ERP的管理思想课件

1.1ERP中包含的管理理念ERP的管理思想1.ERP思想發展簡要回顧ERP：EnterpriseResourcesPlanning——企業資源計畫“企業資源”——支持企業業務運作和戰略運作的事物，也就是“人”、“財”、“物”。

ERP是一個有效地組織、計畫和實施企業的“人”、“財”、“物”管理的系統，它依靠資訊技術和手段以保證其資訊的集成性、即時性和統一性。

ERP的發展可以追溯到20世紀40年代，為解決庫存控制問題，人們提出了定貨點法，完全是依靠人工進行的。

1.1.1概述20世紀60年代基本MRP階段隨著電腦系統的發展，使得短時間內對大量數據的複雜運算成為可能，為解決定貨點法的缺陷，人們提出了一種用於庫存訂貨計畫的電腦應用系統，即物料需求計畫(MaterialRequirementsPlanning，簡稱MRP)。20世紀70年代閉環MRP階段電腦系統普及，MRP理論範疇也得到了發展，為解決採購、庫存、生產、銷售的管理，發展了生產能力需求計畫、車間作業計畫以及採購作業計畫理論，MRP演變成為一種生產計畫與控制系統。20世紀80年代

MRPII階段隨著網路技術的發展，企業內部資訊充分共用，各子系統統一形成一個集採購、庫存、生產、銷售、財務、工程技術等為一體，實現了物流與資金流的整合，演變為一種企業全面經營集成優化的資訊系統—“製造資源計畫”MRPⅡ

(ManufacturingResourcesPlanning)。20世紀90年代

ERP階段電腦技術和供需鏈管理的需求推動企業在各類管理資訊系統的發展和變革，MRPⅡ發展成為怎樣有效利用和管理整體資源的思想，企業資源計畫(ERP)隨之產生。ERP增加了分銷、HR、運輸、倉庫、品質、設備管理和決策支持等功能；支持集團化、跨地區、跨國界運行，使企業在激烈的市場競爭中全方位地發揮足夠的能力，從而取得更好的經濟效益。

ERP管理思想發展特點它是一個供需鏈管理的完善過程。它與電腦技術的發展密切相關。資訊技術成了實現它們的必要工具，電腦軟體是它們的主要載體。它經歷了一個相當長的時期。整個理論的發展隨著經濟的發展、人們認識的提高、相關技術的進步，一步一步發展起來。

2.企業資源計畫的三個認識層次

管理思想軟體產品管理系統

(1)ERP是一種管理思想

最早提出ERP這一概念的是美國GarterGroupInc.，他們認為ERP的實質是在MRPII基礎上進一步發展而成的面向供應鏈(SupplyChain)的管理思想。

ERP將企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈，將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，如財務、市場行銷、生產製造、品質控制、服務維護、工程技術等。

ERP對於MRPII的擴展表現在三個方面第一，它將系統的管理核心從“在正確的時間製造和銷售正確的產品”轉移到了“在最佳的時間和地點，獲得企業的最大增值”；第二，基於管理核心的轉移，其管理範圍和領域也從製造業擴展到了其他行業和企業；第三，在功能和業務集成性方面，它都有了很大加強，特別是商務智能的引入使得以往簡單的事物處理系統變成了真正智能化的管理控制系統。

(2)ERP是一種軟體產品以ERP管理思想為靈魂，綜合應用了C/S體系、關係資料庫結構、面向對象技術、圖形用戶介面、第四代語言(4GL)、網路通訊等資訊產業的成果。IT為ERP提供了技術支持，如網路技術、Internet/Intranet技術、EDI技術、條碼技術、電子商務技術數據倉庫技術、遠程通信技術等，使得供應鏈或虛擬的企業聯盟供應鏈上的各企業在業務往來和數據傳遞過程中實現電子方式連接。

ERP同CAD/CAPP/CAM的資訊交換最為密切ERP的物料清單可來自CAD，通過產品數據管理系統(PDM)從CAD系統將ERP所需的資訊轉換過來；設計更改資訊要從CAD及時輸入ERP系統。有關工作中心、工藝路線、工時定額和工具的資訊來自CAPP或GT(GroupTechnology，成組技術)；ERP生成的生產計畫又可提供給CAM或FMS(FlexibleManufacturingSystem，柔性製造系統)。在新產品較多、設計修改頻繁的情況下，為了迅速回應不斷的變化，這種資訊和數據交換更為重要。(3)ERP是一種資源管理系統作為企業資源管理系統，ERP整合企業先進管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、電腦硬體和軟體於一體。ERP強調供應鏈的管理，支持集團化、跨地區、跨國界運行，其主要宗旨就是將企業各方面的資源充分調配和平衡，使企業在激烈的市場競爭中全方位地發揮足夠的能力，從而取得更好的經濟效益。ERP，融合了現代管理思想和技術ERP宣導的觀念：準時制生產、約束理論、精益生產、業務流程重組、並行工程敏捷製造、電腦集成製造系統、供應鏈管理、客戶關係管理等等。LPERPJITFMSSCMTOCCRMBPRCIMSAM20世紀80年代初日本豐田汽車公司創立追求生產經營全過程的徹底合理化

1.1.2準時制生產(JustinTime，JIT)

1．JIT的管理理念JIT，即在正確時間、正確地點幹正確的事情，以期達到零庫存、無缺陷、低成本的理想生產模式。精簡產品結構，簡化與改進製造與管理過程，消除一切浪費。對某一零件的加工在數量與完成時間上的要求，是由下一道工序狀況決定的。若下道工序擁擠阻塞，上道工序就應減慢或停止，這些資訊均靠看板(KanBan)來傳遞。通過看板管理，豐田成功地制止了過量生產，徹底消除在製品過量的浪費，以及由之衍生出來的種種間接浪費。2．JIT生產管理模式的目標、方法與手段JIT是一種“拉”式生產管理模式。最終目標是6個“零”和1個“一”：零缺陷、零儲備、零庫存、零搬運、零故障停機、零提前期和批量為一。JIT的方法：徹底杜絕過量生產以及由此而產生的各種直接浪費和間接浪費。JIT的主要手段：適時適量的生產、彈性配置作業人數及品質保證。“市場需要什麼型號的產品，就生產什麼型號的產品；能銷售出去多少，就生產多少；什麼時候需要，就什麼時候生產”。目標：獲取最大利潤

方法：降低成本，徹底排除浪費

適時適量

品質保證

彈性的作業人數

JustinTime

生產批量極小化

生產同步化

縮短作業更換時間

後續工序領取

生產均衡化

看板管理

少人化

設備配置

標準作業

多面手

自動化

3．JIT生產方式的技術體系包容綜合了多種製造技術和管理技術。主要包括：適時適量生產、全面品質管理、自動化控制、全員參與管理、人性管理、外部協作關係等。強調專業化分工以適應技術飛速發展的環境，同時注意在一定技術範圍內培養多面手以提高應變能力。JIT的價值還在於發現瓶頸，及時消除瓶頸，提高企業的應變能力。1.1.3約束理論(TheoryofConstraint，簡稱TOC)

最優生產技術(OptimalProductionTechnology，OPT)的基礎上發展起來的管理哲理;是關於進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則;幫助企業識別出“約束”因素，指出如何消除這些約束，從而更有效地實現企業目標。

OPT認為，一個企業的計畫與控制的目標就是尋求顧客需求與企業能力的最佳配合，一旦一個被控制的工序(即瓶頸)建立了一個動態的平衡，其餘的工序應相繼地與這一被控制的工序同步。OPT的計畫與控制是通過DBR系統來實現的：“鼓——(Drum)”、“緩衝器——(Buffer)”和“繩子——(Rope)”最優生產技術實施計畫與控制主要步驟⑴識別企業的真正約束(瓶頸)。排隊最長的機器就是“瓶頸”。⑵基於瓶頸約束建立產品出產計畫，使受瓶頸約束的物流達到最優。瓶頸約束控制著系統的“鼓的節拍”——企業的生產節拍和產銷率。為此，需要按有限能力法進行生產安排，在瓶頸上擴大批量，設置“緩衝器”。⑶“緩衝器”的管理，以防止隨機波動，使瓶頸不至於出現等待任務的情況⑷對企業物流進行平衡，使得進入非瓶頸的物料應被瓶頸的產出率所控制(“繩子”)。用倒排方法對非瓶頸資源安排作業計畫，使之與關鍵資源上的工序同步。產銷率與TOS戰略產銷率：單位時間內企業獲取的利潤額，是TOC對企業目標實現程度的關鍵度量標準。企業要大規模增加產銷率，需要行銷、產品設計和財務等其他部門的共同配合，使整個企業成為一個系統整體。因此需要不斷發展和實施基於產銷率的經營戰略。TOC是用來增加產銷率、實現企業文化從“成本核算型”轉變為“產銷率增加型”的一套有效的工具和技術。這方面的新思路、新想法，已經和正在被企業的經營實踐所證明。

1.1.4精益生產(LeanProduction，LP)

“精益”，通過盡善盡美的生產方式達到高效益。

20世紀80年代末，麻省理工總結豐田的生產管理與控制模式後，提出了“精益生產”概念。

LP要求：對於人、時間、空間、財力、物資等方面，凡是不能在生產中增值的就要去掉。傳統生產與LP的比較精益生產理論要點精益生產模式具有以下特點⑴強調以人為中心；責任下放到工作小組。⑵採用JIT，實現了高效率、低庫存的多品種混合生產。⑶團隊工作和並行開發是產品開發的主要形式與工作方式。⑷簡化組織機構，簡化組織管理層次和手續，簡化產品檢驗環節，精簡一切不增值環節，簡化一切過程。⑸強調一體化的品質保證體系，全員參與品質保證。⑹與用戶保持長期的密切聯繫，為用戶提供良好的服務。⑺不斷改進“修煉”，盡善盡美，追求最大客戶滿意度。

精益企業LP工廠追求的目標是：盡善盡美、精益求精，實現無庫存、無廢品、低成本的生產。LP的系統空間擴大到整個企業，提出精益企業。現代企業是多目標的，在資源有限的條件下，這些目標是相互衝突的。為此，用價值模型來統一和綜合這些衝突的目標。在價值模型驅動下，將一切對企業價值起增值作用的企業活動集成起來，形成一條企業價值鏈，隨著時間的推移形成企業價值流。

1.1.5業務流程重組BPRMichealHammer把Reengineering思想引入管理領域，提出企業流程重組(BPR)的概念。“從根本上重新思考並大膽地改造業務流程，以求在交貨期、品質、成本、服務等績效指標上取得戲劇性的改進”。BPR的原則和方法適應於各類企業的改革與發展。企業流程重組(BPR)的實質⑴以顧客需求為中心，考慮企業經營目標和發展戰略，並對企業經營過程、組織管理模式和運行機制進行根本性的重新考慮。⑵圍繞著企業經營戰略，對企業經營過程進行根本性的反省和徹底的再設計。⑶BPR的目的在於能夠使企業績效產生巨大提高。⑷實施BPR的使能器是資訊技術、人與組織管理技術。

成功實施BPR給企業帶來三個層次上的變化1.企業過程及其運營方式的變化和由資訊技術的應用帶來的工作方式上的變化；2.組織層次上的變化，包括組織結構、運行機制和人力資源管理；3.企業管理理念層次上的變化，包括管理思想、企業文化、價值觀念等。

1.1.6並行工程(ConcurrentEngineering，CE)一種企業全局管理和集成模式。它將企業中複雜的工程設計、製造和經營管理過程中的各種作業，按最終目標在時間和空間上並行交互進行，從而縮短了傳統串行作業方式所需的時間和反復修改的次數，大幅度提高了作業品質，加快了進程，降低了成本。美國國防分析研究所的定義“並行工程是對產品及其相關過程（包括製造過程和支持過程）進行並行、一體化設計的一種系統化的工作模式。這種工作模式力圖使開發者們從一開始就考慮到產品全生命週期（從概念形成到產品報廢）中的所有因素，包括品質、成本、進度和用戶需求”。

並行工程的內涵⑴目標是實現產品的高質量、低成本、上市快及滿足用戶需求。⑵系統化的工作模式。強調產品全生命週期的市場需求分析、產品定義、研究開發、設計、製造、支持及產品報廢等各相關階段過程的集成、併發與優化；在產品設計階段，就要進行可製造性、可裝配性、可測試性、可維護性、可靠性、可支持性和成本合理性等方面的設計。⑶以產品為中心，多學科小組進行“團隊”工作。⑷重視採用資訊新技術，以支持產品及其過程的數位化定義、電腦輔助設計與製造(CAD／CAE／CAM)；支持團隊協同工作及各階段部門間的資訊集成等。⑸要求企業的成員具有與之相應的素質，尤其是團隊協同工作的素質。產品生命週期各階段工作之間及時交流、協調，避免跨階段的“大返工”。CE的手段、方法及目標CE應用系統工程中的分解與協調的理論與方法，將原系統變換成具有集結層與協調層兩個層次的等價系統。集結層把複雜過程變換成相對獨立的子系統；協調層則協調各子系統快速、獨立、並行而又有序地工作。集結層的並行、快速而有序的工作，是靠協調層的串行、互動式的多學科協同小組科學而有效的工作來保證的。成功的關鍵是協調層中多學科協同小組工作的科學性與有效性。目標是犧牲空間贏得時間，串行工程是犧牲時間贏得空間，兩者的正確結合使複雜的製造過程快速、無反復地一次成功。串行作業和並行作業並行作業方式：以空間資源換取時間資源，加快工作的速度。串行作業方式：以時間來換取空間。

一個完成的公共資料庫，集成並行設計所需要的知識、資訊和數據；一個支持各方面人員並行工作、甚至異地工作的電腦網路系統；一套切合實際的電腦仿真模型和軟體，它可以由一個設計方案預測、推斷產品的製造及使用過程，發現所隱藏的阻礙並行工程實施的問題。實施並行工程的技術平臺基於網路的設計團隊1.1.7電腦集成製造系統CIMSCIMS通過電腦和自動化技術把企業的經營銷售、開發設計、生產管理和過程控制等全過程組合在一起。它將企業的全部活動有機集成，縮短產品開發和製造週期，提高產品品質和勞動生產率，增強企業的應變能力和競爭力。863計畫CIMS主題專家組提出

現代集成製造系統(CIMS)的新意義“將資訊技術、現代管理技術和製造技術相結合，並應用於企業產品全生命週期(從市場需求分析到最終報廢處理)的各個階段。通過資訊集成、過程優化及資源優化，實現物流、資訊流、價值流的集成和優化運行，達到人(組織、管理)、經營和技術三要素的集成，以加強企業新產品開發的T(時間)、Q(品質)、C(成本)、S(服務)、E(環境)，從而提高企業的市場應變能力和競爭能力。”我國實施863／CIMS則強調了系統集成，包含資訊集成和系統優化兩個方面。其主要內容有：企業建模、系統設計方法、軟體工具和規範；異構環境下的資訊集成。20世紀90年代中期的應用集成平臺技術、產品數據管理技術的出現為資訊集成提供了有力的工具。過程集成技術與敏捷製造企業為了提高產品的T、Q、C、S、E，除了採用資訊集成這一技術手段外，還要實施過程集成技術，如並行工程。通過電腦網絡支持下的協同工作環境和產品數據管理(PDM)系統，使多學科的協同工作小組能並行作業，縮短了開發週期，減少了設計、製造、裝配作業時的反復，降低了成本。敏捷製造將CIMS的概念從一個企業的集成擴展到多個企業之間的集成。它的組織形式是針對某一特定產品，組織或建立企業之間的動態聯盟(即所謂虛擬企業)。一個企業可以在全球範圍尋找合作夥伴，採購價位低、品質好的零部件。這是企業經營要求不斷優化的體現。

1.1.8敏捷製造(AgileManufacturing，AM)1991年由美國里海大學亞柯卡研究所提出。面向用戶不斷變更的個性化需求，完全按訂單生產的可重新設計、重新組合、連續更換的新的資訊密集的製造系統。這種系統對用戶需求的變更有敏捷的回應能力，並且在產品的整個生命週期內使用戶滿意。生產系統的敏捷性是通過技術、管理和人這3種資源集成為一個協調的、相互關聯的系統來實現的。敏捷製造系統的主要特點⑴以強大的資訊交換能力為基礎的虛擬公司成為經營實體的主要組織形式。⑵模組化、相容式的組織機構和生產設施使得企業在組織和技術上具有很大的靈活性和應變能力，可以根據需求的變更進行重新組合。⑶緊密合作的供應者、生產者與買主之間的聯合網路。⑷銷售資訊和用戶使用資訊可通過資訊網絡直接回饋到生產決策過程中。⑸並行工程和多功能專案組是產品開發的主要方式與組織形式。⑹把知識、技術和資訊作為最重要的財富，發揮人的創造性。

敏捷企業的功能及關鍵技術功能：創造性；增添已有資源的能力；引入新資源的能力；系統重構的能力；遺傳與移植的能力；柔性實施與執行的能力；不斷改進工作的能力；排除故障恢復原狀的能力等。這些功能分別在企業的生產過程、組織結構、資訊自動化和人力資源方面均有具體的表現。關鍵技術：組織及管理技術、敏捷化產品設計和企業活動的並行運作、基於模型與仿真的擬實製造、可重組/可重用的製造技術、敏捷製造計畫與控制、智能閉環加工過程控制、企業間的集成技術、全球化企業網、敏捷後勤與供應鏈等。

敏捷製造的要素(1)集成在企業物理集成、資訊集成和功能集成的基礎上，實現企業過程的集成、部門的集成。(2)高速對市場機會的迅速回應，縮短開發時間、縮短交貨時間、加快產品的周轉率。(3)各級工作人員的自信心和責任心敏捷企業設計要點⑴有知識的人是敏捷製造系統中最重要、最寶貴的財富。⑵系統能充分發揮人的主動性，強調不斷提高人的素質。⑶敏捷企業具有靈活的動態組織機構。形成具有快速回應能力的動態聯盟。⑷需要採用先進製造技術：並行工程、虛擬產品開發、柔性製造、BPR、CAD、CAQ、PDM以及EDI等技術。⑸開放的基礎結構，把企業的生產經營活動與市場和合作夥伴緊密聯繫。⑹敏捷製造既適合軍用品生產，也適合民用品生產。小結ERP所包含的管理思想廣泛而深刻，這些先進的管理思想的實現，又同資訊技術的發展和應用分不開。ERP面向供需鏈，體現精益生產、敏捷製造、並行工程的精神，而且必然要結合全面品質管理(TQM)以保證品質和客戶滿意度；ERP結合JIT以消除一切無效勞動與浪費，降低庫存和縮短交貨期；ERP結合TOC來定義供需鏈上的瓶頸環節，消除制約因素來擴大企業供需鏈的有效產出。

1.2企業運作與ERP應用環境企業，尤其是工業企業，是國民財富的根本來源。工業企業分採掘業和加工業。前者的勞動對象是自然資源；後者則是對原材料進行加工。企業活動相互依存，互相制約，環環相扣。

採掘業：礦、煤、石油。物料儲運與管理十分重要冶煉業：流程式或大批量(直接加工)製造業：機械零件的加工或裝配(間接加工)工業企業分類

1.2.1企業生產系統與生產過程

工業企業最基本的經營活動制定經營方針和目標技術活動供應活動生產活動銷售活動財務活動生產要素與產品的轉換生產活動是把生產要素（主要是原材料）轉換成產品的轉換過程，從而創造價值和增加價值。生產要素在工作地或生產設備之間移動即運輸功能，運輸是生產過程的必要活動。由於轉化和運輸之間不平衡而產生等待，它包括庫存、自然過程和生產過程的停滯。

生產過程中的物流三項基本活動

轉換、運輸和等待

生產系統功能活動示意圖

1.企業生產系統功能及結構

(1)企業生產系統功能目標(2)生產系統結構(3)生產系統功能與結構關係

①用戶對產品的要求用戶要求的6個方面：

品種款式品質數量價格服務交貨期不同用戶對同一種產品在要求上往往有很大的差異。例如，有的用戶追求款式新穎；有的希望產品經久耐用，並有良好的服務；有的對價格是否便宜有很強的要求；有的則不惜高價只要求迅速交貨等。企業根據不同用戶的不同需求常常採用市場細分化的經營戰略，產品不僅要能滿足上述6個方面的基準要求，而且還要具有一定的特色。生產系統的功能目標用戶的特殊需求：例如，高速開發某種款式的新產品；按用戶提出的期限快速供貨；同類產品相比更低的成本等。這就要求企業的生產系統在創新、交貨期(供貨速度)或成本方面具有更強的功能。生產系統的功能目標是：它製造的產品不僅能達到滿足用戶對產品6項要求的基準水準，而且還要適應企業經營戰略的要求，使產品具有所需的特色，能在市場中取得競爭優勢。②產品對生產系統的要求產品把用戶對它的要求和企業競爭戰略的要求轉化為對生產系統的要求。產品是這種轉換的媒體。對應於用戶的6方面的要求，產品對生產系統提出了創新、品質、彈性(應變能力)、成本、繼承性(剛性)和按期交貨6項功能要求。企業競爭戰略使6項要求中的某些要求得到強化，並產生了優先順序。③生產系統功能目標6項功能可分為2組：創新、彈性和繼承性(剛性)，是使系統適應環境要求的功能，決定生產系統服務方向；品質、成本和按期交貨，是按照生產過程運行規律合理組織生產過程所體現的功能，為第一組功能的支持和保證。這兩組功能應該相輔相成，共同為實現企業的經營戰略服務。這6項功能相互之間常常是相悖的。某些功能水準的提高會導致另一些功能水準的下降，或某些功能的改善需以其他功能的劣化為代價。

例如，要迅速提高系統的創新功能，則會對保持產品的繼承性、系統的剛性提出挑戰，還會因產品的標準化、通用化、系列化水準下降和生產達不到規模經濟等原因引起成本指標的劣化。又如強化系統的彈性功能後，會由於降低了生產過程的穩定性而帶來產品品質和成本方面的問題。(2)生產系統結構

生產系統各項功能之間的矛盾關係是由生產系統的結構特性所決定的。系統結構是系統構成要素及其組合關係的表現形式。生產系統的構成要素常分為兩類：結構化要素非結構化要素

①生產系統的結構化要素硬體及其組合關係構成生產系統主體框架，主要包含：生產技術：工藝特徵、生產設備構成、生產技術水準等。生產設施：規模、佈局、工作地的裝備和佈置等。生產能力：生產能力的特性、大小、彈性等。生產系統的集成：集成範圍、集成的方向、與外部的協作關係等。結構化要素對形成系統的功能起決定性作用，是形成生產系統框架結構的物質基礎。結構化要素在系統建成後不能輕易改變，所以決策時應該慎重。②生產系統的非結構化要素非結構化要素是指軟體性要素，主要包含人員組織、生產計畫、庫存和品質管理等，也即“管理”要素。非結構化要素的內涵如下：人員組織：即人員的素質特點、人員的管理政策、組織機構等。生產計畫：即計畫類型、計畫編制方法和關鍵技術。生產庫存：即庫存類型、庫存量、庫存控制方式。品質管理：即品質檢驗、品質控制、品質保證體系。建立非結構化要素投資不大，改變和調整較為容易，決策的風險性相對較小。但是非結構化要素容易受其他因素的影響，對這類要素的掌握和控制比較複雜。

(3)生產系統功能與結構關係

結構化要素的內容及其組合決定生產系統的結構形式。非結構化要素的內容及其組合決定生產系統的運行機制。結構形式與運行機制應相互匹配，系統才能充分發揮其功能。生產系統的結構形式對系統的功能起決定性作用。進行系統設計，首先選擇結構化要素及其組合形式，形成一定的系統結構，進而根據系統對運行機制的要求選擇非結構化要素及其組合形式——管理模式。隨著外部環境的變化，對系統會提出改變原有功能或增加新功能的要求。此時須改變系統的各項構成要素及其組合關係，以改革系統的結構及其運行機制，使其成為調整系統功能的重要杠杆。

2.生產過程及管理

生產過程：完成產品生產的一系列有組織的生產活動的運行過程。

生產管理：對生產過程進行計畫組織、指揮、協調、控制和考核等管理活動的總稱。

(1)生產過程的基本組成企業生產過程包括基本生產、輔助生產、生產技術準備和生產服務等企業範圍內全部生產活動協調配合的運行過程。基本生產過程是企業基本產品的形成過程，是企業生產活動的基礎。生產方法和生產技術，以及計畫、組織、控制三項基本管理功能，一般都是針對基本生產過程進行的。

(2)生產過程的組織原則連續性：時間、空間的連續性。需要採取的措施：合理佈置生產作業區和生產線採用先進的生產組織形式科學的編制生產作業計畫和加強銜接協調加強生產準備和生產服務工作平行性：加工對象再生產過程中實現並行交叉作業。應盡可能使生產過程的各工序生產率同步化。比例性：生產過程的各環節生產能力要保持適當的比例，使其與所承擔生產任務所需求的能力相匹配。

均衡性（節奏性）：企業生產任務從投料到最後完工能夠按預定計畫均衡的完成。均衡性一般取月均衡、旬均衡、日均衡；節奏性則以小時和分秒計，一般用於大生產。適應性：當企業產品進行更新換代時或品種組成發生變化時，能夠迅速轉移到另一種產品的應變能力。以上五個特徵是反映生產過程組織的先進性、合理性的主要標誌，也是合理組織生產過程所追求的目標。(3)生產過程的組織生產過程的空間組織生產組織系統根據規模大小可以分為若干層次：大型企業：工廠-分廠-車間-工段-班組-工作地中小型企業：工廠-車間-班組-工作地兩種專業化分工：生產工藝專業化產品對象專業化生產過程的時間組織以批生產來說：三種在製品移動方式順序移動方式，生產週期長，但生產組織容易平行移動方式，生產週期短，但設備難以連續加工平行順序移動方式，即可使設備連續加工，由能適當的縮短生產週期，但生產組織工作複雜。(4)生產過程的運行機制①生產任務的性質企業自主確定計畫期的生產任務按用戶的訂單來組織生產上級部門下達的指令性任務②生產人員的組織和管理人是生產力諸因素中最活躍和具有創造力的積極因素。生產人員的素質，他們的主動性、創造性是生產過程的重要基礎。人員的培訓與教育、勞動組織形式、人事工資制度、獎懲考核制度等都是建立生產過程運行機制的重要內容。③生產計畫系統工業生產過程的運行需要由許多不同工種、不同專業的人員分工協作來完成。需要有一個統籌全局的周密計畫。計畫對組織、指揮、監督、控制生產過程的運行起主導作用。先進的計畫管理模式和科學的計畫編制方法，對生產過程運行的成果和經濟效益起決定性的作用。計畫系統是決定生產過程運行機制的關鍵性因素。④生產過程監控系統對計畫執行情況進行記錄、檢查，當發現偏離目標時就回饋報警，以便及時採取有效措施使系統保持正常運行。監控的對象包括：生產進度、物資儲備庫存、在製品庫存、各工作地的運行情況，原材料供應系統和工具工裝供應服務系統的工作情況。⑤生產考核制度考核的指標要簡明、具體，要分清主次，不要繁瑣。對考核的內容能進行客觀的評價，考核是生產過程運行機制中不可缺少的重要環節。

1.2.2生產類型與製造環境

把不同的生產過程按相似性進行分類。針對每一類生產過程的特徵及其運行規律來設計與之相適應的生產管理系統。1．按產品的使用性能分類專用產品：根據用戶的特殊需求專門設計和生產的產品。生產是根據用戶的訂貨合同來設計和組織專用產品的生產，通常稱之為訂貨生產類型。通用產品：按標準設計生產的產品，它的適用面廣，社會需求量大。生產廠制訂生產計畫，並且通過保持一定的庫存來應付市場需求的波動，所以稱它為備貨生產類型。2．按產品的結構特徵分類產品的三化：系列化、通用化和標準化。標準化、通用化程度高的產品中有大量的標準件、通用件，它們一般可以通過外購或外協獲得。整個產品的自製零件少，製造廠的生產過程得到簡化。產品實現了系列化，在結構設計上又實現了模組化，那麼就可以應用有限的通用零部件，通過不同的組合得到各種各樣型號規格的產品來滿足用戶的不同需求。

3．按生產工藝特徵分類工藝過程連續的流程生產型:採掘、冶煉和化學工業工藝過程離散的加工裝配型:製造業。它要求在各基本作業之間設有相當的儲存，使每項作業可以相互獨立地進行，以便易於安排進度和充分利用人力與設備。

流程式生產的特點工藝過程是連續進行的，不能中斷；加工順序是固定不變的，生產設施按照工藝流程佈置；勞動對象按照固定的工藝流程連續不斷地通過一系列設備和裝置被加工處理成為成品。化工、煉油、造紙、制糖、水泥等是流程生產型的典型。生產管理的重點是要保證連續供料和確保每一生產環節在工作期間正常運行。任何一個生產環節出現故障，就會引起整個生產過程的癱瘓。由於產品和生產工藝相對穩定，有條件採用各種自動化裝置實現對生產過程的即時監控。離散式生產的特點產品是由許多零部件構成的，各零件的加工裝配過程彼此是獨立的，整個產品的生產工藝是離散的，零件通過部件裝配和總裝配，最後成為成品。機械製造、電子設備製造行業的生產過程均屬這一類型。生產管理的特點：除了要保證及時供料和零部件的加工品質以外，重要的是要控制零部件的生產進度，保證生產的成套性。由於少數零件的生產進度拖期，會延誤產品的交貨期，還要蒙受大量在製品積壓和生產資金積壓的損失。

製造業的離散式生產細分工程專案型生產：特點是生產人員、生產所需的物料及工藝裝備等均放置在產品要加工製造的位置，而且一個企業的大部分資源都投入某單項工程。例如建築業、造船業等的產品都具有工程專案型生產的特點。車間任務型生產：產品品種多、批量小，加工設備和工藝裝備一般是通用的。在這種生產過程中，包括原材料、外購件、在製品和成品在內的庫存管理最為複雜，保證生產物料供應成為管理工作的關鍵。

4．按生產的穩定性和重複性程度分類大量生產類型：生產的品種少，產量大，不斷重複地進行。專業化程度高，有利於組織流水生產。在一定時期內具有相對穩定的很大的社會需求。成批生產類型：通用產品，其生產具有重複性。品種較多，每種品種的產量不大，都不能維持常年連續生產，形成多種產品輪番生產的局面。單件小批生產類型：產品對象基本上是一次性需求的專用產品，一般不重複生產。生產中品種繁多，生產對象不斷在變化，生產設備和工藝裝備必須採用通用性的，工作的專業化程度很低。在生產對象複雜多變的情況下，一般宜按工藝專業化原則採用機群式佈置的生產組織形式。柔性生產是趨勢單件生產將會增多。隨著生產批量的減少，品種的增多，計畫的安排越來越困難，設備調整的次數越來越多；原材料及在製品的庫存數量增多；流動資金的佔用較多；生產週期較長。製造工業的柔性功能必須增強，希望能在單件或多品種小批量生產中按大量、大批的方式組織生產，以零部件來組織生產。單件生產的柔性要求最高，多品種小批量生產的柔性要求次之，少品種重複生產的柔性要求較低，而標準產品大量生產的柔性要求最低。

產品結構產品性能重複程度連續型離散型單質或多質產品由零部件組成簡單複雜三化程度高專用產品單件小批特殊鋼材結構簡單的專用設備大型船舶重型機器大型水輪機專用成套設備房屋建築通用產品成批

制藥紡織煉鋼普通儀錶如顯微鏡、地質測量儀等

飛機機車機床工業汽輪機橋式起重機某些電子儀錶大量

造紙水泥化工制糖自行車手錶洗衣機農機具

拖拉機電視機軍用卡車

小轎車

工藝過程各種生產類型的典型企業

5．劃分生產類型的兩種定量方法分析工作地所承擔的工序數m：估算m值適用於分析現行生產車間中工作地的生產類型。計算工作地的負荷係數KF：是該工作地加工某一工件的單件工時與該工件的出產節拍的比值。KF值表示該工件的加工勞動量在工作地總負荷中所占的比重，所以被稱作“工作地負荷係數”。計算KF則一般用於設計新生產系統時判斷所分析的工作地屬於哪一種生產類型。KF值是m的倒數，KF=1/m。KF值接近1表示工作地承擔這一種工件的加工已經滿負荷，這種工作地加工的品種單一，顯然屬於大量生產類型。KF值小則工作地承擔的工序數m必須多（反之，則m可以少）。如KF值為0.1，則表示工作地必須承擔10種這樣的工件才能滿負荷，這應屬於成批生產類型。

在工作地生產類型確定後，可以確定工段、車間和整個企業的生產類型。以工段中大多數工作地或主要工作地的生產類型決定工段的生產類型。以大多數工段或主要工段的生產類型決定車間的生產類型，以大多數車間或主要車間的生產類型確定企業的生產類型。1.3ERP的發展背景ERP的經歷了基本MRP階段、閉環MRP階段、MRP-Ⅱ階段及ERP的形成階段。而基本MRP是在庫存定貨點法的基礎上形成的。

MRP物料需求計畫1970代ERP企業資源計畫1990代MRPII製造資源計畫1980代定貨點法1940代ERP需求市場/製造企業/供應市場資訊集成面向供需鏈EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/資金資訊集成面向企業ManufacturingResourcePlanningMRP物料資訊集成MaterialRequirementsPlanning(1965)(1980)(1991)MRPMRPIIERP的擴展關係1.3.1定貨點法20世紀40年代初期提出定貨點的方法和理論，並將其運用於企業的庫存計畫管理中。為需求的每種物料設置一個最大庫存量和安全庫存量：最大庫存量是為庫存容量、庫存佔用資金的限制而設置的；安全庫存量也叫最小庫存量，即物料的消耗不能小於安全庫存量。為了不因物料短缺而影響生產，則應該在安全庫存量的基礎上增加一定的數量庫存，而不能等到物料的庫存量消耗到安全庫存量時才補充庫存，因為物料的供應需要一定的時間(即供應週期，如物料的採購週期、加工週期等)，所以必須有一定的時間提前期。

定貨點不變定貨點升高定貨量不變

批量定貨點定貨點降低

增加定貨量

定貨提前期

定貨提前期

定貨提前期

定貨提前期數量時間均衡消費消費加快消費減慢T最大庫存

TTT物料消耗速度安全庫存量庫存訂貨點理論

定貨點

=單位時區的需求量*定貨提前期+安全庫存量在穩定消費的情況下，定貨點是一個固定值。當消費加快時，如果要保持一定的安全庫存，就必須增加定貨量以補充消耗掉的安全庫存；如果不增加定貨量，又不消耗安全庫存，就必須提高定貨點，即提前定貨。如果消費減緩，就要降低定貨點。對需求量隨時間而變的物料，定貨點會隨消費速度的快慢而升降，無法設定一個固定的定貨點。

降低生產成本的有效途徑：進行庫存優化管理。企業競爭優勢在於：自己的生產成本是否低於競爭對手。定貨點法庫存補充原則按過去的經驗預測未來的物料需求假設條件：對各種物料的需求是相互獨立的；物料需求是連續發生的；提前期是已知的和固定的；庫存消耗之後，應被重新填滿。在現實中很難成立難以解決：何時定貨定貨點法的缺陷1.3.2基本MRP1960年代中期，約瑟夫·奧裏奇提出“物料獨立需求和相關需求”的學說，在此基礎上，形成了“在需要的時候提供需要的數量”的認識，發展並形成了物料需求計畫（MRP）的理論。物料需求資訊MRP的基本功能是實現物料資訊的集成，保證及時供應物料，降低庫存，提高生產效率。物料需求資訊由以下四個要素組成：需要什麼？何時需要？需要多少？何時訂貨？物料的需求資訊、產品結構、采供提前期、庫存資訊是運行MRP的四項主要數據。這些數據的準確度，決定了MRP的有效性。

MRP一般包含以下模組主生產計畫（MPS）模組；物料需求計畫（MRP）模組；物料清單（BOM）模組；庫存控制模組；採購訂單模組；加工訂單模組。

1.3.3閉環MRP基本MRP有兩個假設：一是有足夠的設備、人力和資金來保證生產計畫的實現；二是有足夠的供貨能力和運輸能力來保證完成物料供應。但在實際生產中，能力資源和物料資源總是有限的，因而往往會出現生產計畫無法完成的情況。因此，為了保證生產計畫符合實際，必須使計畫適應資源，以保證計畫的可行性，這就是閉環MRP的思想。閉環MRP在基本MRP的基礎上增加了能力需求計畫，形成了“計畫-執行-回饋-計畫”的閉環，把需要與可能結合起來，通過能力與負荷的反復平衡，實現了一個完整的計畫與控制系統。即是說，閉環MRP解決了製造業所關心的缺件與超儲的矛盾。

1.3.4MRPⅡMRPⅡ是在MRP的基礎上，由奧利弗·懷特(OliverW.Wight)提出的一個新概念，由於它的英文縮寫也是MRP，為了便於區分，就稱它為MRPⅡ。MRPⅡ已成為現代製造企業公認的管理準則。它適用於小批量或單件生產結構複雜的企業。由於現代社會的個性化趨勢，產品的開發生產逐步走向個性化、小批量、多品種的模式，使MRPⅡ的應用更加普及。

MRPII與MRP的主要區別MRPII實現了物料資訊同資金資訊的集成，用貨幣形式說明執行企業“物料計畫”帶來的經濟效益。以MRP的產品結構為基礎，從最底層採購件的材料費開始，逐層向上將每一件物料的材料費、人工費和製造費進行累計，得出最終產品的成本。再進一步結合市場行銷，分析各類產品的贏利性。MRPⅡ按照物料位置、數量或價值變化來定義“事務處理”，使與生產相關的財務資訊直接在生產活動過程中生成。在相關會計科目之間，按設定的借貸關係，自動轉賬登錄，保證了“資金流（財務賬）”同“物流（實物賬）”的同步和一致。不僅說明賬務資金現狀，而且追溯資金的來龍去脈。MRPII的功能模組組成產品數據管理(PDM)模組；主生產計畫(MPS)模組；物料需求計畫(MRP)模組；庫存管理模組；能力需求模組；銷售管理模組；採購模組；車間作業管理模組；財務管理模組；品質管理模組。1.3.5ERP1990年代，GartnerGroup公司定義ERP四個方面特徵：⑴超越MRPⅡ集成的範圍，包括品質管理、實驗室管理、流程作業管理、配方管理、產品數據管理、維護管理、管制報告、倉庫管理等。⑵既支持離散型製造環境，又支持流程型製造環境，具有按照面向對象的業務模型重組業務過程的能力，以及在國際範圍內的應用的能力。⑶在整個企業中採用計畫和控制方法，具有模擬功能、決策支持能力。⑷支持開放的C／S計算環境，支持C／S體系結構、圖形用戶介面、電腦輔助軟體工程、面向對象技術、關係資料庫、4GL、EDI等。傳統的“縱向一體化”經營模式的缺陷①增加企業的投資負擔。投資新建工廠，需要花費大量的人力和物力籌集必要的資金。②承擔喪失市場時機的風險。由於某些新建專案需要一定的建設週期，生產系統建成投產時，市場行情可能早已發生了變化，錯過了進入市場的最佳時機而使企業遭受損失。③難以降低企業生產成本。追求“大而全”、“小而全”，花費過多的時間、精力和資源去從事輔助性的管理工作，關鍵性業務無法發揮出核心作用，使企業失去競爭特色，增加了產品成本。④增大企業的行業風險。如若行業不景氣，企業不僅會在最終用戶市場遭受損失，而且會在各個縱向發展的市場遭受損失。

“橫向一體化”的經營模式利用企業外部資源快速回應市場需求，本企業只抓最核心的東西——產品方向和市場，抓關鍵零部件的製造，把零部件生產和整車裝配都放在企業外部，避免自己投資帶來的基建週期長等問題，贏得產品在低成本、高質量、早上市等方面的競爭優勢。“橫向一體化”的經營模式對企業各類資源的集成提出了更高的要求。供應鏈管理模式要求企業對整體資源進行集成管理，而不僅僅是製造資源，與競爭有關的物流、資訊流和資金流需要從製造部門擴展到企業的所有資源部門，並且要求能夠處理工作流。在這些方面，MRPⅡ已經無法滿足。多集團、多工廠要求協同作戰、統一部署，這也已超出MRPⅡ的能力。ERP系統應運而生。

走向ERP系統ERP脫離了以物料、人工和生產為中心的製造系統，而將客戶放在了主導者的位置上。ERP支持在世界上擁有多個工廠、零件和原材料來源於全球各地、產品進行國際分銷的企業環境。它打破了企業的四壁，把資訊集成的範圍擴大到企業的上下游，管理整個供需鏈。ERP還打破了MRPⅡ的舊觀念和格局，把觸角伸向各個行業，特別是金融業、通信業、高科技產業、零售業等，大大擴展了應用範圍。

ERP在MRPⅡ基礎上作的改進⑴融合現代管理思想和技術來完善自身系統，以提高系統適應性和優化生產過程。通過對供應鏈所有環節進行有效控制和管理，強調事前控制和系統集成，為企業提供品質、效益、客戶滿意、環境變化等戰略問題的分析。⑵ERP全面地集成了企業的所有資源資訊，並為企業提供決策、計畫、控制與經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺。⑶建立在Internet/Intranet基礎上的網路系統，將人、財、物及資訊結合為一體，充分發揮整體系統的效率。

小結從MRP到MRPⅡ再到ERP，是製造業管理資訊集成的不斷擴展和深化。MRP解決了製造業所關心的生產過程中物料的缺件與超儲的矛盾，實現了企業物料供需資訊的集成；而MRPⅡ融入了財務會計資訊，實現了物料資訊與資金資訊集成；ERP是包括MRP和MRPⅡ所有資訊集成功能的面向供應鏈管理的資訊集成系統。1.4ERP的核心管理思想及其制勝技術1.4.1ERP的核心思想

ERP將許多先進的管理思想體現在ERP軟體系統中，極大地擴展了管理資訊系統的範圍，成為嶄新的現代企業的管理手段。

1.支持整個供應鏈管理供應鏈管理(SCM)是通過前饋的資訊流(需方向供方流動，如訂貨合同、加工單；採購單等)、回饋的物料流和資訊流(供方向需方的物料流及伴隨的供給資訊流，如提貨單、入庫單、完工報告等)，將供應商、製造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的模式。供需鏈既是一條從供應商到用戶的物流鏈，又是一條價值的增值鏈。

2.體現精益生產、敏捷製造和並行工程的思想ERP支持混合型生產方式，其管理思想表現在兩個方面：一是“精益生產LP”，即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關係是利益共用的合作夥伴關係；二是“敏捷製造”，當企業遇到特定的市場和產品需求時，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售管道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看作是企業的一個組成部分，運用“並行工程”組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性。

3.採用電腦和網路通信技術的最新成就採用諸如圖形用戶介面技術、SQL結構化查詢語言、關係型資料庫管理系統、面向對象技術（OOT）、第四代語言/電腦輔助軟體工程、客戶機/伺服器和分佈式數據處理系統等技術；實現更為開放的不同平臺互操作，採用適用於網路技術的編程軟體，加強了用戶自定義的靈活性和可配置性功能，以適應不同行業用戶的需要。網路通信技術的應用，使ERP易於擴展為供應鏈管理的資訊集成。

4.ERP同BPR密切相關為了使企業的業務流程能夠預見並回應環境的變化，企業的內外業務流程必須保持資訊的敏捷通暢。為了提高企業供應鏈管理的競爭優勢，必然會帶來企業業務流程、資訊流程和組織機構的改革。這個改革，不僅包括企業內部，還把供應鏈上的供需雙方合作夥伴包羅進來。ERP應用程式使用的技術和操作必須能夠隨著企業業務流程的變化而相應地調整。BPR的應用已經從企業內部擴展到企業與需求市場和供應市場整個供應鏈的業務流程和組織機構重組的方向。5.以物流和資訊流為核心“物流”、“資金流”、“資訊流”、“增值流”和“工作流”，供應鏈上有5種基本“流”在流動。ERP的核心，由物流和資訊流構成，兩者再將企業本身、客戶、供貨商三者串聯在一起。物流由供貨商經企業流向客戶，由供貨商提供的材料，經企業本身生產完成品交給客戶；資訊流則由客戶的訂單和廠內的生產預測所引發，經企業本身產生採購單給供貨商。工作流決定了各種流的流速和流量，是BPR研究的對象。ERP提供各行業行之有效的業務流程，而且還可以隨著企業工作流（業務流程）的改革在應用程式的操作上作出相應的調整。

6.體現事先計畫與事中控制的思想ERP計畫體系主要包括：主生產計畫、物流需求計畫、能力計畫、採購計畫、銷售