平衡计分卡-化战略为行动

PAGEPAGE145平衡计分卡一种革命性评估和管理系统罗伯特.S.卡普兰戴维.P.诺顿著新华出版社前言本书的起源可追溯到1990年，当时诺顿研究所对若干公司进行了一年的研究，课题为“衡量未来组织的业绩”。这项研究的动机是这样一个看法：现有的业绩衡量方法——主要依靠财会方法——正在变得过时。参与这项研究的人认为，对概括性的财政业绩的衡量方法的依赖妨碍企业施展能力，无以创造未来的经济价值。所长戴维·诺顿担任这项研究的带头人；罗伯特·卡普兰担任学术顾问。来自12个公司的代表们每两个月就聚集一堂，以制定一个新的业绩衡量模式。计划实施之初，我们研究了一些富于创新精神的业绩衡量系统的事迹。有关模拟装置公司的事迹报告讲述了针对不断改进业务进展速度的衡量方法。有关该公司事迹的报告还显示，它如何利用一份新编制的“公司记分卡”——它除了几项传统的财务衡量方法之外，还包含了以下的记分方法：涉及交货时间、制造工艺的质量和周期，以及新产品开发的效率。该公司负责提高质量和生产率的副总裁施奈德在一次会议上介绍了该公司运用记分卡的经验。在这项研究计划的前半期，各种建议纷至沓来，包括股东价值、对生产率和质量的衡量办法，以及新的补偿计划。但是，参加研究的人员很快就把重点放在了多方面记分卡上，认为它最有希望满足他们的需要。集团讨论的结果是充实了该记分卡，使之成了我们所说的“平衡计分卡”。它是由四个各具特色的方面——财务、顾客、内部因素及革新与学习——组成的。这一名称反映了兼顾长短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等方面。几位参加研究的人在他们的公司内部对平衡计分卡进行了试点，他们向研究小组汇报了对平衡计分卡的接受情况和阻碍。l990年12月得出了结论，即这种统筹兼顾的衡量系统是可行的而且是有益的。在《平衡计分卡——提高绩效的衡量方法》(《哈佛工商评论》l992年1月至2月一期)一文中，我们总结了小组的研究成果。当时，有几位高级经理与我们接洽，要我们帮助他们在他们的组织中实施平衡计分卡。由此便产生了新的一轮发展。两位老总——石水公司当时的总裁钱伯斯和FMC公司当时的执行副总裁(后来晋升为总裁)布雷迪在扩大该卡应用范围方面卓有成效。钱伯斯和布雷迪把记分卡看做不仅仅是一个衡量系统。他们两人都想利用这个新的衡量系统来传播新战略，并使自己的组织与新战略相衔接。这种新战略就是不再像历来那样急功近利，一味追求降低成本和低价竞争，而是提供特制的、高附加值的产品和服务，从而创造增长的机遇。我们同钱伯斯和布雷迪，以及与其组织中的管理者的合作突出表明了使平衡计分卡中的各项衡量方法与组织的战略相衔接的重要性。虽然这貌似显而易见，但是实际上大多数组织，就连那些采用了新的绩效衡量系统的组织，也没有把衡量方法与战略相衔接。大多数公司都在努力提高现有过程的绩效——通过降低成本、提高质量和缩短反应时间——但却没有确认具有真正战略意义的过程。而一个组织的战略要想获得成功，这些过程的绩效就必须格外出色。于是，在我们发表于《哈佛工商评论》上的另一篇文章——《平衡计分卡的应用)(1993年9月至lo月)——中，我们论述了以战略上的成功为依据选择衡量方法的重要性。1993年中期，诺顿担任了一个新的组织——复兴方案公司——的总裁。该公司的主要服务之一就是提供战略咨询，利用平衡计分卡作为工具，帮助各公司采纳和实施战略。该公司与吉米尼公司的联手为使大规模的改造计划吸收记分卡开辟了机遇。这些经验进一步改善了记分卡的种种战略衔接，表明跨越该卡四重面的20甚至25项衡量方法都能够传播和帮助实施单独一项战略。因此，这些战略衔接没有把众多的衡量方法视为必须仔细权衡利弊的复杂问题，而是使记分卡的衡量方法协调一致，形成一系列的因果关系。这些关系相互结合，共同展示了战略轨道——在重新培训雇员、信息技术以及富于创新的产品和服务等方面的投资如何显著提高未来的财务绩效。这些经验显示，具有创新能力的总裁不但把平衡计分卡用来阐明和传播战略，而且用来管理战略。实际上，平衡计分卡已经从一个得到改善的衡量系统演变为一个具有核心重要性的管理系统。．除了最初的几家公司，包括布朗和鲁特能源服务公司(石水公司的母公司)和FMC公司外，我们还观察到了平衡计分卡在几家其他公司中的演变过程。这些公司我们将在全书中提到：大都会银行、国民保险、肯尼昂商店和先锋石油(匿名的目的是为保守秘密)。现在这些公司的高级职员们把平衡计分卡用作核心的组织框架，以完成重要的管理过程：制订个人和团队的目标、进行补偿、分配资源、编制预算和制订计划，以及战略反馈和学习。在发表于《哈佛工商评论》(1996年1月至2月一期)上的第三篇文章——《把平衡计分卡用作战略管理系统》——中，我们总结了这些发展。平衡计分卡向着一个战略管理系统的迅速演变使我们认识到，我们所领略的一切远远超过我们用几篇文章所能够传播堂。此外，我们还收到了许多请求，要进一步了解如何编制和实行平衡计分卡。源源不断的丰富而详细的实施经验，加上我们所察觉到的对额外信息的需求，促使我们撰写了本书。虽然我们竭力使本书全面和完整，但是它仍是一份进度报告。在过去三年里，随着记分卡概念在越来越多的组织中扎根，我们看到了新的发展和应用。我们的希望是，本书中所报告的考察结果将有助于更多的管理者在自己的组织中启动和实施平衡计分卡计划。我们相信其中许多组织将是进行革新的公司，就像我们在过去五年中有幸向其学习的那些公司一样，它们将进一步发展记分卡的结构和用途。因此，也许不出几年，读者就可望见到《平衡计分卡(续)》。在我们的此次知识旅行中，我们显然欠下许多帮助过我们的人士和组织的情义，其中包括FMC公司、石水公司和模拟装置公司的经理和项目负责人。我们但愿能够对如下公司的经理们直呼其名地致谢：大都会银行、国民保险、肯尼昂商店、先锋石油等。但是为保密起见，我们不能这样做。所有这些经理通过其领导和行动表明，平衡计分卡怎样才能成为组织管理系统的基石。复兴方案公司的许多职业人员与其顾客合作，扩大了平衡计分卡的应用和范围，他们的努力也使我们受益匪浅。特别是迈克尔’康特拉达和丽贝卡·斯坦福特将形形色色的客户的经验合成为公司内的一个活生生的知识体系。劳拉·唐宁和玛丽萨．亨德里克森向我们显示了如何在非盈利的环境——麻省残疾人奥运会——中应用平衡计分卡。他们为此花了许多心血。复兴方案公司的两位创建者哈里·拉斯科和戴维·鲁宾帮助我们将实施范围扩大到以科技为基础的解决方案，包括第十一章所讲述的战略反馈和学习系统。这一扩大使我们能够使记分卡概念在许多组织的会议、信息系统和El常生活中开花结果。我们同吉米尼咨询公司的关系，特别是弗朗西斯·圭拉特的支持，为把记分卡概念扩大到复杂的改造过程之中创造了进一步的机会。通过这一切职业伙伴关系，我们发现了永求进取的学习组织的真正含义。有几个人在本书编撰过程中起了重要作用。哈佛商学院出版社长卡罗尔．佛朗哥始终给予了热情鼓励和编辑上的帮助。我们的编辑霍利斯．海姆布施就初稿和以后的草稿提出了非常宝贵的和富于洞察力的意见，使本书的构思和内容得到很大改进。娜塔丽·格林伯格像往常一样呕心沥血，进行了全面的校订，使我们多方受益，譬如纠正了我们喜欢重复的倾向。芭芭拉·罗思高有效地管理了出版过程，并出色地指导了美工和编辑工作，从而使本书如期出版。复兴方案公司的洛丝·菲兹帕特里克把我们潦草的手写笔记和龙飞风舞的数字及图表整理成漂亮的最后手稿，这对我们是莫大帮助。在许多次重复和润色过程中，她的耐心都是力量的源泉。对所有这些人，我们说声谢谢大家。罗伯特·s．卡普兰和戴维·P．诺顿1996年2月于波士顿和林肯第一章信息时代的衡量与管理假设你走进一架新式喷气飞机，只见到一台仪表，那么同飞行员进行如下交谈后，你会有何感想?问：你只用一台仪器来操纵这架飞机，这使我感到吃惊，它是测量什么的?答：空速。我这次飞行实际上是搞空速。问：这很好，空速当然看来是很重要的，但高度呢?如果有一台测高仪难道不会有帮助吗?答：我最近几次飞行都是测高的，我在这方面已很擅长。现在，我必须集中精力搞好空速。问：可是，我注意到你连燃料表都没有，难道燃料表没有用吗?答：你说得对，燃料很重要，但我没法同时搞太多的东西。因此，这次飞行我只测量空速。等我测定了高度和空速之后，我打算在今后的几次飞行中集中精力测油耗。经过这次交谈，估计你是不会坐这架飞机的。即使这位飞行员把空速测得格外好，你也会担心飞机会撞在高山上或者燃料用尽。这样的一次谈话显然是幻想，因为没有任何一位飞行员会在拥挤的航线上只靠一台仪器来驾驶像喷气飞机这样复杂的运载工具。技术娴熟的飞行员能够为驾驶飞机处理许多仪表提供的信息。但是在复杂的竞争中驾驭今天的企业起码与驾驶一架喷气飞机同样困难。我们为什么要相信：经理们指导自己的公司不需要一整套仪表呢?管理者象飞行员一样，只有掌握了有关环境和业绩方面的许多仪表，才能监测航程，以获得未来的出色成果。平衡计分卡为管理者提供他们获得未来成功所需要的仪表。今天，企业的竞争环境十分复杂，以至极有必要细致了解其目标及实现目标的方法。平衡计分卡将企业的使命和战略转变为一整套的业绩衡量方法，这些方法为战略衡量和管理系统提供了框架。虽然平衡计分卡仍然重视实现财务目标，但是它还包括如何实现财务目标。该卡从四个方面综合衡量企业业绩，这四个方面包括财务、客户、内部经营过程和学习与成长。记分卡使各公司能够一方面追踪财务结果，一方面监视在提高能力和获得公司实现未来增长所需要的无形资产等方面的进展。在信息时代竞争各家公司正处于沧桑巨变之中，工业时代的竞争正变为信息时代的竞争。从1850年到l975年的工业时代里，各家公司的成败要看其能否捕捉到规模经营所带来的利润。技术固然重要，但成功最终属于这样的公司：它们能使技术融入实际资产中，这种技术资产使企业获得了大批量生产标准产品的能力。在工业时代里，财务控制系统在像通用汽车、杜邦、松下和通用电气这样的公司里得以发展，以实现和监督资金和实物资本的高效配置。像利用资本回报率这样一项综合性的财务衡量方法，既能引导公司的内部资本物尽其用，又能监督各经营部门使用资金和实物资本为股东创造价值的效力。但是20世纪最后几十年出现了信息时代，使工业时代竞争中的许多基本概念变得过时。单靠把新技术引进实物资产之中和出色地管理资产和负债比倒，各公司已不能获得持久的竞争优势。同制造业公司相比，信息时代对服务业的影响更大。许多服务性企业，特别是运输、公用事业、通讯、金融和保险业中的公司，几十年来一直存在于舒适的非竞争环境中。这些公司在进入新领域和给自己的产品和服务定价方面很少有自由。作为回报，政府管制部门保护这些公司，使其免受效率可能更高或更富于创新精神的竞争对手的侵害。这些公司的定价也使这些公司的投资和成本获利丰厚。显然，在最近20年里，全世界服务业公司纷纷摆脱管制并实现私有化。信息技术造就了工业时代被严加管制的服务业公司“毁灭的种子”。对于制造业和服务业公司两者来说，信息时代的环境决定了，要想在竞争中获胜，必须具备新的能力。对于一家公司来说，同对实物和有形资产的投资和管理相比，对其看不见、摸不着的资产的运用和开发的能力要重要得多。无形资产能够：■发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；■提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望；■以低成本和高质量提供定做的优质产品，并提供因人而异的服务；■调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反应时间。■运用好信息技术、数据库和信息系统。新的环境操作信息时代的企业建立在一系列操作假设的基础之上。通用性工业时代的企业竞争优势是通过技能的专门化获得的，这些技能包括制造、采购、经销、营销和科技开发。这种专门化产生巨大的好处。但随着时间推移，一味追求最大限度的专业化导致效率的严重缺乏，部门间的推诿扯皮和反应过程的减慢。信息时代的企业采用跨越各项传统业务功能的通用的业务程序。它把专门知识的专业化特点同一体化经营程序的快速、高效和优质相结合。与客户和供应商的联系工业时代的公司在其交易中与客户和供应商保持着距离。信息时代使当今的企业能够将供应、生产和交货等过程一体化；这佯一来，经营就是由客户的订单引发的，而不是由生硬的推销产品、服务和生产计划使然。一体化系统以客户的订单为起点，向上游工序追溯到原料供应商，它使企业的所有单位都能实现成本费用、质量和反应时间等方面的巨大改善。待客因人而异工业时代公司的兴旺发达靠的是提供低成本但标准化的大路产品和服务。回想一下亨利·福特的名言：“顾客可以随心所欲地选择(汽车的)颜色，只要是在黑色中挑选就行。”一旦顾客满足了自己对衣食住行的基本需求，他们就想以较为个人化的方式满足其它奢望。信息时代的公司必须学会向形形色色的顾客提供因人而异的产品和服务，但又不像通常那样，因多品种、小批量经营而遭受损失。全球规模国界不能够阻止来自高效率、反应灵敏的外国公司的竞争，要想获得新的产品和服务，就得进行大量投资。因此，全世界的顾客都必须提供足够的报酬。信息时代的公司必须把全球出击的经营战略和高效率的竞争，同照顾具有地方特色的顾客的敏感的经营能力结合起来。革新产品的寿命周期继续缩短，一种产品在一个时代的竞争优势不能保证该产品在下一技术发展和竞争阶段中继续保持优势。在技术革新迅速发展的产业中，参与竞争的公司必须善于预测顾客未来的需要，并设计和推出全新的产品和服务，以便在高效率经营和服务过程中迅速采用新的产品技术。即使是产品寿命周期相对较长的产业中的公司，继续提高其工艺和产品性能对确保企业长盛不衰来说也至关重要。知识员工工业时代的公司使得两类雇员之间泾渭分明。知识特权阶层——经理和工程师们——运用其技能设计产品和工艺，选择并管理顾客以及监督日常营业。第二类人员则实际生产产品和提供服务。这支直接劳动的职工队伍对工业时代的公司来说是一个主要的要素，但他们只利用自己的体力，而不利用脑力。他们在白领的经理和工程师的直接监督下完成任务和生产过程。20世纪，自动化程度的提高使企业中发挥传统劳动功能的人员所占比例下降，而竞争的要求使发挥分析功能——工程设计、营销、管理和行政——的人员人数增加。就连仍然进行直接生产和直接提供服务的个人，其有关如何提高质量、降低成本费用和缩短生产周期的意见和建议，也得到了重视。正如福特汽车的一个修理厂厂长所言：“机器是为自动运转而设计的，职工的任务是思考和解决问题、确保质量，而不是看着零部件生产出来。在这里，职工被看成为问题的解决者，而不是可变成本。”如今，所有雇员都必须凭借自己的知识和所能提供的信息来贡献其价值。对增加每个雇员的知识进行投资、管理和加以利用，这对信息时代的公司来说，已变得至关重要。随着一个个企业为将来的竞争成功而努力进行自我改造，它将需要各种各样的改进建议：■全面质量管理■即时生产和销售系统■在时间的基础上进行竞争■精益生产/精益企业■作业成本管理■建立以客户为中心的组织■员工授权■企业再造这些改进计划中的每一项都有过成功的范例、积极的倡导者、理论专家和顾问。每一项计划都在竞争高级经理们的时间、精力和财力。每项计划都为公司的选民——股东、客户、供应商和雇员——当中的许多人，即使不是全体，提供取得突破性进展和进一步创造价值的希望。这些计划不是为逐步改良企业或求得生存，而是跃进式地提供业绩，使企业在新的信息时代竞争中能够获得成功。但是，这些计划当中的许多结果是令人失望的，这些计划往往十分片面，他们所涉及的可能并不是企业的战略，也不是取得具体的财政和经济结果。业绩的突破要求实现重大改革，包括改革企业所采用的衡量和管理系统。要想使企业在将来竞争力更强，技术水平更高，不能只靠对过去的业绩的财务衡量方法及监督和控制体制。传统的财务会计模式这里的一切新的计划、倡议和改革管理过程，都处于一个被季度和年度财务报告所主宰的环境中。制订财务报告的过程仍围绕着几个世纪前开发的会计模式，这一模式使独立的经济实体之间保持着一定距离。这个古董式的财务会计模式仍为信息时代的外部建立联系和战略联盟。在理想的情况下，这个财会模式应得到扩展，以包括对公司的无形资产和智力资产的评价，这些资产包括优质产品服务、干劲十足和技术熟练的雇员、反应灵敏和可以预测的企业内部机制以及满意和忠诚的顾客等。对无形资产和公司能力的评估之所以特别有益，是因为对信息时代的公司来说，这些资产同传统的有形资产相比，对获得成功的重要性更大。若在财会模式范围内即可评估无形资产和公司能力，则增加这些资产和提高这种能力的企业就应向雇员、股东、债权人和社会推广这些改进方法。相反，如果公司的这种无形资产和能力受损，则这种消极效应能在损益表中马上得到反映。然而，在实际上，新产品的制造工序、工艺能力、雇员技能、干劲和灵活性、顾客的忠诚程度、数据库和环境等，对这些因素进行可靠的财务评估是很难的。这种困难使这些资产很可能永远无法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。平衡计分卡一方面是要求提高长期竞争力的不可抗拒的力量，一方面是历史遗留下来的成本财会模式雷打不动；这两者之间的碰撞产生了一种新的合成物：平衡计分卡。该卡保留了传统的财务衡量方法。但是，财务衡量方法所讲述的是过去的故事，这对工业时代的公司来说是足够的，因为以投资提高公司的长期能力及改善与顾客的关系对这些公司能否获得成功来说并不重要。然而，信息时代的公司要投资于顾客、供应商、雇员、工艺、技术和革新，只有这样，它们才能完成创造未来价值的行程，对于指导和评价这一行程来说，财务衡量方法捉襟见肘。作为对以往的业绩的财务衡量方法的补偿，平衡计分卡采用了衡量未来业绩的驱动因素的方法。记分卡的目标及衡量方法来源于企业的愿景和战略。这些目标和衡量办法从四个方面来考察企业的业绩：财务、客户、内部经营过程和学习与成长。这四个方面为平衡计分卡提供了框架(见图l—1)。平衡计分卡使经营单位的一系列目标超越了概括性的财务衡量方法。如今，公司经理们能够衡量自己的经营单位如何为目前和将来的客户创造价值，以及他们何以必须提高内部能力和增加对改善未来业绩所需的、对人力、系统和程序的投资。该卡关注技能高超的、干劲十足的企业人员创造价值的活动。该卡一方面通过财务视角保持对短期业绩的关注，另一方面可明确揭示如何确保长期的财务和竞争业绩。平衡计分卡作为一个管理系统许多公司的绩效衡量系统已经包括财务和非财务的衡量方法。那么，要求采用“综合的”一套衡量方法，这有什么新意呢?的确，几乎所有的组织都拥有财务和非财务的衡量方法。但是，许多组织仅把非财务的衡量方法用于局部的改造，即用在第一线和直接面对客户的营业之中。高级经理们采用总的财务衡量方法，似乎此法能够充分地概括中下级雇员的经营结果。这些组织将其财务和非财务绩效衡量方法只用于战术性的反馈和对短期经营的控制。平衡计分卡强调，财务和非财务衡量方法必须融入组织所有级别雇员的信息系统。一线雇员必须了解自己的决策和行动的财务后果；高级经理则必须了解长期财务成功的各种因素。平衡计分卡的目标和衡量方法并不把财务和非财务绩效衡量方法分为三六九等；它们来源于由经营单位的使命和战略所驱动的一个自上而下的过程。该卡将经营单位的使命和战略转变为有形的目标和衡量方法。这些方法标志着对有关股东和客户的外部衡量方法和有关重要的经营过程、技术革新和学习及成长的内部衡量方法的兼顾，以及对结果的衡量，即以往工作的结果和推动未来绩效的衡量方法的兼顾。该卡还兼顾客观的、其数量易于估计的结果的衡量和主观的、带有一定判断性的、绩效驱动因素。平衡计分卡不仅仅是一个战术性的或者操作性的衡量系统。富于创新精神的公司将其用作一个战略管理系统，以便从长计议地管理自己的战略(见图l—2)。它们利用该卡作为衡量系统的核心来完成下列重要的管理过程：1．对憧憬和战略加以阐明和实施2．对战略目标和衡量方法进行传播和联系3．制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接4．加强战略反馈和学习对憧憬和战略加以阐明和实施作为该卡应用过程的开端，高级经理管理班子通力合作，以将本经营单位的战略转变为具体的战略目标。为了确定财务目标，这个班子必须考虑是注重收入和市场扩张、盈利能力，还是现金流动的生成。但是，尤其对该卡的客户方面来说，管理班子必须明确地说明，它决定在哪些客户群体和市场部分中竞争。例如，一个金融机构认为，它的25位高级经理就战略问题达成了共识：为选定的客户提供出色的服务。但是，在制订记分卡的客户目标过程中有一点变得明确，这就是经理们对什么是出色的服务和谁是选定的客户，每个人都有自己不同的定义。通过为记分卡制订操作性的衡量方法，在哪些客户群体最可取，以及这家银行应当为这些客户群体提供哪些产品和服务的问题上，所有这25位经理达成了共识。财务和客户方面的目标既已确定，组织接着就应确认其内部经营过程的目标和衡量方法。这种确认标志着记分卡方法的主要革新和好处之一。传统的绩效衡量系统，甚至采用了许多非财务指标的系统，所注重的是对现有工艺和过程的成本费用、质量和周期等方面的改善。平衡计分卡则重视对在客户和股东方面获得突破性绩效至为重要的工艺和过程。这项确认工作的结果往往是揭示了组织要使其战略获得成功所必须做好的、全新的内部过程。最后的衔接，即与学习和成长目标的衔接，揭示有理由在重新培训雇员、信息技术和系统，以及在强化组织程序等方面大量投资。这些投资对内部经营过程、客户甚至股东来说，产生了重大的革新和改善。编制平衡计分卡的过程使战略目标得到澄清，并使战略目标几个重要的驱动因素得到确认。在我们制订记分卡计划的经历中，我们所遇到的管理班子在其战略目标的相对重要性问题上、从未达成充分的共识。总的来说，这些都是管理妥善的组织中关系和谐的班子。之所以缺乏共识，原因与组织的职能史和文化有关。经理们的事业往往围绕着单一职能建立。某些职能往往起主导作用。例如，石油公司往往被炼油厂的技术和成本重点所主宰，而牺牲营销的利益。消费品公司往往被营销和销售重点所主宰，而牺牲技术和革新。高技术公司往往注重工程设计和技术，而忽略制造。当出身不同的经理们组成同一个班子，试图合作时，便出现了盲区一一人们知之甚少的领域，围绕着这些领域很难组成工作班子和形成共识，因为，在总的经营目标和不同经营单位的贡献和一体化问题上分歧很大。编制平衡计分卡不仅使共识和团队精神的这种缺乏变得较为明显，而且为问题的解决作出贡献。由于记分卡是由一批高级经理集体开发的，所以，它创造了整个企业人人都为之作出贡献的一个共同模型。记分卡所规定的各项目标成为高级经理班子的共同责任。这样一来，记分卡就成为范围广泛的一系列重要的集体管理过程的组织框架。它在所有高级经理当中创造共识和团队精神，不论他们从前的受雇经历或专业知识如何。对战略目标和衡量方法进行传播和衔接通过公司简报、板报、录相，甚至电子邮件，平衡计分卡的战略目标和衡量方法在整个组织中得到传播。这种传播所起的作用是向全体雇员表明，组织的战略要获得成功，都有哪些重要目标必须实现。一些组织试图把经营单位记分卡的高级战略衡量标准分解为操作级别上的具体衡量标准。例如，经营单位记分卡上的一个按时交货目标可以转变为缩短一台具体机器的安装时间，或者订单从一道工序向下一道工序迅速传递的局部目标。这样一来就理顺了局部改进工作和组织总的成功因素之间的关系。一俟全体雇员都了解了高层目标和衡量标准，他们就能确立局部目标来支持经营单位的全球战略。平衡计分卡还为使总公司一级的经理们和董事会对经营单位的战略有所了解和作出承诺提供了基础。该卡促进经营单位同总公司经理和董事会成员之间的对话，其内容不仅涉及短期财务目标，而且涉及为今后的突破性业绩而制定和实施战略。在这一传播和衔接过程结束时，组织中人人都应当了解经营单位的长期目标以及实现这些目标的战略。个人所制定的局部行动方案将为实现经营单位的目标作出贡献。组织的一切努力和主动行动都将同必要的改革过程相衔接。制定计划、确定目标和对战略倡议进行衔接平衡计分卡用来推动组织改革，则其效力最强。高级经理们应当提前三至五年为该卡的衡量方法确定目标，以实现公司的改造。这些目标应当标志着经营单位业绩的一个飞跃。如果该经营单位是一家上市公司，则目标的实现应使股票价格上升一倍或者更多。组织的财务目标曾使投资回报率增加一倍，或者在今后五年里使销售额提高l50％。一家电子工业公司所确定的财务目标是使自身的成长率接近其预期客户增加率的两倍。为了实现这种雄心勃勃的财务目标，管理者必须为其客户、内部经营过程和学习与成长等方面确定弹性目标。这些弹性目标可产生于几个来源。在理想情况下，有关客户的衡量目标应当来源于满足或超过客户的期望。对现有的和潜在的客户偏好都应当加以研究，以确认人们对出色绩效的期望。采用基准问题的测试可被用来吸收现有的最佳做法并证实，内部提议的目标不会使经营单位在战略衡量方法方面继续落后。一俟有关客户、内部经营过程和学习与成长等衡量方法的目标得以建立，管理者就能对其战略质量、反应时间和再没计等方面的倡议进行安排，以达到突破性的具体目标。这样，平衡计分卡就为不断的改进、再设计和改造计划提供了最初的正当理由、重点和一体化的机会。管理部门不是急功近利地对局部过程实行基本改造，而是致力于完善和改造对组织的战略成功至关重要的过程。与传统的改造计划不同，这一改造计划的目标并不一定要仅仅用成本的节约来衡量。这种战略主动行动的目标所依据的记分卡衡量方法包括订单完成周期的大大缩短、产品在开发过程中的上市所需时间的缩短，以及雇员能力的提高。当然，这种时间的压缩和能力的提高并不是最终目的。通过平衡计分卡所体现的一系列因果关系，这些能力最终转变成出色的财务绩效。平衡计分卡还使组织能够将其战略规划与其年度预算编制过程相结合。当一家工商企业确定有关战略衡量方法的3—5年弹性目标的时候，其管理者还预报关于每项衡量方法在下一财政年度中的里程碑——在计划实施的第一年的l2个月里，他们所期望的工作进度。这些短期的里程碑为评估近期内的进展提供具体目标。这一制订计划和确定目标的管理过程使组织能够：■对组织所想要实现的长期结果作出数量上的估计，■为获得这些结果而确定机制和提供资源，■为记分卡上的财务和非财务衡量方法建立短期的里程碑。增强战略反馈和学习最后一个管理过程使平衡计分卡建立在一个战略学习框架之上。我们认为，这一过程是该记分卡整个管理过程的最富于创新的和最重要的方面。这一过程使组织的学习得以在最高管理层进行。要获得有关战略的反馈和检验战略所依据的假设，在这些方面，当今组织的管理者们束手无策。平衡计分卡使他们能够监督和调整自身战略的实施，并且在必要情况下对战略本身进行根本性的修改。通过不仅为卡上的其他衡量方法，而且为其财务衡量方法建立近期内的里程碑，管理部门的每月和每季度的总结仍能检验财务结果。然而更重要的是，管理者还能仔细研究经营单位在客户、内部经营过程与革新，以及在雇员、系统和程序等方面是否达到了其所规定的目标。管理部门的总结和报告从回顾过去转向了解未来。管理者不仅讨论以往的结果是如何获得的，而且研究他们对未来的预期是否保持在正轨之上。战略学习过程的开端是图1-2中的第一个过程，即阐明整个组织都想实现的共同的憧憬。利用衡量作为一种语言，这有助于把复杂的、往往模糊不清的概念转变成一种能够使高级经理们达成共识的、比较精确的形式。沟通和衔接过程，即图l—2中的第二个过程，动员所有的个人采取行动以实现组织目标。在编制记分卡过程中注重因果关系，这就引进了强有力的系统思维。它使组织各个部门中的个人能够了解各个部分是如何组成一个整体的，他们的角色怎样影响其他人以及最终影响整个组织。制定计划、确定目标和采取战略主动行动过程，即图l-2中的第三个过程，确定了具体的、数量上的组织绩效目标，对一系列的结果和绩效使然因素统筹兼顾。把希望达到的绩效目标同当前的水平进行比较，便查明了绩效的差距。对战略计划的设计能够使之消除这一差距。这样一来，平衡计分卡便不仅衡量变革，而且助长变革。图1-2所显示的三个管理过程对战略的实施是至关重要的。但是光有它们是不够的。如果世界简单一些的话，它们会是够用的。支持自上而下的指挥和控制模式的理论规定，轮船(经营单位)的航向和航速由船长(公司总裁)决定。水手们(经理和一线雇员)执行命令和实施计划。建立了操作和管理控制系统，以确保经理们和雇员们遵守高级领导层所制订的战略计划。制订一项设想和战略、将其传达给组织所有成员，以及把组织的行动和计划同实现长远战略目标相联系，这一线性过程是单循环反馈过程的一个实例。如果偏离计划中的结果，不会令人对计划中的结果是否依然可取产生疑问。人们也不会怀疑，用来实现这些目标的方法是否仍然适当。在计划中的轨道上的偏离被当做缺点来处理，采用矫正行动来使组织重新走上预期的轨道。而信息时代组织的战略不可如此线性或如此稳定。当今的信息时代组织是在比较动荡不定的环境中经营的，其高级经理们必须获得关于复杂战略的反馈。计划好的战略虽然在开始时意图是非常好的并且充分利用了现有的信息和知识，但在目前条件下却可能不再适当和合理。比较适当的比喻是参加一场竞争激烈的航行比赛，必须应付不断变化的天气和海上情况，而不是为一艘孤舟掌舵，在一个稳定的环境中向着目的地航行。在一次航行比赛中，仍然存在着一系列指令。但是，船长不断监视着环境，保持高度的敏锐，针对竞争对手的行为、队员和船只的能力、风向和水流等的变化作出战略和战术上的反应。船长的信息来源必须是多种多样的，比如亲自的观察、仪器的测量，尤其是船上的谋士们的建议。在这种不断变化的环境中，新的战略能够来源于利用机遇或应付威胁。而这种机遇或威胁在最初制订战略计划时是没有料到的。抓住新机遇的主意往往来自组织中的下层管理者。但是，传统的管理系统对在不断变化的环境中制订、实施和检验战略并不予以鼓励，也不提供方便。组织需要双循环的领略能力。在这种。P粼)LT，管理者们对基本的假设提出质疑，他们所考虑的是以往的理论是否仍然同现确的证据、观察结果和经验相一致。诚然，管理者需要获得其计划好的战略是否正在按计划执行等反馈——单循环领略过程。但更重要的是，他们需要这样的反馈，即计划好的战略是否仍是可行的成功的战略——双循环领略过程。管理者需要获得信息，以便提出这样的质疑，即最初制订战略时的基本假设是否仍然站得住脚。一份编制的好的平衡计分卡阐明工商业的理论。它所依据的应当是来源于战略的一系列因果关系，包括估计出反应时间的长短和各项衡量方法之间联系的大小。例如，产品质量和按时交货等方面的改进经过多久才会导致在客户业务中所占的份额和在现有销售额中所占的比例增加?这种影响有多大?有了对以上的各种衡量方法之间的联系所作出的这种数量化的分析，定期的总结和绩效监督就能够采取假设检验的形式。如果组织的雇员和管理者们如期实现了各种绩效驱动因素，比如雇员的再培训、信息系统的提供、新产品和服务的开发菁但却未能获得预期的结果，例如对客户的人均销售额等，这就表明这项战略所包含的理论可能是不合理的。对于这种否定性的证据，应当采取认真的态度。这时，管理者们就必须进行紧张的对话，以研究市场条件、他们为客户所创造的价值、竞争对手的行为和内部经营能力等。其结果可能是再次确定对现行战略的信念和调整卡中各项战略衡量方法之间的数量关系。抑或，深入的战略研究可能会揭示，鉴于对市场条件和内部能力新的了解，有必要采取一项全新的战略——双循环的了解结果。不论是这两种情况当中的任何一种情况下，记分卡都会刺激高级管理层去了解其战略是否可行与合理。根据我们的经验，这个搜集数据、检验假设、思考、战略领略和适应过程对经营战略的成功实施具有根本的重要性。这一战略反馈和了解过程完成了图1-2标明的循环。这一战略了解过程融入到下一个憧憬和战略过程之中。在后一过程中，各个方面的目标得到研究、刷新和取代，以符合对战略结果和今后时期的必要的绩效使然因素的最新了解。小结信息时代的公司将通过对其知识资产的投资和管理来获得成功。各种职能性的专业化必须融入到对客户有求必应的经营过程之中。标准化的产品和服务的大批量生产和供应必然被能够适应客户个人化需求的革新性产品和服务的灵活、积极和高质量的供应所取代。产品、服务和工艺的革新和改进的创造者将是改行的雇员、先进的信息技术和彼此衔接的组织程序。随着组织为获得这些新的能力而投资，在短期内，其成功(或失败)的动机或衡量方法不可能是传统的财务会计模式。这种财会模式是为贸易公司和工业时代的公司而开发的，它所衡量的是过去的事件，而不是对提供未来价值的能力的投资。平衡计分卡是使来源于战略的各种衡量方法一体化的一个新的框架。它在保留以往财务方法衡量绩效的同时，引进了未来财务绩效的驱动因素。这些因素包括客户、内部经营过程和学习与成长等方面，它们来源于组织的战略向着具体目标和衡量方法的明确的和严谨的转变。然而，平衡计分卡并不仅仅是一个新的衡量系统。富于革新精神的公司纷纷把它用作其管理过程的核心组织框架。在制订最初的记分卡时，公司可以确定范围相当狭窄的目标，以澄清自身战略，就其达成共识并形成重点，然后在整个组织中传播。然而，只有当平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统的时候，它才具有真正的威力。随着越来越多的公司采用平衡计分卡，它们认识到了它的用途：■阐明战略并就其达成共识■在整个组织中传播战略■把部门和个人的目标与这一战略相联系■把战略目标与长期的具体目标和年度预算相衔接■对战略计划加以确认和联系■进行定期的和有条不紊的战略总结■为了解和改进战略而获得反馈平衡计分卡填补了大多数管理系统中所存在的空缺——缺乏一个系统性的过程来实施战略和获得与其有关的反馈。以该卡为核心所制订的管理过程使组织团结一致，共同实施长期战略。这样一来，平衡计分卡就成为管理信息时代组织的基础。第二章工商企业为什么需要平衡计分卡?衡量是重要的：“不能衡量就不能管理。”组织的衡量系统对组织内外人们的行为影响很大。公司要想在信息时代的竞争中生存和兴旺发展，就必须利用其战略和能力所派生的衡量和管理系统。不幸的是，许多组织口头上赞成有关与客户关系、核心竞争力和组织能力的战略，实际上却只用财务方法来鼓励职工和衡量绩效。平衡计分卡把财务衡量方法当作对经营管理绩效的重要总结而予以保留，但它也突出了比较通用的一整套衡量方法，这些方法把现有客户、内部过程、雇员和系统等方面的业绩同长期的财务成功相联系。财务衡量方法工商业的衡量系统历来都是财务方面的。实际上，会计一直被称为“工商语言”。经济交易的簿记可追溯到几千年前。那时埃及人、腓尼基人和苏末人用它来为商业交易提供便利。在几个世纪后的探险时代里，全球贸易公司的活动由会计师的复式记帐来衡量和监督。19世纪的工业革命造就了巨大的纺织、铁路、钢铁、机床和零售业公司。在衡量这些组织的财务绩效方面的革新在组织的茁壮成长方面起了重要作用。财会革新，比如投资回报率、经营预算和现金预算等，对像杜邦和通用汽车这样的20世纪初企业的巨大成功是至关重要的。第二次世界大战后的企业多样化趋势创造了大公司内部对汇报和评估经营单位绩效的需求。这种做法被像通用电气公司这样的业务多样化的公司所广泛采用。AT&T公司严格的财会报告和控制系统使这一方法名闻遐迩，如果不是声名狼藉的话。因此，20世纪之末的今天，经营单位绩效的财会方面已经十分发达。然而，在工商业中广泛地，甚至一味地采用财务衡量方法遭到许多评论家的批评。这一问题的核心是过分地重视取得和维持短期财务结果。这样一来，就可能使公司急功近利，在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是在使未来的增长得以实现的无形的知识资产方面投资过少。一个具体的实例是，在70年代和80年代，FMC公司所创造的财务业绩始终是美国大公司中的骄骄者。但是l992年，一个新的管理班子进行了一次战略总结，以确定要使股东价值最大化哪条道路为最佳。这次总结的结论是，虽然出色的短期经营绩效仍是重要的，但是该公司必须启动一项增长战略。该公司总裁拉里·布雷迪回忆说：作为一个高度多样化的公司，对我们来说，动用资本回报率衡量方法特别重要。年终时，我们奖励了实现预期财务业绩的部门经理们。在此之前的20年里，我们一直严格地管理着公司并成绩卓著。但是，此时有一点变得模糊不清，这就是未来的增长将来自哪里?公司应当到哪里去寻求新领域的突破?我们当时已经是一个投资回报率很高的公司，但进一步增长的潜力却较小。此外有一点也十分模糊，这就是从我们的财务报告看来，我们在实施长期计划方面正在取得什么进展。不可避免的是，随着管理者们受到压力，要求他们不断取得出色的短期财务绩效，他们作出了取舍，以致限制了投资于成长机遇的努力。更糟糕的是，要求取得短期财务绩效的压力可能会迫使公司纷纷减少各方面的开支。除了客户和市场开发外，这些开支还包括新产品的开发、工艺流程的改进、人力资源的开发、信息技术、数据库和数据系统等。在短时间里，财会模式把开支的这些削减当作收入的增加来报告，尽管这些削减侵蚀了公司资产和创造未来经济价值的能力。抑或，一家公司能够通过提价降低服务水平来剥削客户，从而使短期财务结果最大化。在短时间里，这些行动使报告的获利能力提高。但是，回头客和客户满意的匮乏将使公司十分容易受到竞争对手的侵袭。另外一个例子是施乐公司，直到70年代中期为止，该公司几乎垄断了普通纸复印机市场。施乐公司并不出售复印机，而是出租，其收入来源是复印机的每一复印件。出租机器所获得的利润和出售纸张和色带的所得数额巨大，且不断增大。但是，除去对复印费用高这一没有现成替代办法的问题担忧外，这些价格昂贵的机器的高故障率和使用不便也很令人不满。该公司的高级经理们不是去改进机器的设计以使其故障率降下来，而是看到了进一步增加其财务成果的一个机会。他们允许直接购买其复印机。然后他们建立了一支庞大的上门维修队伍，作为一个单独的利润中心，来修理客户们坏了的机器。由于客户对这一部门服务的需求，它很快就成了该公司利润增长的一大贡献者。此外，由于在等待维修工上门期间机器不能用，所以各公司纷纷购买了额外的复印机以备用。这样一来，销售额和利润进一步增长。因此，所有的财务指标，包括销售额和利润增长率以及投资回报率等，都显示公司的战略十分成功。但是，客户们仍然闷闷不乐，怨气很大。他们所需要的并不是供应商提供一支出色的维修队伍，而是不出故障的、好用的机器。当打入这一市场的日本和美国公司提供了复印质量相当好或更好、不爱出故障和价格较低的机器时，它们大受对施乐公司不满意和不忠诚的客户们的欢迎。施乐公司这个从1955年至l975年跻身于美国最成功公司之列的大公司几乎失败。多亏了一位狂热地追求质量和为客户服务的新总裁——他把这种追求传达到公司的各个角落——该公司才在80年代中实现了引人注目的转变。用于在激烈的环境中指导和评估组织的运行轨道，财务衡方法捉襟见肘。这种方法是滞后指标，它们不能捕捉到最近一个会计期间管理者的行动所创造或破坏的大部分价值。即使对于过去的行动，财务衡量方法也只介绍了部分而不是全部情况。对于今天和明天为创造未来财务价值而采取的行动，财务衡量方法不能提供充分的指导。平衡计分卡平衡计分卡为高级经理们提供一个全面的框架，它把公司的憧憬和战略转变成连贯的一系列绩效衡量方法。许多公司采用了使命声明书来向所有雇员传播带有根本重要性的价值观和信念。使命声明书写的是核心信念，确认的是目标市场与核心产品。例如：成为民航业中最成功的公司；成为我们所选中的市场上最出色的、基础最为广泛的金融机构。使命声明书应当是有启发性的。它们应当为组织提供能量和动力。但是，具有启发性的使命声明书和口号是不够的。正如彼得．森吉所说：“许多领导人的个人憧憬从未转变成给组织注入活力的共同憧憬。缺少的是把个人憧憬转变成共同憧憬的一门学科。”一个具体的实例是，石水潜海建筑公司总裁诺曼·钱伯斯领导公司的高级职员和项目经理们，花了两个月时间拟订了一份详细的使命声明书。在散发该书后不久，钱伯斯接到一位项目经理从英国北海的一个钻井平台上打来的电话。他说：“诺姆(诺曼的爱称)，我想让你知道，我相信咱们的使命声明书，我想按照它来办事。我现在和客户在一起。我应当怎么办?要兑现咱们的使命声明，在搞这个项目期间，我每天应该如何行事?”钱伯斯认识到，这份使命声明与雇员的Et常行动之间有很大的空白。平衡计分卡将使命和战略转变为目标和衡量方法。这些目标和衡量方法井然有序地分为四个不同的方面：财务、客户、内部经营过程和学习与成长。该记分卡提供一个框架、一种语言，以传播使命和战略；它利用衡量结果来把驱动当前和未来成功的因素告知雇员。通过阐明组织想要获得的结果和这些结果的使然因素，高级经理们希望汇集全组织员工的能力、本领和具体知识来实现长期目标。许多人把衡量看作一种工具，用以控制行为和评估以往绩效。而正如我们在第一章中所讨论的那样，对一张平衡计分卡上的衡量方法，则应该具有与此不同的用法——用来阐明企业战略、传播企业战略和帮助把个人、组织及部门间的倡议加以衔接，以实现一个共同目标。这样一来，记分卡并非竭力使个人和组织的各个单位同事先制订的计划保持一致——这是传统的控制系统目标。平衡计分卡应被用作一个传播、通知和学习系统，而不是控制系统。记分卡的四个方面使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较软的主观目标。虽然平衡计分卡的衡量方法的多样性可能显得令人困惑．但是正如我们将会看到的那样，编制恰当的记分卡还有一种目标的同一性，因为所有衡量方法都旨在实现一项一体化的战略。财务方面该卡保留了财务方面，因为财务衡量方法是宝贵的——它概括了有关已经采取的行动的容易衡量的经济结果。财务绩效衡量方法显示公司的战略及其实旋和执行是否正在为最终经营结果的改善作出贡献。财务目标一般涉及获利能力——其衡量标准譬如经营所得、利用资本回报率，或者经济附加值等较新的标准。替代性财务目标包括销售额的迅速提高或现金流动的生成。在第三章里我们将讨论工商企业的战略和财务方面的目标及衡量方法之间的联系。客户方面在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分，以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。客户方面一般包括对制订和实施都很出色的战略的成果所进行的几项核心的或总的衡量。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、招徕新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。但是，客户方面还应包括对公司将向客户提出的价值建议的具体衡量。这种具体的衡量要素标志着对吸引新老客户至为重要的因素。例如，客户所珍视的可能是短暂的工期和按时交货，或者源源不断的创新产品和服务，或者能够预料到客户的新需要并能够开发新产品和制订新的方法来满足这些需要的供应商。客户方面使经营单位的管理者们能够阐明依据客户和市场情况而制订的战略，从而取得未来的出色财务回报。第四章对发展客户方面的目标和衡量标准将进行范围广泛的讨论。内部经营过程方面在内部经营过程方面，管理者要确认组织必须擅长的重要的内部过程。这些过程使经营单位获得如下能力：■提出价值建议，以吸引和留住目标市场上的客户；■满足股东对出色财务回报的期望。内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。这一方面揭示了传统方法和记分卡方法在衡量绩效方面的两项根本差异。传统方法试图监督和改进现有经营过程。这些方法可能包括对质量和时效的计量，从而超出对绩效的财务衡量方法的范围。但是，它们所重视的仍是改善现有过程。而记分卡方法则通常确认全新的过程。一个组织要想实现其客户和财务目标．就必须善于采用这些过程。例如，一个公司可能会认识到，它必须制订一个过程来预料到客户的需要，或者提供其目标客户所珍视的新的服务。平衡计分卡的内部经营过程目标以这些过程为重点。其中有几项过程目前可能尚未采用，但对组织战略的成功却是至关重要的。记分卡方法的另一创新就是把革新过程引入到内部经营过程方面之中(见图2—1)。传统的绩效衡量系统所注重的是向今天的客户提供今天的产品和服务的过程。它们试图控制和改善的是现有的经营，这种经营所标志的是价值创造过程的短波。这种短波是从接到现有客户购买现有产品或服务的订单开始，到把产品交付客户为止。企业创造价值是通过以低于进价的成本生产产品、将其交付使用并提供维修。但是，要想获得长期的财务成功，则可能要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来客户的新的需求。这一革新过程是价值创造过程的长波，对许多公司来说，它是推动未来财务绩效的，同短期经营周期相比更为有效的因素。对许多公司来说，管理好一个历时多年的产品开发过程，或者挖掘潜力．以招徕全新的客户类型，这种能力对未来的经济业绩来说，同高效地、一贯地和敏锐地管理好现有经营相比，可能更为重要。图2—1内部经营过程价值链示意图然而，管理者并没有必要在这两个生命攸关的内部过程之间进行取舍。平衡计分卡的内部经营过程方面包含了长远革新周期和较短的经营周期两方面的目标和衡量方法。第五章中列举了很多实例，说明了公司如何为内部经营过程方面制订目标和衡量方法。学习和成长方面这第四个方面确认了组织要创造长期的成长和改善就必须建设的基础设施。客户方面和内部经营过程方面所确认的是对当前和未来的成功十分重要的因素。但是，企业利用今天的技术和能力是不大可能实现其在这两方面的长期目标的。此外，激烈的全球竞争迫使公司必须不断改善其向客户和股东提供价值的能力。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使雇员获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。这些目标在平衡计分卡的学习和成长方面得到阐明。像在客户方面一样，注重雇员的衡量方法包括一些一般的结果衡量方法——雇员满意程度、挽留率、培训和技能——与它们的具体使然因素相结合。后者譬如有关新的竞争环境所要求的特定技能的详细和因行业而异的具体指数。对信息系统能力的衡量方法是处于决策和行动第一线的雇员所获得的有关客户和内部过程的准确和重要信息的适时可获性。组织程序所能检验的是对雇员的激励措施与组织总的成功要素和重要的客户及内部经营过程的改善情况之间的衔接。这些问题将在第六章中进一步详细探讨。总起来讲，平衡计分卡对这四个方面统筹兼顾，把憧憬和战略转变为目标和衡量方法。该卡不仅包括将驱动未来理想结果的过程，而且包括对这些结果的衡量。把多项记分卡衡量方法同单独一项战略相联系许多公司可能已经在采取财务和非财务衡量方法的混合，甚至在管理部门高层的总结和与董事会的沟通方面也是如此。特别是近年来，对客户和工艺质量的重新重视使得许多组织追踪和传播衡量结果。这些结果涉及客户的满意和怨言、产品和工艺的缺陷度，以及交付使用的逾期率。我们的经验是，最好的平衡计分卡不仅仅是重要指标或重要成功要素的集合。一份得到妥当编制的平衡计分卡应当包括一系列相互联系的目标和联系方法。这些目标和联系方法不仅是一致的，而且是相互补充的。适当的比喻应当是一台飞行模拟器，而不是一块仪表板。像一台飞行模拟器一样，记分卡应当包括各种重要变量之间的一系列复杂的因果关系。这些因果关系描述了组织战略的轨道，即它的飞行计划。这些联系不仅应当包括因果关系，而且应当包括对结果的衡量和绩效驱动因素的混合。因果关系一项战略就是关于因果的一系列设想。所采用的衡量系统应当明确规定各个不同方面的目标和衡量方法之间的关系(设想)，以便于管理它们和证明其合理性。因果链条应当布满平衡计分卡的所有四个方面(见图2—2)。例如，利用资本回报率可以是财务方面的一项记分卡衡量方法。这一方法的使然因素可能是现有客户重复购买和购买量的增加。而这又是由于客户青睐程度高。因此，客户青睐度被纳入记分卡的客户方面，因为预计它将对利用资本回报率产生很大影响。但是，组织如何才能获得客户的青睐呢?对客户偏好的分析结果可能会显示，客户很重视按时交付使用。因此，按时交付使用率的提高预计将导致客户青睐度的上升。而这预计又会导致财务绩效的提高。所以，客户青睐度和按时交付使用率被纳入到记分卡的客户方面。图2-2价值链形成的垂直向量这个过程是通过这样提问而继续的：公司只有擅长哪些内部过程，才能取得出色的按时交付使用率?为了提高这一比率，工商企业可能需要缩短经营过程周期和提高内部过程的质量。这两个要素都可作为记分卡衡量方法纳入到内部过程方面。组织是如何提高其内部过程的质量和缩短其周期的呢?通过培训其业务雇员和提高他们的技能。这一目标可以考虑纳入记分卡的学习与成长方面。我们现在能够看到，如何建立一条完整的因果关系链条，使之成为贯穿平衡计分卡四个方面的一个垂直向量。因此，一份得到恰当编制的综合计分卡应当全面反映经营单位的战略，它应该确认和阐明对衡量结果和这些结果的绩效使然因素之间因果关系的一系列设想。被选中列入综合计分卡的每项衡量方法都应当是因果关系的组成部分。该链条把经营单位战略的涵义传达给组织。绩效使然因素一份好的综合计分卡还应当具有衡量结果和绩效使然因素的混合。光有衡量结果却没有绩效使然因素，则无法说明怎样才能取得结果。这些结果还不能及时显示，战略是否正在成功地实施。反过来，只有绩效使然因素譬如生产周期和每百万件的次品率——而没有衡量结果，虽然可能会使经营单位能够实现短期操作上的改进，但是却不能显示，这些改进是否已被转化为对现有和新客户业务的扩大，并最终转化为财务绩效的提高。一份出色的平衡计分卡应该把经营单位战略的结果(滞后指标)和绩效使然因素(先行指标)适当地结合起来。第七章进一步阐述这一主题，即平衡计分卡并不仅仅是财务和非财务衡量方法的集合。该卡应当是经营单位战略向一系列彼此联系的衡量方法的转化。这些方法既界定了长期战略目标，又界定着实现这些目标的机制。应当废除财务衡量方法吗?平衡计分卡中的财务目标组成部分与长期绩效的驱动力量毫不相干吗?一些批评者认为，许多企业经理们的短期倾向与试图实现一些衡量方法的财务目标有直接的和内在的关系。有几位批评者主张完全废除财务衡量方法。他们说，在当今的有技术和客户推动的全球竞争中，采用财务衡量方法来获得成功是不力的。他们敦促管理者注重提高客户满意程度、质量，缩短生产周期，以及提高雇员的技能和工作动力。按照这一理论，公司只要解决根本的经营问题，财务问题就迎刃而解了。并非所有的公司都能够把质量和客户满意程度的提高转变为财务上的最终成果。例如，有一家电子工业公司在1987至1990年期间，其产品质量和按时交货率显著提高。出厂次品率降低到了原来的十分之一，利润增加了一倍，逾期未交货率从30％下降到4％。但是，在质量、生产率和为客户服务方面的这些突破性改进未能实现财务上的收益。在这三年期间，这家曾经实现增长的公司财务绩效停滞不前，失望的股东们使公司的股票价格下跌了70％。这种反常的结果是怎样造成的呢?许多旨在提高质量和生产率的计划使组织的实际能力大大改善。随着各公司提高质量和缩短生产时间，它们使制造、检验和产品的返工不再有必要，它们也不再要求人员和系统因迟迟未完成订单而重定完工日期并加快生产。总的来说，一俟公司消灭浪费和废品，不再返工、重定完工日期和作出工程设计上的修改，并实现供应商、内部经营和为客户服务方面的一体化，它们生产同样数量的产品，对资源的需求会大大减少。但在较短时期里，公司的绝大部分人力物力都已派上用场。人们常称这种情况为“固定”成本高。因此，降低对财力的需求所造成的是生产能力的剩余，而不是开支的大量减少。但是，客户满意程度的提高又如何呢?如果这种提高是由于消灭次品，而且绝对按时地交货?假如客户的销售额停滞或下降，他们可能无法用营业额的增加来奖赏较为出色的供应商。上述的这家公司对其许多客户来说已经是头号供应商。但客户们可能想要保持一两个后备供应商，以免完全依赖一家供应商。倘若客户不能或不愿意增加与一个供应商的买卖，该供应商也不愿临时解雇雇员，则经营的改善就很难转变成获利能力的提高。财务成果的提高并不是旨在提高质量和缩短生产周期的经营改善计划的自动结果。定期的财务报表和财务衡量结果必须继续起重要作用，以提醒经理们注意，质量、生产时间、生产率和新产品等方面的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的本身。只有当这种改进能够转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产利用率的提高时，它们才能给公司带来好处。并非所有的长期战略都是能够获利的战略。80年代的国际商用机器公司、数字设备公司和通用汽车公司都不缺乏远见。这些公司大量投资于先进制造技术、质量和研究与开发。但是，它们为获得成功而制订的指导方针和工商模式不同于它们的市场当时所奖赏的。它们没有及时认识到，它们的财务衡量方法与它们的投资战略的脱节是一个强烈的信号表明它们应当重新考虑自己战略的基本假设。经营绩效的提高若无法转变成财务绩效的提高，那么高级经理们就必须重新考虑公司的战略或实施计划。一个全面的衡量和管理系统必须具体规定，经营结果、为客户的服务以及新产品和服务等方面的改善如何同财务绩效的提高相联系，通过销售额的增加、营业利润的提高、资金周转的加速和经营开支的减少。平衡计分卡必须继续注重财务结果。最终，该卡上的所有衡量方法的因果之路都应当通向财务目标。该卡所获得的成果来源于保持财务衡量结果作为最终的结果，且又不因为一味的注重改善短期的财务衡量结果而目光短浅和获得错误的看法。四个方面足够了吗?平衡计分卡的四个方面应用于广泛类别的公司和产业，都被证明是十分有效的。但是，这四个方面应当被看作样板，而不是紧身衣。没有任何数学定理规定这四个方面既是必要的，又是充分的。我们尚未见到有哪家公司所采用的少于这四个方面。但是一个或更多的额外方面可能是必要的，具体情况取决于行业状况和经营单位的战略。例如，一些人表示关注的是，虽然平衡计分卡明确承认股东和客户的利益，但是，它并没有把其他重要的利害相关者，比如雇员、供应商和企业所在的社区的利益明确包括在内。当然，几乎所有的记分卡都在学习和成长方面包括了雇员这一要素。类似地，如果导致客户和财务业绩方面突破的战略包含了牢固的供应商关系，则有关这种关系的结果和业绩驱动措施就应当包括在内部经营过程方面之中。但是我们认为，并非所有利害相关者都自然而然地有权在经营单位的记分卡上占有一席之地。记分卡上的结果和绩效驱动因素所衡量的应当是这样一些要素——它们为组织创造竞争优势和突破。以一家化工公司为例，该公司想要创立一个全新的记分卡方面，以反映环境方面的考虑。我们提出了质疑：保持清洁的环境是重要的。公司必须遵纪守法。但是这种遵守看来并不是竞争优势的基础。公司总裁和其他高级职员立即作出反应：我们不同意这个看法。在我们业务所涉及的许多社区，我们的特许经营权受到了沉重的压力。我们的战略是大大超越现行法律和规章所要求的范围，以使我们在每个社区都不仅被看作一个守法的法人，而且被看作杰出的法人，不仅从环境方面衡量是如此，而且凭借创造高薪、安全和高生产率的就业机会。如果规章制度更加严格，我们的一些竞争对手可能会失去其特许经营权，但我们却期望着赢得继续经营的权利。他们一口咬定，在环境和社区关系方面的出色业绩是该公司战略的一个核心部分，也必须成为其记分卡的一个不可或缺的部分。因此，所有利害相关者的利益，只要对经营单位战略的成功是重要的，就可以被纳入平衡计分卡。然而利害相关者的目标不应当作为单独的一系列措施附加在记分卡之中，由管理者来保管。就建立特征和遵守规定而言，另外一些衡量和控制系统比平衡计分卡要有效得多。纳入平衡计分卡的衡量方法应当充分融入因果关系链条之中。这些关系界定并介绍了经营单位的战略。平衡计分卡的组织单位一些公司只在一个行业中经营。实际上，平衡计分卡的一些早期用户是这样的公司——它们所从事的是半导体工业的一些特定领域，比如，先进微型装置公司和模拟装置公司，或者是占据计算机工业的一个特定部门，比如苹果电脑公司。这些公司所开发的平衡计分卡也是公司记分卡(模拟装置公司用语)。然而，大多数公司都具有充分的多样性，因此编制一份公司一级的记分卡可能是一项艰难的任务。在战略经营单位一级最适于编制平衡计分卡。对编制该卡来说，理想的战略经营单位所从事的活动遍及整个价值链：技术革新、经营、营销、分配、销售和服务。这种单位有它自己的产品和客户、营销和分配渠道，以及生产设施。最重要的是，它拥有一项明确规定的战略。一俟战略经营单位的平衡计分卡编制出来，它就成为该单位中各部门和职能单位编制平衡计分卡的依据。部门和职能单位的使命和战略声明可由战略经营单位的使命、战略和记分卡所确定的框架来界定。然后，部门和职能单位的管理者就能够编制自己的记分卡，使之符合并帮助实现战略经营单位的使命和战略。这样一来，战略经营单位的记分卡变为其内部的各个局部的责任中心所分担，这些责任中心就都能够协调一致地工作，以实现战略经营单位的目标。一个部门或职能单位是否应当拥有一份平衡计分卡，这要看组织中的该单位是否拥有或应当拥有使之能够完成使命和实现战略的使命、战略、客户和内部过程。如果是这样，该单位就有资格拥有一份平衡计分卡。如果对组织单位所下的定义过于广泛，比如超出一个战略经营单位的范围，则可能很难界定一项一致和一体化的战略。记分卡的目标和衡量方法的下场可能是几项不同战略的折中或混合。例如，我们最初曾试图帮助一家工业天然气公司编制一份记分卡。一开始便查明，该公司拥有三个彼此迥然不同的经营单位，它们都具有独特的销售渠道，这些渠道拥有完全不同的战略和客户。结果，为这些单独的战略经营单位分别编制记分卡要简单得多。然而，情况往往是，就连包含几个独立的战略经营单位的公司，最初也是在全公司一级编制一份平衡计分卡。这种全公司一级的记分卡确定一个共同的框架、一个全公司一级的样板，它所涉及的是各个单独的战略经营单位必须在自己的记分卡中所实施的主题和共同的憧憬。公司一级的记分卡还规定了在各独立单位的集合体所创造的价值之外，总公司所增添的价值如何实现。总公司所扮演的这种价值创造角色，用占尔德及其同事的话来说就是“双亲优势”。第八章将进一步详细讨论使战略经营单位的记分卡融入公司总框架的问题。是选择战略位置，还是由核心竞争能力所驱动?在本书中，我们探讨战略的方法将是选择经营单位愿意为其服务的市场和顾客，确认该单位要想实施在选定的目标市场上对客户提出的价值建议，就必须擅长的重要内部经营过程，挑选内部经营、客户和财务等目标所要求的单独的和组织的能力。这一做法与流行的公司战略著作中所阐明的产业和竞争力分析是一致的。我们目睹了它在几十个组织中成功。我们将在以后各章中讲解这一点。抑或，一些公司进行竞争所依靠的是其独特的能力、资源和核心竞争力。例如，本田公司利用自己的设计和制造出色发动机的能力打入一些市场——摩托车、汽车、割草机、轻便小货车等，因为，这种能力使它获得竞争优势。佳能公司利用自己在光学和微型化方面具有的世界先进水平的能力(最初是为照相机而开发的)，来生产其他产品，比如复印机、传真机和电脑打印机。实施建立在核心竞争能力或独特能力基础上的战略，这样的公司，其战略过程的开端可能是首先为其内部经营过程方面，然后为客户方面而确认这些重要的竞争力，选择对这些竞争力实现客户价值来说至关重要的客户群体和市场部分。平衡计分卡主要是战略实施机制，而不是战略制定机制。于制定经营单位战略的两种做法，它都能够予以容纳——一种从客户方面开始，另一种以出色的内部经营过程能力为开端。不论是对其中哪种做法来说，平衡计分卡都将提供一种十分宝贵的机制，以便把这一战略转变成具体的目标和衡量方法，并监督这一战略在今后时期里的实施。附录：对经营绩效的财务衡量方法的局限性有几篇报告对过分注重公司绩效的财务衡量方法表示忧虑。哈佛商学院竞争能力问题委员会确认了美国公司同日本和德国公司所进行的投资之间的如下系统性差异：美式系统不大支持公司的长期投资。这是因为，它注重提高短期利润，以影响现有的股票价格。■美式系统赞赏其报酬最容易衡量的那些投资形式。这导致了无形资产——产品和工艺革新、雇员技能、客户满意程度——方面投资不足。这些资产中的短期回报比较难以衡量。■美式系统导致在其价值容易估计的资产方面的过多投资(比如通过合并和收购)，在其回报较难估价的内部开发项目上投资不足。■美式系统使资产基础牢固的(比如拥有丰富自然资源的公司、拥有名牌商品的消费品公司和电影及广播公司)公司，以很低的效率经营，不去充分利用自己的、被估价过低的资产，只要短期利润令人满意即可。要想实现这些公司资产的价值，必须进行代价巨大的财务革新，包括敌对的投标、融资收购和发行垃圾股票。此外，外部投资者也提供了一些证据。他们对自己只能看到以往绩效的财务报告表示不满。他们想要获得有助于自己预料他们已经在其中投资或正在考虑投资的公司未来绩效的信息。例如，美国钢铁和卡耐基养老金基金会副会长彼得·林肯说：“非财务性绩效衡量方法，比如衡量客户的满意程度或者新产品结束开发阶段的速度，对投资者和分析家会是有很大帮助的。各公司应当报告这种信息，以全面介绍自己的经营状况。”这种忧虑甚至渗透到了美国主要的会计师职业协会之中。美国执业会计师学会的一个财务报告问题高级特别委员会加深了我们的这种担忧：“用户的注意力集中在未来，而当今的经营报告却一味地注重过去。虽然，有关过去的信息是表明未来绩效的一个有用的显示器，但是，用户还需要前瞻性的信息。”该委员会认可了有关各公司创造未来价值的情况报告的重要性。该委员会建议把经营绩效的汇报同管理部门的战略憧憬相联系：“许多用户想要通过管理部门的视角来观察公司，以帮助他们了解管理部门的看法，并预料管理部门将把公司引向何方。”它接着说，非财务衡量方法必须发挥重要作用：“管理部门应当透露它在管理企业过程中所使用的财务和非财务衡量方法，这些方法应当对重要的活动和事件所产生的影响进行估量。”该委员会最后建议各公司采取一项较为均衡的和向前看的做法。为了满足使用者不断变化的需要，经营报告必须：■提供有关计划、机会、风险和不确定情况的更多信息■更多地注重创造长期价值的要素，包括显示重要经营过程绩效的非财务衡量方法■把外部报告的信息同对高级管理层提供的内部报告信息更好地相互衔接我们将在第九章讨论把平衡计分卡用于外部报告的机遇。第一部分衡量经营战略把平衡计分卡用作一个新的战略管理系统基石的公司有两项任务：第一，它们必须编制记分卡；其次，它们必须使用记分卡。我们为本书的设计也分为这两项任务。第一部分，即第三章至第八章，论述平衡计分卡的编制。第二部分，即第九章到第十二章，讲解各公司如何利用平衡计分卡作为一体化的战略管理系统。当然，这两项任务并不是彼此独立的。随着管理者开始把自己的记分卡用于重要的管理过程，他们将对记分卡本身有进一步认识——哪些衡量方法灵验?哪些方法应当修改?对于战略成败，出现了哪些应该纳入记分卡的新衡量方法?第三章到第六章论述记分卡所有四方面制订目标和衡量方法的基本原理。多数企业计分卡采用如下指标结构：第七章讲解把这些目标和衡量方法同相互联系的战略总目标相衔接的重要性，从而使这一战略主题一体化。第八章将这一概念加以扩展，使之成为为包括若干经营单位的一个公司或经济部门编制平衡计分卡。实施平衡计分卡公司在本书自始至终，我们都将讲述许多公司富于革新的衡量实践。但是，平衡计分卡的全面采用是通过我们3年来所紧密追踪的5家公司的经历来讲述的。它们是石水公司、大都会银行、先锋石油公司、国民保险公司和肯尼昂商店。石水公司是一家拥有几亿资产的海洋水下建筑公司，其客户包括各大石油、天然气和海洋建筑公司。该公司是l989年通过兼并而组成的。它的第一任总裁诺曼·钱伯斯从1992年开始采用平衡计分卡来使合并前两公司的企业文化和经营哲理合二为一，使新公司得以在质量、安全和与客户的增值关系基础上，而不是杀价基础上竞争。大都会银行是一家大银行的散户服务部门。这家大银行有10名雇员，占本地区主要存款帐户市场的30％，总岁入大约10亿美元。该银行的总裁从1993年开始采用平衡计分卡来传播和加强一项新战略。其改革将是从注重交易的服务方面的重点和优势转变为向选定的市场提供种类繁多的金融产品和服务。先锋石油公司是一家大型世界级石油公司的美国营销和冶炼分公司。其总裁从1993年开始采用了记分卡程序，以便用一个战略业绩和管理方法来取代公司范围广泛的财务分析和控制方法。国民保险公司是美国业务范围广泛的一家主要的保险公司的房地产和损失保险分公司。1993年开始实施平衡计分卡计划时，该公司拥有6500名雇员，年收入为40亿美元。但是它的经营结果极差，亏损达到数亿美元。因此，母公司考虑关闭这家公司，并完全退出房地产和损失保险业。为了挽救这家分公司，总公司背水一战，从外部引进了一个新的管理班子。这个管理班子决定改变公司笼统的战略，即试图向所有顾客和所有市场提供担保服务而采取专业化战略。该班子实行了其记分卡计划来澄清新的战略，制订并协调必要的实施计划。其结果是成功地把该公司改造成了一家盈利丰厚的保险公司。肯尼昂商店是一家著名的美国服装零售商，它经营的10家独立的零售连锁店，有店铺4000多个，年销售额为80亿美元左右，这些单独的连锁店历来各行其是，缺乏统筹和一体化。l994年公司总裁采用了平衡计分卡，作为他的新战略