些品牌在产品价格，时尚维度和目标消费者群方面接近Semir，他们是Semir的主要竞争对手。这些品牌的商业模式也和Semir的商业模式非常相似。本地品牌正在消化繁忙的库存时，“外国品牌”会利用情况。许多世界知名的休闲服装零售商的目标便是人口多，GDP较高的中国城市。比如来自西班牙的ZARA、来自瑞典的H&M和来自日本的优衣库等。这些海外品牌具有强大的品牌构建和推广功能，它严重压迫了Semir公司的销售量，从而影响了金融状况和Semir公司的运营性能。ZARA为例，中国是位于西班牙之后排名第二的消费市场。瑞典的H&M覆盖了中国所有的大城市。日本的优衣库正在增加势头，2019年它创造了史上最高的记录。随着电子商务平台的快速发展，中国市场为很多收益做出了贡献。3.2存货各环节管理现状3.2.1生产采购环节现状在筛选供应商上，森马公司有一系列评估标准，首先会依据新制定的公司战略计划来制定本年度供应商扩展计划。然后根据扩展计划去寻找满足要求的供应商，在寻找过程中经常会利用网络的便捷来加大搜索范围。找到合适的供应商后会进行严格的考察，首先是产品的质量是否过关，随后通过生产规模和定价成本等多方面进行综合考察，最后还会评估厂商的配合度等。另一方面在每季度产品生产结束后公司会对本批次的供应商进行绩效评价，为以后的筛选提供参考依据。

在产品质量、生产进度和生产成本的控制上面，森马公司依据自身商业形式的特点，建立了内部生产管理组织体系来进行严格把控。该体系负责生产的各个方面，责任明确，体系结构清晰。3.2.2存货环节现状存货周转天数是企业的存货从取得到销售结束所经历的天数，在一定程度上可以反映企业存货变现的速度。根据2021年第一季度报表显示，森马公司存货周转天数为119天，较2020年减少了107天，其中疫情的影响作业不可忽视。如下REF_Ref6411\h表3-3及下REF_Ref6682\h图3-3所示，虽然与2018年相比，2018年森马服饰的存货周转天数下降，但相比较于2017年之前数据仍呈增长态势。总体来看如下REF_Ref7195\h表3-4所示，森马公司的存货周转天数波折上升，存货周转率与存货周转天数的发展趋势大致相同。表3-SEQ表\*ARABIC\s13森马公司2011-2017年存货周转天数（单位：天）年份2011201220132014201520162017周转天数78.9383.9276.6067.6080.33104106.47图3-SEQ图\*ARABIC\s13森马公司2018Q2-2021Q1年存货周转天数表3-SEQ表\*ARABIC\s14森马公司运营能力指标2011201220132014201520162017存货周转率4.564.294.705.334.483.463.38流动资产周转率1.510.981.041.343.2.3销售环节现状在销售网络方面，森马在成立之初就确定了直营店和加盟店结合的扩张策略，森马专心打造品牌的核心竞争力，吸引代理商来加盟。公司一方面在保持加盟店铺数量稳定下继续扩大单店规模，提高运营效率；另一方面，公司利用自有资金在重点城市的核心商圈不断扩充直营网点。在网络布局上充分发挥直营店对品牌的影响力和对周围市场的辐射作用，利用了加盟商的人力、物力和财力来开发市场盲区、扩展营销网络。尤其是在非一线城市，结盟店可以在迅速扩张的同时，节省公司的投资金额，并且还可以降低公司铺设营销网络的风险，目前，森马已经拥有了一张遍布全国的营销网络，利用特许加盟模式完成品牌开拓和快速发展[[]周新波.森马集团虚拟经营诊断研究[D].上海海事大学.][]周新波.森马集团虚拟经营诊断研究[D].上海海事大学.结合行业特点和企业开发情况，公司主要构建特许经营的营销模式，直接将营销和特许经营组合起来，将森马品牌多开店、制定了开放大卖场和分散品牌的市场营销渠道扩展战略，该店将选择主要城市的中心商业区，在有开发可能性的城市核心事业地区的旗舰店和图像店中构筑大规模的终端店。此外，公司正在筹集资金投资于信息管理建设，该公司还建立了上海和温州两个物流中心，为未来的市场营销网络提供物流支持。3.3信息管理系统现状信息系统能够帮助企业实现计划、采购、生产、物流、销售等各方面信息资源的高效利用。随着信息化技术在服装行业的广泛运用，信息化建设已成为企业提升企业竞争力的重要手段。因此，公司将在原有信息系统的基础上，利用募集资金投入信息化建设项目，构建以商品计划系统、企业资源计划系统和产品生命周期管理系统为核心的主业务系统和以全面预算管理系统、供应链协同管理系统、客户关系管理系统、业务流程管理系统、人力资源管理系统、办公自动化系统、电子培训系统、知识管理系统等为辅助的支持系统。在信息管理系统方面，森马的信息化战略与公司的发展保持着高度的融合，森马公司的信息管理系统将公司总部与供应商、直营店和加盟店的各个终端有效连接，起到了辅助供应链管理的作用，是公司日常运营的基础。早在成立之初森马就开始构建自己的商务信息系统。森马的信息管理系统可以对供应链各个环节的信息进行收集和分析，是公司进行供应商、加盟商管理和财务管理的综合性服务平台，公司生产、运输、仓储和销售等重要信息在这里汇总，森马利用这个系统实现了信息共享。3.4第三方物流管理现状第三方物流企业的网络拓展能力和反应能力对零售行业的客户十分重要。森马公司的产品一部分存放于的由公司投资建设的的配送中心。另一部分储存于位于全国各地的销售子公司的仓库。通常情况下，物流企业承担将面辅料运送至生产加工工厂，以及将成衣运输至上述两种仓库的任务。除公司拥有的少数自有车辆在市内进行配送外，绝大多数仓库至线下门店或者生产厂商配送到销售门店的物流，是第三方合作物流企业来进行运输的。3.5森马服饰存货管理存在的问题3.5.1库存积压在存货环节中存在存货积压现象，激进经营策略导致高库存。过剩的存货势必然会占用许多储存成本，增加了机会成本，造成存货继续贬值。而不断增加的库存成本与实现存货管理的目标并不一致。3.5.2存货周转天数过长在销售环节中森马服饰存货周转天数过长，与Zara等企业的周转速度还相差甚远。缓慢的存货周转意味着不良的资金运转，这直接反应在营业收入、总利润率等的下降上。为了提高存货周转，直营店设有特别折扣销售区，这一促销的方法，虽然提高了销售量，但也大大减少了森马服饰获得的总利润。3.5.3存货供应链管理较差森马服饰在生产采购环节中过度依赖生产供应商，生产受到限制。快速响应能力较低，面对突发的事件或者流行风向的改变，森马难以做出快速反应。加盟商管理混乱，缺乏与直营店铺的深度合作，缺乏库存管理的意识。盲目打折造成恶性循环，新款原价出售机会低。在信息管理方面沟通不畅，对现有反馈信息利用不充分，无法做到像Zara信息系统一样高效率反馈。在物流运输方面不完善，极易造成损失。第4章森马服饰存货管理控制存在问题的分析4.1存货各环节问题分析4.1.1生产采购环节问题分析森马的虚拟经营战略将向供应商的所有生产链接外包。选择供应商有严格的过程，但该公司产品的输出、品质、生产周期还受质量供应商和配件供应商提供的质量限制，影响生产能力、加工技术和服装厂的管理水平。产品供应延迟、产品质量下降都是我们应该担心在未来随着公司不断扩大规模，要求随之提升时可能产生的一系列问题，从而影响商品的销量，而这些产品一旦滞销便会转为存货进而对公司产生不利的影响。随着近几年国内原材料成本、劳动力成本和物流成本的上升，面料、辅料价格以及人工加工费也不断上涨。森马公司对供应商的过度依赖也导致了森马公司受制于人，使得经营成本增加，从而影响到毛利率水平。森马的订货模式与加盟连锁经营也决定了其快速响应能力较弱。面对突发的事件或者流行风向的改变，森马难以做出快速反应。繁琐的订货操作流程会大大拖慢整条供应链的反应速度。很明显，面对突发情况，森马不能及时生产设计出新的商品。顾客为了最快的买到流行单品，很容易转向其他服饰品牌。长此以往，顾客会转而青睐其他竞争对手。即便是在现货模式下，森马的新品上市也需要较久时间来进行设计、生产和运输，对比快时尚服装领头行业ZARA从设计到成衣出柜出售，其最短时间只有七天，平均时间是14天[[]杨赞,蹇令香.采购与库存管理[J].东北财经大学出版社,2008.]。森马的存货积压情况是加盟商比较严重，直营店的情况稍好，可是森马的现货模式却是大多服务于直营店。这就导致了一种失衡的局面：直营门店存货压力小且能做出快速反应订购新品，加盟门店存货压力大，对时尚商品的反应能力较为[]杨赞,蹇令香.采购与库存管理[J].东北财经大学出版社,200存货环节问题分析表4-SEQ表\*ARABIC\s112012-2020年森马公司存货及流动资产情况年度201220132014201520162017201820192020存货10.859.21910.3415.9622.0323.8444.1741.0925.01流动资产68.0570.3676.781.9689.7689.48112.4113.1127.5占比15.94%13.10%13.48%19.47%24.54%26.64%39.30%36.33%19.62%下REF_Ref9869\h图4-1反映了2012年-2020年森马公司存货总额占公司流动资产的比例，由图可以看出2012年到2018年之间存货占公司流动资产的比例一直在不停攀升，2018年随着森马服饰存货量的暴增，其占流动资产的比例也达到峰值，2019年、2020年该比例有所下降。一直以来，库存问题是整个服饰行业普遍存在的问题，存货占比多会严重占用着公司运营管理成本，降低现金流的效率，限制着公司的可持续发展。图4-SEQ图\*ARABIC\s114.1.3销售环节问题分析图4-SEQ图\*ARABIC\s12相对比国际品牌ZARA平均库存时间只有37天，遇到活动高峰期库存时间不足15天，且ZARA每季过后需要打折处理的产品只有产量的15%的情况，森马公司与领头企业的周转速度还相差甚远。4.2成本信息管理环节问题分析信息系统能够帮助企业实现计划、采购、生产、物流、销售等各方面信息资源的高效利用。随着信息化技术在服装行业的广泛运用，信息化建设已成为企业提升企业竞争力的重要手段。森马公司目前对销售信息的利用只建立在数据分析、财务管理等方面，并没有上升到产品设计、销量预测。新型信息技术缺乏以及信息共享不畅极易造成库存积压。4.3储存运输环节问题分析公司现在主要依靠第三方物流，对第三方物流的管理水平、服务质量、发展方向公司没有决定权，不能直接控制物流职能。物流公司的各个节点为了实现最大的效益，都是要等凑满整车货物才会发向下一个物流节点，不能保证供货的准确和及时。而且在实际运行中，也经常会发生丢件，发错件等情况，这种时候，第三方物流企业和公司之间经常发生为了推卸责任而互相推诿扯皮，难以确定损失赔偿责任，而且延误了时间可能会给公司造成损失。第5章加强森马服饰有货管理对策5.1改善现有生产管理机制所谓柔性化生产是指，在品质、交货期、成本保持一致的条件下，生产线可在大批量生产和小批量生产之间任意切换。在时尚服装产业中，差异化的款式、更好的质量以及快速的反应能力是服装品牌商赢得竞争优势的关键，柔性被认为是实现定制化生产的要素之一。建立自有生产线，使其具有柔性生产的能力，自主生产一部分产品，是一个构建快速响应机制的办法。同时强化柔性供应管理，减少新货产量，积极去化存货，可为后续发展带来保障。森马是虚拟经营的品牌商，没有条件进行生产设备的升级改造，这时应积极地寻求与部分供应商的战略合作，并以订单作为后盾鼓励联盟方改进设施及工艺，最大限度地提高生产柔性并缩短制造提前期，提前期的缩短可以使生产出的服装最切合潮流，间接地降低存货积压的风险。5.2实施多元化的存货管理绩效评价体系构建一个以财务指标为核心，非财务指标如客户增长率、退换货率等为辅的综合