《企业培训体系》课件

企业培训体系建设与年度培训规划主讲人：师翠青师翠青个人简介课程导读培训负责人的角色和定位企业培训体系建设企业年度培训规划正确认识企业培训导读二、培训负责人的角色认知三、企业培训体系建设四、企业年度培训规划一、正确认识企业培训企业是有寿命的〔平均寿命〕500强42岁1000强30岁我国企业8岁企业年龄企业类别是什么影响了企业的平均寿命？难以降低赊销风险培训员工意识缺乏管理不够科学标准看不到信息里的商机缺乏可行性的分析摩托罗拉是如何看待培训的？

摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统的建立，并将其作为企业开展战略中重要的一局部。摩托罗拉一贯认为，人是企业中最珍贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训时机并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。企业近期战略规划及主线任务HRM总体战略规划及管理HR规划人力盘点招聘人员配备、任用部门设置及部门职责划分岗位设置岗位职责及任职资格确定工作流程HR规划人力盘点培训需求培训实施岗位评价职级、薪级体系外部薪资调查薪资定位薪酬、福利体系工作实施考核实施员工综合报酬实施〔鼓励手段的运用，工资、培训、淘汰、晋升等〕工作标准培训需求工作标准人力资源管理体系有利于员工的知识更新减少内部管理本钱，提高管理效率提高企业竞争力稳定职工队伍，使企业的开展和个人开展相结合知识更新周期年代企业所有者经营者、员工委托代理关系培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理本钱人类科学知识正以每三年一倍的速度增长，培训可以提高员工的岗位技能竞争重点年代70809000本钱质量满足客户需求战略人才培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道企业是否有针对性的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一个人驱动组织驱动一、企业培训的价值导读二、培训负责人的角色和定位三、企业培训体系建设四、企业年度培训规划一、正确认识企业培训二、培训负责人的角色认知帮助企业高层管理者应付环境变化、提出应对之策，帮助开展员工的新思想、新方式保持对市场和外在环境的高灵敏度，遇见企业开展趋势，保持常新的思维状态为参加培训的人提供学习内容、信息、绩效反响和其他帮助参与课堂教学、群体讨论、监督个人学习方案设计、保持、实施培训方案.及时把握培训需求，提供满足培训需求的各种课程设置、方案目标分析企业存在的问题，提出培训需求，寻找和评价解决问题的途径.成为培训方面的权威，解决企业开展中遇到的培训问题，当好管理参谋管理者教师提供者创新者顾问维护变化对培训和开展活动进行方案、组织、控制和提高，保证培训目标的实现建立和其他部门的联系，检查培训效果培训负责人的职能培训政策的制定者培训需求的认定分析者培训创造性思维的缔造者培训目标的制定者培训课程的开发者培训内容的设计者和发展者培训管理者和组织者培训顾问、建设者学以致用的带头人培训资源的管理者培训质量的评估人培训负责人的素质要求能力要求心理素质要求态度要求具有激励、增强受训者学习兴趣的能力具有同受训者、相关部门进行信息、思想沟通的能力具有掌握受训者学习进度、学习动向、学习疑点、难点的能力具有进行理论与实践相结合，把培训内容同企业发展显示状况联系起来，生动进行讲授的能力具有把握培训需求、预测企业发展趋势，提供培训建设性意见的能力具有运用多种分析方法，提高受训者专业技能的能力对企业发展和培训需求具有敏锐性善于听取各方意见的包容性对实施培训目标，取得培训绩效的自信心处事不惊，对外界环境变化的冷静分析与人为善、善于沟通对学习者缺点、不足的耐心对遭受挫折、打击的承受力对培训工作要热情有工作责任心有主动参与意识有珍惜时间、提高效率的强烈愿望有不怕困难、勇挑重担的毅力和决心有甘为人梯、为学员服务的胸襟有适应各种角色的心理准备有关怀、爱护学员的爱心导读二、培训负责人的角色认知三、企业培训体系建设四、企业年度培训规划一、正确认识企业培训人体经络穴位图1.企业培训体系构成的要素六大构成要素培训课程体系

培训师资体系

培训实施的硬件设施

培训效果评估体系培训制度保障体系培训实施机构2.企业培训体系建设的原那么培训体系建设应效劳于企业的总体战略符合企业开展阶段的需要符合企业现实状况的需求符合企业职能结构的需求

表达一切活动围绕着满足顾客需要的宗旨培训方式的市场化,内部培训和外部培训综合考虑本钱和效果两种因素信息经济时代的要求经济全球竞争的时代人本管理的时代的要求面向企业面向市场面向时代原那么考虑因素实施超前为企业储备所需人才,培训其在未来必须具备的技能和知识提高满足企业需要的员工道德素质,文化素质和技术专长培训如何通过部门间的协同配合提高客户满意度进行合理的培训预算培养员工搜集和利用信息的能力培养国际型的复合人才培养员工的积极性,主动性和创造性1〕几种常用的课程体系划分A.职级类别B.职能类别财务类行政类市场营销软件开发C.课程类别管理类课程专业类课程业务类课程新入职员工老员工中层管理者高层管理者以职级划分的课程体系培训课程体系建设依据〔职级〕人员类型职能专业技能高级管理人员一般管理人员制定战略决策连接高层管理者和生产者之间的纽带战略管理、经营过程控制、企业组织管理、组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、管理方式的改变、人才培养等管理学根本知识、运作管理、时间管理、管理沟通、工程管理、管理能力开发、辅导员工制订和完成方案等一线工人操作者、生产者掌握作业内容、对各个细目进行分析学习新的工作方法，掌握新机器设备的操作方法，了解新产品新工艺等高层管理者的责任和工作要求责任规划社会责任创新控制导向决策组织用人主要工作追求企业使命设计企业的组织结构培养未来的人力资源，尤其是高层人力资源与外界建立并维持良好关系参加各种“仪式”和“典礼”在企业遭遇重大危机时充当企业的救火员彼得.德鲁克高层管理者的培训企业环境经营思想开展战略组织设计和用人控制和影响宏观经济环境和趋势分析法律法规行业状况市场发展与前景新兴科技和产业经营哲学管理模式企业宗旨组织文化如何打造企业核心竞争力战略思维和规划企业产品发展战略组织扩张战略内部资源整合激励理论和实践内部授权和责任中心劳资关系人才开发组织的人性化管理的多元化未来组织的发展趋势权力结构的建立和维持有效的控制机制管理信息系统和电子商务系统个人能力和修养的提升企业社会责任战略管理技术预测决策技术人力资源管理技术财务管理技术运作管理技术质量管理技术供应链管理技术企业家精神个人权威和影响力现代管理思想领导艺术商业伦理企业的公共关系社会责任与企业责任的融合培训可以采取高级研究班、研讨会、报告会、自学、企业高层交流案例研究、MBA教育、出国考察、业务进修等形式中层管理者的培训目标提供胜任现有和未来工作的所必须的经验、知识和技能使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题使企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化得到顺利传达培养个别骨干分子成为企业未来高层管理者的接班人主要内容方式工作轮换参与高层管理在职辅导高级管理培训班MBA教育等领导行为冲突管理人际关系团队管理目标管理全面质量管理绩效管理基层管理人员的培训提供有效处理第一线日常工作的各种问题的技巧管理根本知识企业总体经营方案和分方案任务职责和权限工作标准化人际关系和工作方法会议组织与控制合理化建议的组织员工考核和鼓励企业规章制度管理工作的实施企业现有问题操作和流程改进督导、指引下属员工团队精神改进员工的工作态度和工作表现利用有效的奖惩制度工作目标和标准的设定方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动识别有成效与无成效的活动；与老板一起讨论其工作的根本要素；选择一个参加者和老板都要面对的重要时机和问题；将一个员工评价样本送给培训工程协调人。第二阶段：5天的封闭课程支持性题目〔1.5天〕我们为什么到这儿来分析工作问题培训特殊健康效劳时间管理雇用依据第三阶段：课后活动通过并实施行动方案方案给参加者和老板的问卷关键性题目〔2.5天〕实施方案及评论文件处理能力员工等级评定工资管理员工开发工程评价〔1天〕制定行动方案方案排列培训题目评价工程基层管理培训方案的一个实例普通员工的培训基层人员参加其他部门的会议，开拓视野，增强彼此的谅解及协作精神组织一些鼓励员工提出创见的竞赛活动，训练他们的观察力、创造力举办由企业基层员工和企业领导共同参加学习的课程和讲座鼓励基层员工获得各种专业协会的成员资格和证书鼓励员工就自己的研究或工作工程在企业内外进行介绍或报告，尤其是向企业内其他部门做介绍创造优厚条件鼓励员工到各种临时的跨部门专项小组去工作或效劳邀请本企业各部门人员到彼此的部门聚会和访问派员工去参观某个行业的展览访问竞争对手，至少找出一件竞争对手做得好的地方.提出对本企业有用的建议摘自：汤姆.彼得斯的?赢得优势?在课堂教学的根底上，引导员工学会自己观察，思考如何从竞争者、顾客、供给商、企业其他部门或部门的同事，乃至身边的所有人身上学习新进员工的培训目标使员工了解企业的基本情况，使员工了解所从事的工作的基本内容和方法，明白自己的职责、程序和标准使员工熟悉并掌握完成本职工作所需要的主要技能和相关信息使员工了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式内容企业的经营历史、宗旨、价值观、规模和发展前景企业的经营范围、主要产品、市场定位、目标客户、竞争环境等企业的规章制度和岗位职责企业内部的组织结构、权力系统、各部门之间的服务协调网络及流程、有关部门的处理反馈机制业务培训企业的安全措施方式课堂讲授、参观、发放手册、录象观摩、操作示范、现场实习等不同层次管理者的要求不同不同层次管理者在技能上的要求资料来源：HBS教授Katg以职能划分的课程体系能力结构岗位能力结构相对重要性指标法约尔能力结构相对重要性比较管理商业平安会计财务人员类型工人车间主任经理总经理5%85%---5%------20%40%50%40%5%10%------15%15%10%10%10%10%10%10%10%10%权重人力资源管理者的培训内容员工训练与开展方案员工职业开展规划企业培训系统的建立、规划和实施企业内培训师的选择与培训有效沟通员工关系管理员工咨询辅导与协助员工平安与健康管理劳动投诉与申诉处理危机关系管理企业文化和企业伦理员工心理人事规章制度人力资源管理相关法规财务人员的培训内容企业财务制度企业会计准则税法和经济法会计法国际会计准则职业道德及操守财务课程财务管理目标财务分析财务预测利润规划财务预算投资项目评价风险分析和管理证券评价期权、期货及其他金融衍生工具资本成本和资本结构管理兼并和控制的财务处理流动资金管理会计课程法律和制度成本核算成本控制企业财务通则财务报告的编制合计会计报表的编制营销人员的岗位培训如何统率企划、推广、销售、售后服务主管，管理营销及市场开发如何制定市场营销总计划如何制定营销部门的组织系统及人员配置如何拟订本部门的考评、薪酬制度如何与生产部门维持密切的产销平衡关系，与企业的财务、人事和其他部门取得支援关系如何协调和仲裁各分部之间的冲突如何拟订销售方案，包括销售目标、策略、价格、时间、地点等如何选择训练及管理经销商如何与企业的客户建立关系如何访问客户并推销产品如何整理向企业回送的销售情报如何招聘、训练及管理销售代表如何拟订市场调研计划，选用和训练调查人员如何处理企业内部的各种资料和现场营销作业人员提供的各种情报如何汇集、分析及报告企业外部的各种情报如何辅助营销经理，拟订和调整企业的销售预测及营销计划如何配合销售方案，拟订产品的安装、修理、服务人员的选择和训练如何分配产品售后安装及修理工作，收取费用如何向顾客和经销商传授产品的一般修理和维护知识如何向生产部门传递服务中遇到的关于产品的信息营销经理企划主管服务主管销售主管营销人员的技能培训营销管理技能调研技能推销技能营销系统的建立营销计划的制定和实施目标市场定位4PS策略销售队伍的建设和管理市场营销信息系统关系营销服务营销等市场需求研究销售分析和预测消费者和客户行为研究宏观市场研究新产品的市场评价和检验竞争对手研究市场占有率研究熟悉自己和竞争者的产品老客户关系管理新客户开拓有效的沟通和推销展示处理顾客的抱怨和纠纷谈判礼仪案例：IBM公司的销售人员培训理念决不让未经培训或全面培训的销售人员到第一线准备不足就仓促上阵，不但会使一个有潜力的销售人员夭折，还会对公司产生不利影响不合格的培训计划会导致频繁更换销售人员，其费用要远超过高质量培训所需费用阿姆斯特朗案例练习（赢得客户的模拟练习）创造一种假设的，由零售业，制造业、海洋运输等部门组成的、具有复杂的国际业务联系的逼真城市学员必须接触假象客户公司的工程师、营销人员、主要的经营管理人员，对他们进行一系列复杂的拜访，使学员学会如何与他们打交道，以检查他们处理和应付各种问题的能力训练员记录下学员的个人特点、工作态度和决策能力，并帮助他们分析改进特色训练方式销售人员要接受12个月的上岗培训，主要采取现场实习和课堂讲授的方式其中75%的时间在分公司，25%的时间在公司的教育中心学习，各公司的主管培训的人员检查学员的培训大纲培训内容包括学员素质要求、公司价值观和理念；销售政策、计算机概念和IBM的产品介绍；销售技巧和市场营销实践等采取理论学习—实践—理论学习的培训模式生产运作人员的岗位培训内容生产作业经理品质主管物料主管设备维护主管车间主管如何选拔及训练本企业的设计、设备及工艺工程师如何设计、制定和改进产品的规格、材料等如何设计厂房和设备布置，设计和改进操作方法如何拟订作业手册、产品目录、产品说明书等如何设计自制设备，审核外购设备，设计和审核新建工程如何建立品质管理系统，包括品质管理目标、组织、职责、文件和工作流程如何拟订各种原料、半成品及成品的检验标准如何选用、训练、分派管理人员到现场执行检验任务如何确定各批检验工作的抽样方法和样本大小如何协助企业其他部门和单位，推行和建立全面质量管理如何建立存货管理、包装、仓库及运输系统如何负责收料、存料、发料与成品的包装、分类及记录如何积累、收集和报告有关物资及其流动的资料如何配合生产方案和工程设计方案，拟订厂房及设备的扩充、更新和维护如何建立设备的例行维护制度如何执行设备安装与测试、工程施工监督与维护工作如何记录、分析、报告机器设备故障的原因和改进维护的方法生产管理系统生产方案与控制的内容、方法现代企业流水线组织作业管理的内容与目标管理定额管理设备管理物流管理最优作业排序准时制生产柔性制造系统企业资源规划敏捷制造方案工艺规划研究开发人员的培训内容经营环境与趋势：经营环境的变化与企业竞争力技术创新管理新技术发展趋势竞争对手的技术情况上、下游企业的技术发展情况新产品开发：新产品开发的程序产品生命周期成本管理计算机辅助设计如何确保新产品的成功如何与生产、营销部门密切配合如何满足客户需求创意开发：如何产生创意创造心理学头脑风暴法因果分析图法研发绩效评估和激励：绩效评估的对象、着眼点、技巧等绩效的测量与量化顾客导向和产品开发导向的绩效评估如何有效极力研发人员学习型组织的建立知识产权和智力成果的保护课程与培训对象课程与课程课程与年度培训规划符合企业文化和自身发展与员工职业生涯规划结合12345培训课程体系开发的原那么案例分析摩托罗拉的教育培训系统主要由四局部组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实施培训和培训评估四局部。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行，源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。1、培训需求分析

在摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织开展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断这些差距中那些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，并提供组织开展的咨询和培训方案。之后，他们将与各事业部的各级领导合作，制定学员的培训方案。培训需求分析经常采用的模型是理想状态与实际的情况差距。通过该模型，找出各事业部真正想要解决的实际问题，即找出这个“差距〞。再通过对该“差距〞的进一步分析，确定哪些“差距〞是培训所应解决的问题，哪些“差距〞是培训所解决不了的。比方，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求作出分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；这理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前所要急需解决的问题。依据这个“差距〞，制定出相关的培训方案。

依据这个模型，摩托罗拉大学客户代表部还根据事业部的开展目标和任务，分别对其事业部的各部门／专业乃至员工个人的培训需求作出分析，并依据找出的“差距〞，分别制定相应的培训方案与培训课程。依据对员工个人工作及职业开展的需求分析，在组织开展部的协助下，制定出员工个人的职业开展方案，包括个人教育培训方案(1DP)。应该说，培训需求分析是整个教育培训系统的根底，也是最为关键的环节。没有准确的需求分析，就没有让“顾客完全满意〞的培训方案与课程。培训需求分析后，客户代表部基于需求分析的结果为各事业部作出一年的培训方案。2、培训采购与分析

3、培训的实施一般课程运作部负责授课教师的认证与管理、教学材料的打印、教室及其教学设备的安排与管理，以及进行核心工程的管理等。对于摩托罗拉大学所开设的课程，课程运作管理部将负责认证讲课教师。只有经过认证合格后的教师才有资格执掌该课程的教鞭。培训信息管理中心那么负责培训信息的发布、登记，课程的安排。学员培训记录及培训评估结果的分析与管理等，并配合全球系统，集中信息资源。

4、培训评估

摩托罗拉建设培训系统的理念课程小结

企业培训体系的设计不是固定的系统模式，而是应该根据企业所处的不同开展阶段、现有企业规模、所处的行业、业务范围、组织结构设计、公司整体战略规划、经济实力等因素综合考虑。

导读正确认识企业培训企业培训体系建设培训负责人的角色与定位年度培训规划制定培训需求培训方案培训实施培训评价企业年度培训方案制定的根本原那么全员参与与重点提高的原那么组织培训和自我提高的原那么调动全体员工的积极性培训要有重点对于年轻、素质好、有培养前途的员工应该有方案地进行重点培训正规的培训唤起员工的自我开展意识，使员工自我培训、自我提高以效劳年度人力资源规划为目标的原那么清楚的了解企业的战略开展目标掌握企业人力资源战略规划年度人力资源工作内容和重点培训需求分析目标确立培训内容与方式设计实施培训制定标准培训监控培训评估成果转化反响需求分析阶段方案与实施阶段评估阶段3.年度培训方案的实现步骤培训需求分析产生培训需求的原因：员工本人上级下级人力资源部同事项目专家客户人员变化绩效低下组织调整工作内容、工作环境变化培训需求培训需求的确定者：分析组织分析岗位分析人员分析决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较人力资源计划评价组织环境分析岗位工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查分析方法举例培训需求分析培训需求分析的步骤任务和技能分析:1.确认一项职务或工作2.把职务或工作分解成若干项主要任务3.把每个任务分解成若干项子业务4.在工作表格上列出所有的任务和子业务5.确定完成各项子任务所需技能6.确定哪些任务和技能需要培训业绩分析:1.将明确规定、得到一致同意的标准作为考核基准2.集中注意希望达到的业绩3.准确记录实际业绩4.确定未达到理想业绩水平的原因5.确定通过培训是否能达到理想的业绩水平重大事件分析:1.确定哪些为重大事件（产品交货迟延、事故数量过高、客户投诉多等）2.制定保存重大事件记录的指导原则3.对记录进行定期的分析，以确定某一重大事件对企业效率的正面、负面影响4.确定培训项目和受训人客户需求分析：1.从客户调查中了解目前存在的问题2.有针对性地对存在的问题进行分解，找出原因3.确定培训的内容和受训人确定培训需求的方法要点：访谈法1.确定访谈对象和人数2.准备好访谈提纲3.访谈中注意气氛和过程控制4.整理并分析结果1.列出培训者所要了解的事项2.将列出的事项转化为问题3.设计问卷4.问卷试答、修改5.发放并回收问卷，并对问卷结果进行分析1.比较适用于操作技术方面的工作2.一般在非正式情况下进行，以免造成被观察者的紧张不适3.观察结果得到的是表层的东西，与其它方法配合使用才有效1.比较适用于高素质的员工2.员工根据工作和自身事业发展要求，自我评估，并自行制定个人发展计划3.人力资源部门和上级反馈指导1.员工之间的熟悉程度是此方法效果好坏的决定因素2.对人员的心理素质要求高3.需要企业文化的支持问卷法观察法自我评估法互评法导读正确认识企业培训企业培训体系建设培训负责人的角色与定位年度培训规划制定培训需求培训方案培训实施培训评价企业年度培训方案应涉及的内容培训目标说明完成培训计划后受训者能做什么是培训评价的标准培训考核结果的使用（晋升、调薪）培训组织发起部门培训控制培训方式培训制度保证培训对象人员来源人员所必备的知识和经验的程度人员的工作环境特点和状况课程类别、内容知识培训还是技能、态度培训管理培训还是技术培训培训师的确定是外聘还是内部选择老师的知识水平、实践经验要求培训时间、地点、预算、设备考虑培训者和受训者的时间安排根据培训的内容确定地点估计培训经费，确定来源考虑员工职业开展规划员工自我分析选定职业目标员工设定适当的职业发展途径提出需要协调组织与个人关系、满足员工的心理需要、友谊、尊重、归宿和自我实现的需要教员工学会职业生涯发展方法、开展职业生涯咨询了解员工职业计划、气质、性格、能力、兴趣、优势、理想，找出员工的区别确定培训内容制定培训计划提高培训的针对性和效果明确培训目标培养人才、发展人才、提高人才提供指导帮助职业发展职业管理确定针对性和重点提供帮助职业培训经验借鉴：日本企业对员工的职业生涯培训1.如何得到工作2.如何与同事相处3.如何学会工作4.再次职业定位职业发展阶段阶段存在的特征和员工关心的问题企业开展培训的要点探索期择业者初步职业定位初步形成自我概念1。择业者针对职业定位2。自主学习建立期1.提供企业的信息2.上岗导向的培训3.岗位技能的培训4.企业文化的培训职业中期1.错误次数增多2.决定努力的程度3.重新定前进的进程和目标方向4.决定是从事技术型工作还是管理职业1.规章制度培训，加强惩戒力度2.思想政治教育，树立正确价值观3.家庭和工作矛盾平衡，技能培训职业后期1.承担更大责任或维持现状2.充当元老和师长的角色，培养有能力的下属1.专业技能的广度和深度培训2.利用经验和技术，传帮带培训衰退期1.工作绩效下降2.员工产生失落感和不稳定情绪3.退休安排1.思想教育，安慰和诱导，确保工作顺利开展2.退休后生活安排、福利待遇等说明饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段生产率、产量高低潜力高低员工职业生命周期的规划特点初期〔介入阶段〕：促进雇员的组织化早期〔成长阶段〕：让新员工从事具有挑战性的工作中期〔成熟阶段〕训练老员工去帮助年轻员工解决或防止老员工的知识老化问题晚期〔饱和阶段〕：对职业后期的开展出路给予指导导读正确认识企业培训企业培训体系建设培训负责人的角色与定位年度培训规划制定培训需求培训方案培训实施培训评价培训实施中的关键问题课前准备包括培训材料、培训方法、培训内容、培训手段确实定和选择后勤保障〔时间、地点的安排、教学用具的准备〕学员参与开展角色扮演在培训中提供信息反响让学员参与讲授和示范操作利用专项测评表更深入地了解学员用实时、实干的方式培训现场互动与沟通注意与员工的沟通交流充分调动学员的积极性，集中学生的注意力防止照本宣科，漠视学员态度纠偏随时调整目标和实践过程的偏差培训前期准备安排培训进程发通知组织培训边实施边反馈调整修改计划培训实施流程几种典型的培训方式在职培训脱产培训实践培养自学成才实践—脱产培训—实践形式脱产培训—实践—脱