《锦州银行J支行柜员绩效管理存在问题调研探析报告》7600字

锦州银行J支行柜员绩效管理存在问题调研分析报告目录TOC\o"1-2"\h\u8892锦州银行J支行柜员绩效管理存在问题调研分析报告 1211311.1问卷调查 1216761.1.1调查目的及对象 135331.1.2问卷设计 218751.1.3问卷调查结果分析 2168181.2定性访谈 773411.2.1访谈目的及对象 7124551.2.2访谈提纲 7318501.2.3访谈结果分析 7242581.3锦州银行J支行柜员绩效管理存在问题 842921.3.1绩效规划不科学 9127501.3.2考核主体与维度欠缺 989451.3.3考核周期不合理 998431.3.4反馈流程不通畅 9235761.3.5结果应用效果差 10276111.4锦州银行J支行柜员绩效管理存在问题的原因分析 1058721.1.1管理层不够重视 103241.1.2绩效考核形式化 10203501.1.3员工参与度低 111.1问卷调查1.1.1调查目的及对象此次调查目的主要是了解锦州银行J支行柜员对现行绩效管理制度、体系、方案的满意度和建议，分析锦州银行J支行在绩效管理实践中存在的问题和不足，针对具体问题制定有效的绩效管理体系优化设计方案，并制定绩效管理体系实施保障措施，提升支行的整体凝聚力，帮助锦州银行J支行提升自身的绩效管理效能。本次调查的对象为锦州银行J支行的全体柜员和其直接主管。此次问卷在问卷星上进行设计，。本次调查共发放75份问卷，由于部分柜员不在岗或者其他原因，回收得到有效问卷为61份，调查样本占调查对象总数的81.33％，其中运营柜员55份，运营主管6份，共涉及网点7家。1.1.2问卷设计本次问卷在设计上遵循了以下几个原则：要能够准确反映调查内容；要便于调查对象一目了然。通过对之前学者对银行员工绩效管理满意度的调査研究总结，并结合锦州银行J支行柜员的实际情况，本次调查设计了一份调查问卷，共包括以下五个部分：第一部分为调查被试者基础信息，第二部分为调查对象对于现行绩效考核指标认识情况，第三部分为绩效考核实施的看法，第四部分为现行绩效考核结果反馈渠道情况，第五部分为绩效考核结果应用情况。锦州银行J支行柜员绩效管理调查问卷见附录A。1.1.3问卷调查结果分析（1）基础信息分析经过整理调查问卷，仅统计锦州银行J支行柜员的基础信息，得出基本信息表（见表1.1）。表1.1锦州银行J支行柜员问卷基础信息表Table1.1BasicinformationoftellerquestionnaireinLinghaisubbranchofJinzhoubank项目人数比例性别男1730.91%女3869.09%年龄25岁以下2240.00%26岁~35岁1629.09%36岁~45岁1120.00%46岁以上610.91%工作年限1-3年（含3年）2850.91%3-5年（含5年）1730.91%5-10年（含10年）610.91%10年以上47.27%学历专科59.09%本科3767.27%硕士研究生1018.18%博士研究生35.45%博士研究生35.45%岗位类别对公柜员1425.45%对私柜员3563.64%综合柜员610.91%根据表1.1的问卷调查实施结果统计可以发现，本次调查中，在性别组成上，男性占比30.91％，女性占比69.09％，女性员工的比例相对较大，出现这种现象的原因可能是该岗位一般要求做到对顾客态度诚恳，女性细心认真的性格和该岗位需求的匹配度更高，且女性工作者更倾向于银行求职，认为稳定且安全。在年龄结构上，25岁以下占比40%，26-35岁占比29.09%，36-45岁占比20%，46岁以上占比10.91%，近些年，锦州银行J支行迅速发展，大量招聘新员工，多以校园招聘为主，少量社会招聘，员工入职银行后通常从柜员做起，且银行柜员这项工作较为繁琐，需要饱满的精力和热情，因此，银行柜员中年轻柜员较多，69%的银行柜员在35岁以下，呈现年轻化的年龄分布。在工作年限上，J支行柜员中工作年限低于三年的比例最高，达到了51%，其次是3-5年，占比31%。在学历方面，专科学历占比9.09％，本科占比67.27％，硕士研究生以上占比23.64％，柜员作为服务型窗口，为更好地服务县域经济和百姓，年轻行员被放在服务的第一线，建行之初学历较低的老员工，以后台工作为主，且银行柜员工作需要一定的金融知识和专业素养，因此柜员的学历相对较髙。（2）绩效考核指标认识情况分析

表1.2绩效考核指标认识情况表Table1.2PerformanceAppraisalIndicatorsAwarenessTable项目人数比例对现行绩效考核相关指标的了解程度非常了解1016.39%比较了解1727.87%一般了解2439.34%不了解1016.39%现行绩效考核方案能否体现工作中的业绩完全可以1016.39%大部分可以2032.79%小部分可以2947.54%不能体现23.28%影响现行绩效考核结果的因素个人的工作能力3862.30%对考核制度的理解2439.34%上级领导及同事的印象2540.98%现行绩效考核欠缺内容服务水平3659.02%工作质量1521.59%团队协作3049.18%工作态度4370.49%由表1.2可以了解到被调查者对绩效考核指标的一些看法，对绩效考核指标的了解程度上，非常了解的人数占比16.39%，比较了解的人数占比27.87%，39.34%的被调查者对现行绩效指标不够了解,甚至有16.39%的被调查者不了解现行绩效考核指标，可见柜员对绩效考核的关注度不高。在现行绩效考核方案能否体现工作中的业绩方面，只有16.39%的被调查者认为完全可以体现，32.79%的人认为大部分可以体现，而47.54%的被调查者认为现行绩效考核方案不能够很好的体现工作中的业绩，甚至有3.28%的被调查者认为完全不能体现工作中的业绩，说明现行绩效考核方案存在一定的缺陷亟需改善。在影响现行绩效考核的影响因素上，62.30%选择了个人的工作能力，39.34%选择对考核制度的影响，40.98%转折上级领导及同事的印象，存在针对考核体系和人际关系对绩效的影响，说明在绩效考核中存在非客观的情感因素。在现行绩效考核缺乏哪些内容方面，59.02%选择了服务水平，21.59%选择了工作质量，49.18%选择了团队协作，而70.49%选择了工作态度，更多的被调查者认为现行绩效考核中缺乏对工作态度和服务水平的考核，绩效考核指标优化设计时应将其纳入考虑。（3）绩效考核实施情况分析

表1.3绩效考核实施情况表Table1.3Performanceappraisalimplementationtable项目人数比例现行绩效考核管理制度的执行情况非常严格813.11%比较严格2131.43%执行得比较差2741.26%管理制度形同虚设，很少人去遵守58.20%绩效考核周期一个月1931.15%一季度2741.26%一年1521.59%绩效考核中哪些考核主体的比重应增加自己711.48%直属上级2337.70%客户3455.74%同事1626.63%绩效考核专员1931.15%由表1.3可以发现在绩效考核实施过程中存在的一些问题。在现行绩效考核管理的执行情况上，仅有13.11%的被调查者认为现行绩效考核管理制度执行非常严格，超过一半的人不看好现行绩效考核制度的执行情况，其中甚至有11.75%的被调查者表示“管理制度形同虚设，很少去遵守”；关于绩效考核的周期，调查结果分布较为分散，选择一个月的被调查人人数占比31.15%，选择一个季度的人数占比为41.26%，选择一年的人数占比21.59%，选择一季度的被调查者人数最多，其次是一个月，选择人数最少的一年；在绩效考核主体的比重方面，被调查者认为需锦州银行J支行基层柜员绩效体系优化需要增加一些其它相关人员对自己的考评，排在前三位的分别是员工客户、直属上级和绩效考核专员，分别占比55.74%、37.7、31.15%，因此应在绩效考核主体上进行相关优化，增加员工对考核主体的满意度和考核结果的公平客观性。（4）绩效考核反馈分析

表1.4绩效考核反馈情况表Table1.4PerformanceAppraisalFeedbackTable项目人数比例收到反馈答复时长一天内813.11%三天内1717.87%一周内2439.34%更长1118.03%对绩效考核结果有异议时申诉渠道人力资源部门813.11%分行考核人员1727.87%部门主管1931.15%不抱希望，放弃反馈1727.87%反馈答复情况核实情况，并给予合理的处理1016.39%与您沟通交流，但对考核结果无法改变3252.50%以各种理由敷衍过去1219.67%无法得到对方反馈711.48%分析表1.4发现柜员在对绩效考核结果有异议并向相关人员反馈这一情况时存在一定的困难。柜员收到反馈答复的周期较长，仅有13.11%的被调查者在一天内即可收到反馈答复，一半以上的被调查者在一周甚至更久才能得到答复。当对绩效考核结果有异议时，更多的被调查者选择向部门主管和分行考核人员反馈，然而，还有27.87%的被调查者对于反馈表示失望，直接放弃反馈。当人力资源人员给被调查者的反馈答复时，仅有16.39%的被调查者会收到合理的处理结果，超过一半的被调查者表示人力资源人员会和他沟通，但依旧无法改变考核结果。（5）绩效考核结果应用情况分析表1.5绩效考核结果应用情况表Table1.5TableonApplicationofPerformanceAppraisalResults项目人数比例对绩效考核的作用认识有利于建立企业文化、推进企业发展战略1422.95%根据业务能力决定薪酬3963.93%帮助员工明确个人工作计划与目标2032.79%作为员工晋升与淘汰的规定制度711.48%绩效考核结果对您的影响只对薪酬有影响1219.67%对薪酬分配和晋升有影响2236.07%对薪酬分配、职务晋升、员工成长、培训等多个方面相结合1626.23%没有影响，绩效好坏都差不多1118.03%对绩效考核的态度赞同，支持且积极参与3963.93%无所谓1819.51%不赞同，认为没必要46.56%通过分析表1.5，可以了解到绩效考核结果应用情况。70.91%的调查对象认为绩效考核的作用与薪酬有关，仅有25.45%的柜员更多考虑绩效考核带给企业的影响，这反映了柜员的凝聚力有所欠缺，个人目标与企业目标不能达到完全同意，不符合J支行发展要求。关于绩效考核结果对于自身的影响，36.07%的被调查者认为对薪酬分配和晋升有影响，有18.03%的被调查者认为绩效好坏都差不多，对其没有影响。虽然有63.93%的被调查者支持且积极参与绩效考核，但仍有19.51%的被调查者对于绩效考核的态度是无所谓，甚至有4人不赞同绩效考核，认为没必要。通过以上分析发现锦州银行J支行的柜员存在对绩效考核态度不积极、参与度欠缺的问题。1.2定性访谈1.2.1访谈目的及对象访谈问卷的目的主要是在问卷调查结束后，针对问卷调查结果中的普遍问题进行访谈，通过谈话获取访谈对象主观的态度、看法等，对调查问卷结果在细节和深度方面作了很好的补充内容。在调查问卷的基础上，邀请了13位锦州银行J支行的柜员和2位运营主管作为本次的访谈对象。1.2.2访谈提纲如表1.6所示，访谈内容主要包括绩效规划与管理方案、考核指标是否完善、考核实施过程是否行之有效、考核结果反馈流程是否通畅以及绩效考核结果应用效果几个层面。访谈过程采用的是半开放式，在遇到重点问题时会采用追问形式进一步加深了解。表1.6访谈提纲Table1.6Interviewoutline序号问题1您认为绩效规划与管理方案是否科学合理？为什么？2您认为考核指标是否完善能够全面的反映客观实际？为什么？3您认为考核实施过程是否行之有效？为什么？4您认为绩效考核结果反馈流程是否通畅？为什么？5您认为绩效考核结果应用效果如何？请说出原因。6您还有对绩效管理不满意的地方吗？请举例说明。1.2.3访谈结果分析通过对15份访谈资料的整理分析，总结出访谈结果。针对锦州银行J支行现行绩效管理体系的科学合理性进行了访谈。在问到“您认为锦州银行J支行的绩效规划与管理方案是否科学合理？为什么？”，有多个柜员表示支行的绩效规划与管理方案并不科学。其中有柜员表示“J支行的绩效规划与方案主要是照抄照搬总行方案，有很多内容与支行自身实际情况并不相符”。在实际的调研了解中也发现了这一点，对比锦州银行总行的绩效管理方案，可以发现与支行存在较强的一致性，在具体的绩效管理实施中，却由于制度与支行实际情况的不符导致很多制度实施过程存在困难，可见这种没有充分考虑支行实际情况的绩效规划无法保证管理成效。针对锦州银行J支行现行绩效考核指标的完整性和适用性进行了访谈。在问到“您认为锦州银行J支行的考核指标是否完善能够全面的反映客观实际？为什么？”这一问题时，有很多柜员表示J支行的绩效考核指标体系并不完善，其中有柜员表示“对于定性指标的具体指标评分几乎全凭领导个人主观意愿，领导喜欢的员工就会评分高一些，不喜欢的员工就会评分差一些”。在具体的绩效考核结果分析过程中，也发现了柜员反应的这一问题，而且很多柜员表示由于日常工作涉及范围比较广泛，因此单纯的利用业务办理数量来作为考核评分指标显然并不合理，而且也没有综合考虑柜员的其他工作内容以及服务质量，对性指标则会根据领导的主观意愿，个人情感，关系好的分数高一些，次之就第一些，并不能科学有效、公平公正的进行考核。针对锦州银行J支行现行绩效考核实施过程的有效性进行了访谈。当问到“您认为锦州银行J支行的考核实施过程是否行之有效？为什么？”时，部分参加访谈的柜员表示J支行的考核实施过程有效性不是很高，有柜员表示“绩效考核主要采取由直属领导进行打分的形式，主观性较强”。可见锦州银行J支行的柜员期待更为客观的评分方式。针对锦州银行J支行现行绩效管理中反馈流程情况进行了访谈。当问到“您认为锦州银行J支行的绩效考核结果反馈流程是否通畅？为什么？”时，绝大多数的参加访谈对象都表示J支行的绩效管理反馈流程并不通畅，有柜员表示“在绩效考核结果出来以后，人力资源部只会将最终结果以通知的方式发给每位员工，如果发现考核结果不合理需要反馈或提出质疑时，则必须主动与人力资源部人员沟通，而人力资源人员则每次给出的答复都是无误”，这无疑会影响员工的积极性，满意度不高的不能有效的促进员工积极工作。针对锦州银行J支行现行绩效考核结果应用效果情况进行了访谈。在问到“您认为锦州银行J支行的绩效考核结果应用效果如何？请说出原因。”时，有很多柜员表示J支行的绩效管理结果应用与预期有较大差异，有柜员表示“虽然绩效管理方案中规定绩效考核结果要在合格以上才能够领取全部和奖励绩效薪资，但是考核结果不合格的人数极少，而且虽然不合格但是实际上也会因为多种因素正常领取绩效薪资”，也有柜员从升迁角度提出质疑“在换岗或晋升时，明明该柜员去年考核结果还被评为不合格，但是今年却正常晋升，显然这与规定不符”。1.3锦州银行J支行柜员绩效管理存在问题经过以上对锦州银行J支行调查对象基础信息、绩效管理体系认识情况、绩效管理满意度等分析，可以发现支行柜员绩效管理主要存在以下几点问题：1.3.1绩效规划不科学J支行绩效规划不科学，主要在于三个层面：一是总行对支行绩效管理要求不够具体；根据锦州银行对J支行的绩效管理要求，虽然明确提出了J支行需要对支行以及内部各层级员工开展绩效管理，但是对于具体的绩效管理方案该如何制定以及如何细化却没有明确要求，因此J支行依据总行要求借鉴总行的柜员绩效考核方案基础上来制定了绩效管理机制。二是支行自身对绩效管理体系建设不够重视。领导层对于绩效管理体系建设的重视度比较低，行长与副行长的大部分精力都用于完成支行的组织绩效目标，对于具体的内部员工及柜员个人绩效管理并不重视，只有在年度考核涉及到具体的奖金时才会对考核结果予以关注，这导致支行人力资源管理绩效管理实施中主要以完成任务为主，并不注重绩效规划与方案的优化及调整。三是没有一个让员工了解绩效考核的有效机制，不能很好地理解方案制度及执行。大多数柜员为短期任务的考核工作，缺乏长期战略规划，没有起到一个良性的结果。1.3.2考核主体与维度欠缺分析J支行绩效考核指标体系，绩效考核的指标并不完善：一是评价主体单一。锦州银行J支行柜员绩效考核，主要采取由直属领导进行打分的形式进行，柜员作为与客户直接接触的服务人员，其工作服务对象为客户，尽管直属领导对于柜员的工作有着最直观和全面的了解，但是在某些维度上，J支行针对柜员绩效考核单纯的凭借直属领导评分来进行评价的方式显然并不科学合理，例如团队合作等指标，会存在较为主观的判断，不能了解柜员内心真实需求，且各营业网点领导对员工要求不一致，会导致评级过低或过高的现象发生。二是评价指标过于片面。分析J支行的柜员绩效评价指标，可以发现指标体系当中有很多因素没有充分考虑，比如工作态度、可定量的财务指标等，因此导致在具体的绩效考核过程中，考核结果无法客观反应柜员工作成效，也无法反应柜员工作存在的具体问题，不利于为柜员个人提升提供参考。1.3.3考核周期不合理J支行绩效考核的周期主要是月度考核和年度考核，年度考核时工作量大，过程繁琐，会出现消极怠工的现象，年度考核而流于形式，不能达到预期目标，降低了准确性，影响绩效考核的连续性，从而使员工不能准确掌握各方面的信息，也不利于员工工作的改进，从而影响绩效的预定效果。1.3.4反馈流程不通畅通过与人力资源部门的人员进行沟通了解到，所谓的反馈一般就是柜员认为考核结果计算有误给予重新计算，并不会重新考核。可以发现，J支行的绩效管理反馈流程趋于形式化，反馈环节名存实亡，并不能够切实解决柜员遇到的问题或者疑问，这在一定程度上降低了柜员对绩效考核结果的认同度，员工对绩效考核体系的科学性与合理性产生质疑，不能将绩效标准作为自发的行动力，而且也有一些柜员针对绩效考核的一些具有建设性的意见与建议也由于无法反馈给人力资源或管理层部门，而导致支行的绩效管理体系始终无法得到优化。绩效考核作为促使员工努力工作的一种工具，目的是为了提升员工的工作积极性，是员工的目标与银行的找驴目标达成一致，充分发挥绩效考核的作用，能为其不足提出意见和建议，在一个绩效周期结束之后，彼此间能有个更为积极有效的沟通与交流，促进当前考核较差的个人积极工作，提升绩效。1.3.5结果应用效果差J支行柜员对于绩效管理结果的应用存在明显的不满意，这也导致绩效考核结果无法发挥对柜员的管理成效，甚至一些柜员衍生出对绩效管理不在乎的情绪，认为只要工作做到位便可，所谓绩效管理只是一种形式而已。依据员工完成任务情况进行绩效薪酬的发放，系数差距过小，导致员工最绩效影响薪酬并不是很在乎。绩效考核结果发挥的作用较小，不能严格遵守薪酬制度、晋升制度，对认真工作的员工来存在不公平的现象，久而久之，员工对绩效的忽略程度逐渐加重。1.4锦州银行J支行柜员绩效管理存在问