管理诊断与对策

管理诊断与对策

目录

一、我略徐断号对象

二、企业文化建微铃断S对策

三、业务流程珍新马对象

四，管端铃新与对策

五、鼠域管理、目标管理，KPI考核馀断与对策

力、楮制管理除新与对策

生，激励技巧珍断身对策

，•、的通技巧铃新3对象

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一、战略诊断与对策

1、企业决策层的战略性思考不够，还未形成企业战略管理的明

晰思路。

企业决策者应尽快掌握企业战略管理的四条思路：

(1)立足战略三角。企业、客户和竞争对手是任何经营战略构

想必须考虑的三个角色，这三个角色决定了所谓战略，就是这样一种

方式，通过这种方式，一个企业在运用自己的有关实力来更好地满足客

户需求的同时，将尽力使其自身同其它竞争对手有效地区别开来。

(2)着眼于持续发展，企业战略的核心就是谋求企业生存和持

续发展。这就要求企业家应当具有战略思维和远见卓识，比别人看得

更早、望得更远。成功的决策者应当用三分之二的精力思考明天。

(3)寻求竞争优势。这是企业战略的出发点和落脚点。而归根

到底，竞争优势来源于企业为客户创造的超过其成本的价值，而成本

领先和标新立异是企业寻求竞争优势的最基本形式。

(4)适时进行变革。企业战略是企业的最高法律文件，必须维

护它的严肃性和权威性，使其保持相对稳定，决不能出尔反尔，朝令

夕改。

当企业战略目标已实现或是未实现，却发生了难以控制的因素，

企业也应适时对其战略进行调整和变革。

2、没有提出明确的中短期企业战略。在已有的“十五”规划中,

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对企业的一、三、五年发展战略作了详细的描述。但由于没有充

分理解企业战略的真正内涵，整个规划缺有机联系，系统性不强，给

人以生搬硬套之嫌，结果是目标定得不少，战略却不突出，更无

层次之分，将短期战略与经营管理目标策略混为一体也就不足为

怪了。

♦就目前形势而言，应尽快明确企业的中、短期战略。据省烟叶

公司李总介绍，涡阳烟叶复烤厂的改制问题明年将被列入省公

司的议事日程。这意味着对于涡阳烟叶复烤厂来说，时间已很紧

迫，应尽快明确一、二年企业战略，抓紧各项工作的推进与落实,

争取在有限的时间里，形成企业的核心竞争力，为改制打下一

个良好的基础。

3、战略定位不明确而造成企业无明显的核心竞争力。

♦同竞争对手华环相比，无明显优势，且管理、员工意识、素质

还不如华环。如果将企业战略定位于迅速形成核心竞争力，就必

须在技术革新、创造发明、人力资源开发等方面多下苦功，其

它如质量战略、客户满意战略、市场渗透战略等部门战略作为支

撑。一个企业如无核心竞争力，其竞争优势很难维持长久。

4、企业缺乏围绕战略对经营目标进行整合、分解、再整合的能

力，再加上战略定位不明确，更导致了工作过程中摇摆不定

看到新东西就尝试能否用上，从而造成目标分解的迟缓，更难以细

化有效。

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♦实际上，对许多企业来说，并非最先进的就是最好的，关键是

否合适，合适的才是最好的。企业战略一旦明确，就应坚决贯

彻，切忌随意改变或调整。

5、企业自身宣传不够，知名度较低，无明显的品牌形象、核心

竞争力、系统规范的管理体系，企业没有得到相关尤其是上级部门

的大力支持与持续性重视。

♦应有针对性地加大企业宣传力度，扩大企业知名度，并通过战

略实施加强管理，尽快形成企业品牌、核心竞争力。最高决策

者应将工作重点放在与外部关系的沟通协调上。

6、最高决策者还未从具体的日常管理事务中解放出来，助手们

还没有真正负起管理责任来，企业还没有形成“依法治厂”“照

章办事”的良好氛围。

♦充分授权，目标管理，绩效考核。

7、高素质的决策层与低水平管理层的巨大反差，导致了企业运

行中的头重脚轻，管理脱节，各项工作落实不到位。

♦调整组织架构，引入竞争机制，充实管理队伍。

8、应进一步明确行政与党务工作的职责。

♦最高决策者之间经常性沟通、信任和理解是非常重要的，双

方都需要胸怀宽广，站得高、看得远。一切从企业利益出发，

同舟共济，在这一非常时期，显得尤为重要。

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9、企业间联合、并购、重组等双赢性战略思考有待加强。

♦应多作双嬴性战略思考，尽快通过管理再造，为今后企业的

改制重组奠定基础。

10、企业决策层对战略层次认识模糊，将企业战略尤其是短期战略

与经营管理目标、策略混为一谈，导致目标不突出。

♦事实上，企业战略是由职能部门战略为支撑的，其目的在于

明确各部门在实施企业战略中的责任和要求，从而有效地运

用技术、生产、营销、财务、人力资源等方面的管理职能来

保证实现企业目标。

图示如下：

市场渗透型战略——

—

市场开弟型战略

市场营销战略

—

_研究与开发战略追随型战略--------

替优型舞略

人力资源战略人力法涌培训陆潞---

—

人力费源使用战略

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_生产运作战略

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11、由于行业政策限制，多元化思考略显不足。

♦在可能的情况下，尝试寻找新的经济增长点以规避经营风险。

12、物流设施落后，限制了服务水平发展，厂容厂貌无法和企业现

代管理理念相融合。

♦应加强物流设施的投入，厂容厂貌的改善纳入企业文化建设的

范畴。

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二、企业文化建设诊断与对策

1、企业决策层对企业文化的重要性认识不足。

♦事实上，企业文化可以起到企业管理制度所起不到的作用，它在无

形当中支撑和维护着企业员工的思维方式，精神状态和工作习惯，良

好的企业文化可以帮助管理者更有效地管理企业。

2、大多数企业管理者还不能理解企业文化的真正内涵。

♦应进行系统的企业文化培训，让更多的管理者了解企业文化的

概念及重要作用。

3、由于体制的限制，企业还没有真正形成市场意义上的企业经

营哲学或价值观。

♦应尽快形成现代意义上企业经营哲学或价值观。

4、目前的企业文化严重阻碍了企业各项方针政策、制度的落实，具

体表现为：

（1）自得其乐，不思进取。

（2）管理手段大是套用行政机关的方式方法，员工之间，

干部和工人的身份比较清晰。

（3）裙带关系日益严重，人情大于法理，甚至企业原来明

确的一些目标和制度都成了可以讨论的话题。

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♦必须对目前的企业文化进行变革，使之与企业战略相匹配。

5、企业理念有了，但只是一句口号，还未形成以此为核心的企

业文化规划。

♦在管理顾问指导下，系统地建设企业文化。

6、没有充分认识企业文化的营销价值及品牌价值。

♦良好的富有个性的企业文化有利于丰富企业产品或服务的内涵,

增强其宣传价值、交付价值，有利于提升企业的品牌形象。所谓

的文化营销，“海尔文化激活休克鱼”就是很好的说明。

7、管理者还不清楚现代意义上衡量人的新标准。

♦让所有的管理者了解衡量人的新尺度，这尺度是：是否具有善

于把握商业机会、善于处理责任与义务的关系、善于把握自己

的情感智慧、善于处理不同的人际关系的能力。

8、没有发挥企业文化的激励作用。

♦充分发挥企业文化的激励作用，努力营造弘扬正气的氛围，上

进好学的环境，培育敬业爱厂的精神。

9、企业管理者大都还不了解即将实施的组织架构调整、业务流

程重组、绩效考评等企业管理再造工作，实质上对现有的企业文化

进行变革。

♦应加紧推进企业管理再造工程。

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三、业务流程诊断与对策

1、现有组织架构设计较为合理，但由于一些部门的岗位人员素

质，工作重心偏移、使其职能弱化，没有起到相应的作用。如：

技术部，业务部中层及业务员，企划部的企业文化建设。

♦建议通过外聘、内聘相结合的方式吸引高素质的人才充实到相

应岗位，调整企划部的工作重心。

2、缺少统一协调的部门，各部之间的工作协调不是制度化的，

而是部门领导间情感协作，责任不清，一旦出现失误，便会相互推

诿。

♦应由企划部承担各部的协调工作，因其具有监督职能，更方便

协调。

♦或有厂长秘书负责各部的协调工作。

3、岗位工作量分配不合理，造成工作越多可能得分越低。KPI

考核无法落到实处。

♦应重新核定各岗位的工作量；能并岗尽量并岗，使各岗工作量

处于饱和。

4、核心业务流程：

原烟调进।「原烟验”攵华＞产烟移出।“原烟接收

评工।।成品入库।

♦比较顺畅，但一些环节上落实不够，执行不力，造成损失，如

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原烟接收环节，接收员不仅要核磅，而且要对进入车间的原烟

等级、产地等项目复核，以减少投料错误的发生率。

5、生产工艺流程相对稳定；，由于客户的个性化需求越来越多，

针对其需求改造工艺流程的即时性也越来越强；但缺少专门的工

程师专门负责工艺流程的改造，必然限制个性化服务、精加工水

平的提升。

6、无人力资源开发使用流程，很难引进使用符合企业发展的人

才，有效整合人力资源，减少用工费用。

♦应尽快建立人力资源开发使用流程，加快人才开发，整合企业

现有的人力资源。

7、技术力量薄弱，缺少带头人，没有形成争当科技尖兵，勇于

攻克技术难关的科研学习氛围。没有与企业发展相匹配的人才层

次，技改方案设计、实施、质量、维修计划审核等重要职能实施

不到位，技改流程更无从谈起。

8、物资采购流程。

♦采购权应与审核权完全分离，以保证合同审核的客观公正，同

时实行责任追究制度，实现低成本、高质量物品的采购。

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9、投料计划单传递流程:

由于业务员因工作来不及下单而造成无单加工，责任难以界

定。

♦业务部应增加调度一岗，统一协调厂家加工顺序及单据传递。

10、薪酬设计层次性不够，没充分体现向一线倾斜，奖金分配没有

体现奖勤罚懒、奖优罚劣的原则。

♦薪酬是有效调节人力的杠杆，必须和个人的能力、创造的价值

和贡献挂钩C

11、一职多岗的职务承担者，兼岗与时间、空间利用的欠合理，

造成管理工作脱节。

♦应尽快选拔优秀干部充实到中层领导岗位，实现能者上、平者

让、庸者降C

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如、营销诊断与对策

1、企业决策层对市场营销认识不足，认为加工企业不存在市场

营销。事实上同生产企业一样，加工企业同样面向市场、客户，

同样要与竞争对手抢夺市场份额，只不过向客户提供的产品是服

务罢了。当然，企业的客户具有行业特殊性。

♦企业决策者应尽快系统地掌握市场营销知识。

2、由于企业无专人负责市场调研与策划，迄今为止，对竞争对

手（如华环）的情况知之甚少，企业的知名度也相应较低。

♦必须有专人负责市场调研与策划，确定市场调研的形式与方

法。通过对竞争对手和客户的分析，提炼出企业产品或服务的卖

点，以扩大企业知名度，并设计出新客户开发的策划流程、步骤。

3、货源组织模式虽然进行了优化，还未形成与营销力量的整合，还

未形成便利的运作方式，企业的市场份额还需进一步巩固和拓展。

♦货组织模式从关系——服务——质量变为质量——关系——

管理——信誉和服务是个很大的进步，但不能仅停留在概念上,

必须尽快形成可操作性的体系，由高素质的人员进行运作。

4、营销队伍需进一步充实和加强。

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♦要选拔一批文化水平高，心理素质好，思维敏捷，善于沟通，

具有挑战精神的人才充实到营销队伍中来。

5、对营销人员的市场营销知识培训不够，没有系统的培训计划。

♦应尽快制定营销员的培训计划，培训应注重实战性、技巧性，

并将培训成绩纳入绩效考评范围。

6、没有形成客户满意的规范化制度。

♦客户满意是一项系统工程、不能简单化，更不能庸俗化。目前

的客户满意调查工作应由考核部门负责，调查结果应同相关部

门绩效挂钩。

7、营销人员还未真正了解客户关系管理的内涵。

♦客户关系管理（CRM）指的是企业通过富有意义的系统沟通，

理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客

户忠诚和客户创利的目的。这是一个将客户信息转化成客户关系

的反复循环过程。营销人员应尽快熟悉客户关系管理的系统知识。

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五、成本管理'目标管理、KPI考核诊断与对策

1、成本管理机构已成立，并建立了目标体系，KPI考核已实施，

但存在着指标设计不合理，考核不到位的缺陷。如：原料调进量

直接决定加工量，而对生产部的考核指标中加工量权重相对较大,

而由生产部负完全责任的质量指标，权重相对较小；业务部的费

用指标决定于原烟的调进量及市场的培育程度，和上一年度同期费

用作比较，不具可比性。应与上一年度的单位原烟费用相比较。

2、目标分解应细化到具体岗位，使每个岗位的目标更具体、明

确；考核更准确且易于操作，让员工充分感受到目标与收入的关系。

生产部、业务部尤为重要。

3、授权不充分。授权管理是目标管理的核心，只有授予下属充

分的权力，下属才能承担起相应责任，才能充分调动其积极性。

将奖罚权、岗位工作的否定权逐次下放到中层，激发其行使管

理权的积极性。

4、KPI考核不到位，KPI是对关键指标阶段性目标成果评价。根

据评价结果采取奖励、处罚、调整目标等手段，及时纠正偏差，强

调时效性。

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♦除个别特殊指标外，每月考核评价一次，否则，反馈控制的不

及时，而影响目标控制的滞后。

5、能源和物料消耗的控制

据一线人员反映：每次转换投料时，都需要根据原烟产地、

等级及工艺指标要求调试机器，调试时间根据操作工的熟练程度

为20-30分钟不等，调试时间流量远小于正常流量，造成电能耗

损。

♦根据产地、等级建立原烟技术指标档案，每次调试时间可大大

缩短。

♦物料零配件的采购、领用、考核应进一步细化，特别是零配件

的质量，应赋予使用部门否决权，司时纳入采购、审核人员的

考核。

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六、培训管理诊断与对策

1、无专人负责全厂的培训管理工作，虽有培训规划，但落实不

够。

♦培训工作应由专人负责，并同绩效挂钩