丁二酸公司企业文化管理手册

丁二酸公司

企业文化管理手册

目录

一、CS与企业文化的关系............................................2

二、C3的基本内容...................................................5

三、跨文化管理....................................................15

四、资本流动与文化流动............................................22

五、品牌文化的基本内容............................................24

六、品牌文化的塑造................................................42

七、评价方法......................................................52

八、企业文化投入与产出的特点......................................61

九、企业文化的完善与创新..........................................63

十、企业文化的传播、推展与实践固.................................65

十一、〃以人为本〃的主旨............................................72

十二、企业文化建设与管理的基本力量...............................76

十三、企业资源配置的区域化与全球化...............................79

十五、项目简介....................................................82

十六、公司简介....................................................86

十七、SWOT分析说明..............................................87

十八、人力资源配置分析............................................94

劳动定员一览表.....................................................94

十九、项目风险分析...............................................96

二十、项目风险对策...............................................98

一、CS与企业文化的关系

（一）CS的起源及本质

CS出于英文TotalCustomerSatisfaction的缩写，意为"顾客

完全满意”、“顾客满意”或“顾客满意战略”。

1、CS的起源与盛行

CS始于1986年一位美国心理学家的创造。当年，一家美国市场调

查公司以CS理论为指导公布顾客对汽车满意程度的排行榜；1989年瑞

典据此建立了“CSI"即顾客满意指标。后来,日本丰田、日产两大

汽车公司分别导入CS战略，拉开日本CS战略流行的序幕。东日本旅

客铁路公司、日立公司、高岛屋百货公司等很多企业先后成为本行业

CS战略的先锋和旗帜。1991年美国营销学会召开了第一次CS会议，

讨论如何以CS营销战略来应付竞争日益激烈的市场变化。自此以后，

CS在全球发达国家流行开来，在企业界演绎出一场CS革命。

CS战略适应市场的变化而产生°随着时代的变迁，顾客的需求也

逐渐变化并逐步提高。日本学者武田哲男认为，就消费者需求而言，

它已逐渐从“战后物质缺乏时代”“追求数量的时代”一“追求品质

的时代”一“追求感情的时代”，进一步转变为今天“因高附加值所

附带的满足感、充实感”的时代。现代消费者的需求，往往是“舒适、

便利、安全、安心、速度、跃动、开朗、清洁、愉快、有趣”等等，

而很少出现对商品本身的要求。换句话说，今天人们所追求的是具有

“心的满足感与充实感”的商品，是高附加价值的商品，追求无形的

满足感的时代已经来临。

就我国的情况而言，随着市场经济的飞速发展，我们已经迅速跨

越了“物质缺乏时代”和“追求数量的时代”，而“追求品质的时代”

和“追求感情的时代”几乎同时到来。商品的设计与形象的好坏已成

为企业间竞争的焦点，越来越多的企业在努力提升商品质量之外，大

幅度改善商品的设计与品味以及企业的形象。随着美、日、欧等发达

国家的企业如麦当劳、摩托罗拉、索尼、诺基亚、奔驰、X0等品牌大

举进入中国，它们带来了以“心的满足感与充实感”为诉求的高附加

价值的商品，给中国市场带来了巨大的冲击。可以预见，激烈的市场

竞争将不可避免地把中国带人“顾客满意”时代。

2、CS的本质

CS从本质上讲是一种有效的经营战略。它以“顾客为尊”、“顾

客为始”和“顾客为中心”的理念为指导，从顾客满意的角度对企业

的经营进行彻底检视与整合，形成“顾客满意经营”的特殊经营模式。

它要求企业通过发掘自身经营范围内产品和服务能够达到顾客满意的

潜力，使其产品和服务的设计向顾客满意的标准逼近，实现其经营个

性化，做到让顾客在接受该产品和服务后达到满意吠态Q可以说，CS

能够使企业经营彻底走向顾客导向，它构成企业竞争力的实质内容。

因为在企业竞争力的要素中，经营实力和市场占有率都是一时的，而

以顾客导向策略所创造的“忠诚顾客”则是永久的C

（二）CS对企业文化的推动

1、引导企业走向“顾客中心论”

CS战略推动传统企业文化的变革，引导企业从“企业中心论”走

向“顾客中心论”。对于一个老企业而言，企业文化是多年传统的积

淀，其中有它成功的经验、既定的思维方式和行为方式。这种文化往

往以自我为中心，对市场的变化不敏感，同时也不愿意自我变革。CI

虽然在促使企业文化市场化方面起了很大作用，但未能冲破“企业中

心论”的窠白。CS的兴起，适应了市场变化的趋势，倡导以“顾客中

心论”为出发点和战略重点，把顾客满意不满意作为衡量各项经营活

动和管理活动的唯一尺度，围绕顾客进行产品开发、生产、销售、服

务。这种立足于顾客的营销战略与策略，追求的结果是贡献，反映的

是顾客价值，通过为顾客创造价值，实现企业价值c另外，CS也强调

在满足顾客全方位的需要的同时，满足社会需要，强调维护社会利益、

社会道德价值、政治价值和生态价值。这些理念都是与具有高文化属

性的市场经济相适应的，反映的是一种完全顾客导向型的企业文化。

CS既推动了企业文化的变革，又引导企业走向“顾客中心论”Q

2、丰富企业文化管理的内涵和外延

企业文化管理是围绕人本管理展开的，企业文化管理的最初动机

是调动员工的积极性，增强企业凝聚力；而就其最终目的来说无疑应

该是使顾客满意。因为只有让顾客满意，企业才能长久地保持顾客，

也才能实现对利润增长的追求，并始终保持员工对企业的忠诚。CS战

略的实施，推动企业文化理论研究和实践逐渐由管理领域向经营领域

扩展，人本管理之“人”，也由员工扩展到顾客，以顾客为本和以员

工为本同样成为企业文化的主旨，这也意味着企业文化管理必须紧紧

围绕既让员工满意、又让顾客满意来进行。从这个意义上讲，CS战略

的实施本身就构成了企业文化管理的重要手段和途径，围绕“顾客满

意”所作的每一件事情，都是在进行以人为本的文化建设。

二、CS的基本内容

（一）CS战略的逻辑起点

“顾客”和“顾客满意”两个概念是全部CS理论的基石。

hCS的顾客观

CS把顾客分成内部顾客和外部顾客。内部顾客不仅包括员工，也

把股东视为企业的基本顾客，把生产部门视为采购部门的顾客，甚至

把企业各职能部门之间、工序之间的关系也视为顾客关系。至于外部

顾客，除了从广义上把经销商和供应商作为顾客外，也把狭义的“外

部顾客”(消费者)具体分为三个层次，即忠诚顾客、游离顾客和潜

在顾客，并主张把重点放在巩固忠诚顾客上，并不断吸引游离顾客和

潜在顾客，确保企业对顾客研究的细化和服务的针对性。

2、CS的顾客满意观

顾客满意指顾客接受有形产品或无形产品后，感到需求满足的状

态。CS的顾客满意观具有如下含义：

(1)顾客的满足状态主要来自于顾客消费了企业提供的产品和服

务之后，它是一种心理体验。

(2)顾客满意是建立在道德、法律和社会责任基础之上的，有悖

于道德、法律和社会责任的“满意”不是顾客满意的本意。

(3)顾客满意有鲜明的个性差异，甲满意，乙未必满意，企业应

在追求顾客总体满意的基础上，不拘泥于统一的服务模式，因人而异,

为顾客提供有差异的满意服务。

(4)顾客满意是相对的，很难达到绝对满意，因此，企业应不懈

地努力，向绝对满意，方向努力。顾客满意包括三个层次，即物质满

意、精神满意和社会满意，使直接顾客在物质与精神方面满意，也使

间接顾客一一社会满意，才是顾客满意的最高境界C

摩托罗拉公司对CS的解释比较准确地界定了CS的基本内涵。

摩托罗拉公司对“TotalCustomerSatisfaction^这三个英文单

词做的解释是：

Total：100%o具体包括两重含义,一是指使顾客感到100%的满意;

二是指全员参与(Totallnvolvement),即顾客满意是全体员工的共

同目标和行为准则，顾客满意需要通过全体员工的共同努力来达成。

Customer：不是单纯指“消费者”(Consumer)。Customer包括

外部顾客(ExteriorCustomer)和内部顾客(Internalcustomer)。

Satisfaction：即满意，甚至超过顾客期望。

在摩托罗拉公司几乎所有的重要文件上，都在醒目位置标明这样

一段话：“我们的基本目标(Fundamentalobjective)—使顾客完全

满意。”这是摩托罗拉公司从1928年走到今天，不断沉淀下来的独特

公司文化的核心。从总经理到员工，公司上下身体力行“顾客满意”

的原则，其结果是公司得到了丰厚的回报：在20世纪90年代初期美

国经济衰退、多数公司经营业绩不佳的阴影下，摩托罗拉公司却连续

数年实现大幅度增长，成为美国经济中璀骤的“企业之星”，迅速跻

身世界经济前50名，成为全球个人通信电子设备之魁首。

(二)CS系统

CS系统由理念、行为、视听、产品与服务等要素，相互联系、相

互制约、相互推动而形成。完整的CS系统包含以下子系统Q

1、理念满意系统

建立理念满意系统，主要是把体现以顾客满意为中心的理念，如

企业宗旨、经营哲学、质量观、服务观、环保观、责任观、法律观、

创新观和盈利观等定格下来，并向社会传播，接受顾客的检验。

CS的理念基于以下认识：

(1)顾客养活了企业，企业应心存感激；

(2)顾客向企业支付，使企业满意的钱，企业有义务和责任向顾

客提供令顾客满意的产品和服务；

(3)顾客的需求就是企业的机会，企业对机会的把握，不仅是为

了更多的盈利，而是为了更好地满足顾客；

(4)顾客永远是正确的，即使个别顾客偶有错误，也在所难免，

只要企业以诚相待，终究可以感动顾客，使其纠正错误；

(5)顾客是有理性、有情感、有个性的人，每个人都应受到尊重;

(6)企业只能引导顾客，而不能误导顾客，可以创造顾客而不能

教育顾客，更不要企图改造顾客;

（7）企业只能认同顾客的价值观，而不能要求顾客必须接受企业

的俭值观；

（8）顾客满意是鉴定企业一切行为的唯一标准，企业只能适应顾

客，而不能让顾客适应企业；

（9）在外部顾客与内部顾客发生矛盾时，以外部顾客的满意为主

导；

（10）顾客满意作为企业的无形资产，它可以随时间向有形资产

转化，多一个满意顾客，多一份无形资产。

2、行为满意系统

行为满意系统具体包含感觉系统（对顾客信息的感知机制）、传

入系统（把顾客信息传向运行中枢的机制）和决策系统（对顾客信息

进行分析、加工和处理的机制）、效应系统（全面执行决策的机制）

和反馈系统（对行为后果带给顾客满意度进行全面调查、修正和信息

反馈的机制），构成一个封闭的环路。行为满意系统的目标是给顾客

带来最高级度的行为满意，保证企业取得最佳经济效益和社会效益。

为确保这一系统的正常运行，企业一必须确定合理的管理行为模式、

经营行为模式和服务行为模式，制定科学的生产管理规程、人事管理

规程、财务管理规程和事务管理规程等。同时，必须使全体员工认同

系统，认真履行职责并按制度规范办事。

3、视听满意系统

视听满意系统具体包含企业或品牌名称满意、标志与标准字满意、

色彩满意、环境满意、服装服饰及事物用品等视觉整合满意、公司歌

曲满意、广告和展示陈列满意等。视听满意系统与CI中的VI和FI相

近，所不同的是，它强调给予顾客更直接、更亲切的视听综合感受，

帮助顾客认识和监督企业，提高顾客满意度。如正大集团有一首歌，

名为《爱的奉献》，广为传唱，不仅使正大客户及社会公众了解了正

大，而且对正大产生了一定的满意感。

4、产品满意系统

产品满意系统的具体内容是：产品设计满意，即按照顾客满意要

求进行开发和改良；产品质量满意，即按照建立在顾客满意基础之上

的产品标准进行生产；产品功能满意，即适应顾客需求变化，在为顾

客提供卓越的产品基本功能和辅助功能的基础上，强化美学功能，满

足顾客的审美需要；产品包装满意，即以顾客满意的标准，尽力在合

理的成本内使包装同时兼具保护、识别、美化、联想、衬托等更多功

能；产品品位满意，即有针对性地满足顾客对产品艺术价值和文化价

值的需求；产品价格满意，即以顾客满意的合理价格设计、生产和销

售产品。

5、服务满意系统

建立服务满意系统主要包括：确定科学合理的服务指标；强化服

务意识和服务技能的训练；建立服务满意的考核办法；对达成服务满

意的行为进行强化等Q服务做得好可以弥补产品的一些缺陷，降低顾

客在产品上的不满意程度。确保顾客对服务的满意，关键是要更新服

务理念，使每个服务者明确服务优劣带来的结果：服务质量提高1%,

销售额就能提高现；一名满意顾客会带来8笔生意，其中至少有一笔

会成交。对于服务者而言，良好的服务可以丰富自己的服务知识，锻

炼才能，提高修养，受到尊重，获得优厚的报酬。而怠慢一名顾客，

会影响40名潜在顾客，使企业丧失市场，也丧失信誉。对于服务者而

言，冒犯顾客，使顾客产生了挫折情绪，对顾客是一种“犯罪”，自

身会感到心里不安，也被别人看不起，收入还会下降。

（三）CS经营方式

企业按CS的要求调整过去的经营方式的结果，是形成一种崭新的

经营方式，即CS经营，CS经营实质上是要不断地提高顾客对于企业的

满意度，化解那些表明不满的顾客。的不满意感，从而使企业获得持

续且稳定的发展。

1、“顾客满意型”组织形杰

过去的企业组织，多数是围绕贯彻经营者意图，制造合格产品来

设置组织，往往形成“金字塔形”的组织形态，只有最底层的执行者

才与顾客相关，而他们的工作也仅仅是为了执行计划和完成上级的指

令。CS经营方式提出了全新的企业组织形态一一“顾客满意型”组织

形忿，它以顾客的需求为核心，要求全员参与，以顾客接待者为行动

主体，明确领导者职责，再以其他职位支持顾客接待者。其思考与运

营方式直接体现了以顾客满意为中心的经营观念。

2、CS营销策略创新

长期以来，多数企业采用的是竞争导向的营销策略，其焦点是保

持或扩大市场占有率，因此营销策略的重心放在竞争者身上。CS经营

的营销策略认为真正重要的是先下工夫去了解顾客的真实需要，再设

法予以满足，由此而获得优势。例如，日本的山叶钢琴公司一度陷入

衰退之中，又面临韩国低价位产品的竞争，经营举步维艰。然而，山

叶钢琴公司并未采用直截了当的竞争策略，如降低成本或增加产品品

种等；与此相反，它使用最基本也是最有效的方法，即经过调研，以

新眼光重新定位本身的产品和顾客需要间的关系，为其产品增设了一

项特殊功能：结合数据和光学技术，将顾客自己喜欢的钢琴演奏录在

磁碟片里（也可以直接购买这种磁碟片），插入公司提供的特殊装置

中，即可带动键盘，并精确地弹奏出动人的乐曲来C这种产品上市以

后，因能为顾客创造出令他们满意的价值，因此立即在市场上形成抢

购狂潮，使停滞的钢琴市场重新活跃起来。探究山叶钢琴公司营销取

得成功的秘诀，其实很简单，就是以追求给予顾客满意的产品为出发

点，独辟蹊径，而不是与竞争者针锋相对，这实际上是一种“蓝海战

略”Q

3、CS经营方式三原则

(1)重视与顾客的接触点。顾客随时随地都可以通过面对面及电

话接触等对所得到的服务进行默默评价。如果“接触点”的工作做得

好，超过顾客期望，则产生正面评价；低于顾客期望，则产生负面评

价。CS经营要求以企业与顾客的“接触点”及真实评价为经营的出发

点和关键点，企业须站在顾客立场，努力使“接触点”的工作达到最

优的状态。北欧航空公司总经理卡尔森非常重视与顾客的接触点。他

的看法是：一线员工每天在顾客“接触点”上发生5万次的接触，他

们服务质量的好坏，关乎整个公司的经营。顾客满意不仅仅是在一个

方面达到100肌而应在100个方面同时提升。卡尔森的新观念改变了

整个公司的经营观念，公司全方位改善了与顾客接触点的工作，使北

欧航空公司在衰退中取得了良好的经营业绩。

(2)定期、定量、综合测定。要想使CS经营由观念转化为切实

可行的经营方式，企业必须定期、定量地对顾客满意程度进行综合测

定，只有在对现有的真实情况准确把握的基础上，才有可能客观地确

定企业经营中与“顾客满意”目标有差距的重点领域，从而进一步改

善企业的经营。

（3）由经营管理者主导，全公司共同推行。CS经营须由掌握决定

权的经营管理者以身作则，采取行动。因为要使CS真正成为企业经营

的主线，企业经营管理者必须把握企业产品或服务的问题所在，并及

时采取有效的对策。例如日本丰田汽车公司决定推行CS经营方式时，

以公司社长担任CS活动委员会的委员长，以社长无所不在的权威来支

持CS工作的开展，从而大大提高了活动的成效。

（四）CS价值链

哈佛大学的迈克尔•波特提出的价值链理论可以作为公司创造更

多顾客价值，以便最终让顾客满意的一种重要方法C

每一个企业都是通过设计、生产、配送、销售等多个基本环节和

辅助环节完成经营活动的。价值链可分为九种价值创造活动，其中包

括五种基本活动和四种辅助活动。基本活动包括进货、生产、发货、

经销和服务一系列活动：辅助活动发生在这些基本活动的全过程之中,

包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施管理。由基本活

动和辅助活动所衍生出来的还有计划、会计、法律知政府事务等。

企业管理的任务就是要检查每个价值创造活动中的成本和绩效，

并寻求改进。企业应当研究并估计竞争者的成本和绩效，以作为超越

的基准。如果企业能在某些活动方面超越竞争者，它就能获得竞争优

势。企业的成功不仅依赖于每个部门工作的好坏，还有赖于各部门之

间协调的程度。人们经常看到公司各部门总是努力寻求部门利益的最

大化，而不是公司和顾客利益的最大化。一个公司的信用部门可能会

花很长的时间审核潜在顾客的信用情况，以免发生坏账，而此时，顾

客却一直在无奈的等待之中，这在无形中筑造了一道阻碍提高顾客满

意度的高墙。

解决这个问题的关键，就是要加强核心业务流程管理，强化各职

能部门的投入与合作。核心业务流程包括新产品实现流程、存货管理

流程、订货一汇兑流程和顾客服务流程。有竞争力的企业都是在管理

这些核心流程中显示出卓越的才能，它们能够在降低成本、提高质量

和提高顾客满意度之间找到最佳的结合点。当然，企业要赢得顾客的

信赖和满意，除了完善自身的价值链外，还需要谋求与供应商、经销

商的最佳合作，完善供应链，共同改进顾客价值让渡系统的绩效。

三、跨文化管理

（一）跨文化问题的表现

根据以上分析，由于国际资本流动，加之人才、技术、商品流动,

从而引发跨文化管理问题。《世界经理人文摘》对跨国经营管理中的

文化困境这样描述道：全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于

一个两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从。跨文化问题

几乎在全球跨国企业中普遍存在，而且问题相当复杂。这里仅就中外

合资企业的跨文化问题进行分析。

德国学者帕特里希亚•派尔一舍勒对中外合资企业跨文化问题的

归纳很有价值。他认为跨文化问题主要表现在：

(1)人事管理方面的跨文化问题。包括难以挑选出合适的外籍雇

员；中方员工提升机制中的“枪打出头鸟”问题；对“职位基础”的

错误理解；因“裙带关系”引起跨文化冲突；培训却进修体制中的

“机会主义”问题；与中国相异的西方领导风格不适用；欧洲的“共

同管理”原则引致的跨文化问题；领导中的“压抑效应”导致“自立

机制”问题。

(2)积极性管理中的跨文化问题。包括调动积极性的各种手段提

不起人的兴趣；个人创造性难以调动；对中国人强烈的集体归属需求

估计不足；人际关系先于劳动与工作质量，工资体制和福利待遇中的

跨文化问题；因不同的教育体制产生各种问题；与“外国人”合作不

可靠。

(3)交际管理中的跨文化问题。包括语言障碍；交际障碍，效率

低；内部语言规则不为人知；合作中各行其是，不协调；各部门间协

调障碍；会谈结果不令人满意；信息交流中的各种问题。

(4)目标和计划管理口的跨文化问题。计划问题；效率意识与无

时间、无利润观念相抵触；质量保证与目标问题；衡量行动余地需要

的不同尺度。

(5)决策管理中的跨文化问题。决策标准不一致；决策过程不同;

决定过程不同；不愿承担责任；缺乏个人主动性；缺乏参与精神。

(6)组织管理中的跨文化问题。非正式等级和团队组成；合作愿

望受到抑制；革新愿望缺乏引导；没有充分的冒险准备；团队生产力

降低，团队凝聚力欠缺；工作岗位设计问题；人力资源管理鲜为人知。

(7)监督管理中的跨文化问题。中国人习惯受到严格监督，因此

对监督的需要程度不同；凭感情采取的惩罚手段无用；对质量要求不

同，感受也不同；工作任务描述不具体，质量无保证。

导致跨文化管理问题出现的原因很多，从文化层面上看主要有以

下几点：

(1)目标不一致，双方(或多方)经营者同床异梦。

(2)经营理念不同。双方(或多方)经营者有的着眼于长远，坚

持诚信经营，追求“双赢”或“多赢”；有的则只注重短期利益，忽

视长期发展，热衷于一次性博弈，较少顾及企业信誉。经营理念不一

致主要通过经营决策和策略实施表现出来。

(3)领导风格有差异。中、外方企业家表现出的在决策时的独裁

与民主、管理中的讲等级与讲平等、行动中的注重程序化与雷厉风行

等作风的冲突是显而易见的Q

(4)价值观有冲突。反映在不同国籍、不同文化背景的员工在一

起工作时，认识问题、判断事物的标准不一样。

(5)语言文化与行为举止交流障碍。中文的用语习惯、表达方式、

用词标准、语言思维模式以及中国人的行为举止和英、日语等国家存

在着巨大的差异，出现较大交流障碍，甚至带来误解和矛盾。

(二)跨文化管理模式与内容

跨文化管理就是在合资企业经营过程中，对来自不同文化的管理

冲突与摩擦所进行的沟通、调解、包容与融合。跨文化管理的中心任

务是化解文化冲突，共建共享新的企业文化。

1、跨文化管理模式

(1)外资文化主导型。这种模式充分尊重和采纳国外投资方的管

理模式与经验，把外方母公司文化移植到合资公司，作为合资公司文

化的主脉。这种模式以整个公司崇尚效率，为最高原则，强行灌输外

方文化理念。推行这种模式经常出现的问题是，由于外方管理者不大

理会本土文化及其影响，尊重本地员工的行为方式却感情不够，容易

遭到中方管理者和员工的排斥和抵触。

(2)中资文化主导型。这种模式以中国投资方的管理模式与经验

为基础，以中国企业文化作为合资企业的主导文化c这种模式注重人

际关系，关注员工的社会福利，按员工的资历决定其升迁。推行这种

模式，企业文化的适应性强，但往往不能较好地学习与吸收外方的先

进文化与管理经验。

(3)中外文化合作型。这种模式对文化差异较大的投资双方均给

予充分的尊重，以合作为原则，通过沟通，取长补短，寻找价值共同

点。这种模式的管理，其主要手段就是沟通，运行过程中有时效率不

高。

(4)中外文化融合创新型。即在充分挖掘中外双方企业文化优点

的基础上，以契合文化为导向，结合合资企业的发展特点，创造其独

特的企业文化。西安杨森的鹰雁精神就是一个很好的范例。

2、跨文化管理的实施

对跨文化管理这样一个复杂的问题，英国剑桥大学教授查尔斯•

汉普顿•特纳在新加坡南洋理工大学主办的“风云际会对话中国”大

师论坛上，简化为三条：同化、规范与融合。

(1)同化。即通过沟通，使外籍员工认同公司的愿景，增强其主

人翁意识、归属感以及对公司品牌的自豪感，增进其对公司基本架构

和营运情况的了解，帮助他们最大限度地融入公司的日常运作。

(2)规范。即要求企业制定清晰、完整、稳定的公司政策和各种

规范，并要求所有中外员工共同遵守，进行规范化管理。

(3)融合°即要发挥口国企业人性化管理的独特优势，在晓之以

理的基础上，再动之以情，对外籍员工在工作、学习和生活等各方面,

加强人性化的关怀，帮助他们排除陌生感、孤独感C

在同一次论坛上，明基集团全球副总裁洪宜幸提出了自己在跨文

化管理上的五点主张：

(1)避免偏见。在确立企业文化时，领导者应该学会用中性词来

描述与文化相关的事物，尽力避免或消除文化偏见C

(2)包容其他文化。经营管理者必须学会包容相互不同甚至截然

相反的各种文化。

(3)己所不欲，勿施亍人。换位意识是文化管理者的必备素质，

同样也是跨文化管理者的必备素质。如果一位跨国企业的经理人对自

己所在的文化价值体系自视极高，坚持以自我为中心而不顾及他人感

受，必将导致不良后果。毕竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基础,

也是解决一切文化冲突的前提。

(4)注意细节。对于管理者来说，了解其他文化，并有了包容的

意识和尊重的杰度还不够，他还需要进一步了解其他文化的具体细节,

因为对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。

(5)在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化，达成一种

平衡。这种价值观必须具有开放性、兼容性、持久性等特点，把不同

地区的不同文化加以融合，以适应本地化管理的需求。

查尔斯•汉普顿•特纳教授和洪宜幸先生的上述看法无疑对实施

跨文化管理具有很大参考意义。

对于一个新创办的中外合资企业而言，在跨文化管理上还有如下

值得注意的问题：

(1)跨文化管理前移，在合资谈判中就充分考虑投资各方的文化

融合问题，尽早制订跨文化管理计划。

(2)确定专职的跨文化管理人员，具体从事调研、沟通、协调和

文化导入与管理工作。

(3)选择适合的管理模式。在对投资双方资本和人力资源投入状

况、市场竞争力、管理经验、文化背景以及管理者、员工素质等因素

进行综合考量基础上，选择并确定适合的跨文化管理模式。多数情况

下，以中外文化融合创新型的模式为首选。

(4)加强跨文化培训。跨文化培训是解决人力资源管理中文化差

异问题的基本方法。跨文化培训要达成的目标是，加强人们对不同文

化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景之间的人们的沟通和理

解；将企业共同的文化传递给员工，增强企业文化凝聚力、理解力和

执行力。

四、资本流动与文化流动

（一）全球资本流动趋势

从本质上说，资本是无差异的人类一般劳动成果的生成、凝结和

积累。资本具有流动性。当一国资本跨出“国界”流入他国时，就成

为国际资本。经济全球化程度越高，国际资本流动的量越大，速度也

就越快。

近些年来，伴随经济全球化进程加速，主要国家国际资本流动数

据惊人。中国改革开放以来到2005年年底，成为世界上非常重要的国

际资本流入市场，同时，对外投资也不断增长，每年达到数十亿美元。

值得关注的是，在日益增加的国际资本流动中，跨国并购迅猛增

长已成为经济全球化浪潮中的一个重要趋势，新建企业而形成的国际

直接投资比例下降。

（二）资本流动带动企业文化交流

资本流动与文化的传播、交流是相辅相成的。单方面讲，国际资

本的流动，即资本由一国进入他国市场，就会把费本输出国的企业文

化或多或少带人资本输入国。

由国际资本流动带动的企业文化交流，其交流规模及影响是与国

际资本流动量相关的。由于经济发展状况、产业结构、开放度等方面

的差异，国际资本在世界各国间的流动是不均衡的c有些国家经济相

对封闭，基本上不与国际资本发生联系，或只发生少量联系；有些国

家经济比较开放，国际资本输出输入的量就比较大；有些国家开放度

很高，则国际资本流动频繁，数额巨大。因此，企业文化在世界各国

间的交流也是不均衡的。一个国家吸收的国际资本越多，接受外来文

化的冲击也就越大。当然，这与国际资本输出国与输入国的文化背景、

管理水平有关系，国际资本输出国的文化和管理越有优势，对输入国

的冲击也就越大。同时，创新波及理论认为，思想的传播或交流，在

文化背景相同的群体内部较容易。中国目前是世界上吸引外资较多的

国家，民族文化有一定优势，但由于企业文化不够成熟，管理水平也

比较低，因此受国际资本带来的文化影响也比较大；在中国引进的国

际资本中，除有与祖国大陆文化背景相同的港澳台地区的资本外，还

有与中国文化背景差距较大的欧美等国的大量资本，这些资本携带的

文化肯定对中国本土企业文化有较大的冲击。

由于国际资本带动全球企业文化的传播与交流，不管是采取独资、

合资与合作，还是并购，不同文化背景下的企业经营者管理思想的冲

突、不同国籍员工之间的价值冲突、员工与管理者的价值冲突以及具

有国际资本背景的企业文化与本土文化的冲突时常发生，因此，跨文

化管理问题已经成为世界各国企业文化研究的一个然点。

五、品牌文化的基本内容

品牌与企业文化的关系，犹如枝繁叶茂的大树与其赖以生长的肥

沃土地之间的关系一样，只有肥沃的企业文化土壤，才能孕育享誉中

外的品牌，或者说，一个知名的品牌背后一定有深厚的企业文化根基;

当然，品牌一旦得到市场认可以后，也以它巨大的扩散效应传播企业

文化、提升企业文化。品牌与企业文化的相互影响与相互融合，形成

特有的品牌文化现象。

（一）品牌文化的民族性

1、品牌文化民族性的根源

品牌中具有深刻的民族性文化内涵，它源于品牌制造者的民族责

任感和国家意识。在全球经济一体化的大趋势下，尽管各国市场紧密

相连，很多公司的业务跨越国界，但品牌还是有国籍的。

传播企业文化、提升企业文化°品牌与企业文化的相互影响与相

互融合，形成特有的品牌文化现象。

当今国际的竞争已不再是军事实力的竞争，而是经济实力的竞争,

是综合国力的竞争。在这场竞争中，企业作为经济主体，为国家和民

族的发展肩负着不可推卸的历史使命。企业效益好，国家的经济实力

就强，国家在国际社会中的地位就高。一个国家的形象在很大程度上

是由其优秀企业、优秀产品在世界上的形象树立起来的。品牌是优秀

企业形象的集中体现，一国的国际品牌则更是该国国家形象的体现。

奔驰、西门子代表德国的形象，丰田、索尼代表日本的形象，三星、

现代代表韩国的形象。当越来越多的人开着福特、吃着麦当劳、喝着

可口可乐、抽着万宝路、用着IBM的时候，谁又能否认这意味着美国

人的价值观、生活方式对本民族文化的冲击呢？

日本著名经济学者中谷岩男，对品牌的民族性有着深刻的认识。

他认为，日本企业具有一种不同于西方社会的价值体系，这个价值体

系来源于日本文化，这就给日本企业赚予了重要的宝贵的独特性。如

果在生产时不珍惜这种独特性，冷落了民族文化，便会削弱“产品籍

别”。日本人重视“产品籍别”，原因在于他们更看重品牌产品所代

表的国家形象和国家荣誉，体现了他们内心世界对产品寄托的浓重的

民族“情结”。这种“情结”促使他们多出优质品牌产品，不断涌现

的品牌产品又加强了民族的自尊，促进了民族的进步。这种“情结”

无论在哪个民族，都是弥足珍贵的。中谷岩男提醒日本企业家，要使

自己的品牌在全球范围内树立起强有力的产品籍别，使人联想到日本

的形象，必须创立一种教义一一文化理念，它就“像灿烂的北极星那

样为世界各地的经营活动指明方向”o日本松下公司有“产业报国”

等七种文化观念，并随历史发展和产业规模的不断扩大，逐渐加深它

的意义，扩大它的内涵，并用它鼓励遍及世界的一代又一代松下员工,

松下电器才在各国消费者的心中，牢固树立了日本的品牌形象Q

2、中国品牌文化民族性的体现

爱国主义是中国品牌文化的核心价值观。这种价值观是中国品牌

文化民族性的集中体现。中国的品牌发展始终同中华民族经济的振兴、

中国现代化的实现紧密联系在一起。

在备受帝国主义欺凌的旧中国，“工业报国”、“实业救国”只

能成为众多民族企业家的一枕黄粱；新中国成立后我们又长期闭关自

守，错过了追赶西方发达国家的大好时机；改革开放使中国经济由封

闭走向开放，面对展现在国人面前的中国与世界日益拉大的差距，无

数有着强烈民族责任感的企业家用自己的实际行动做出了响亮的回答;

振兴民族品牌，争创国际品牌。海尔、长虹等企业明确提出了“敬业

报国”、“产业报国”的创品牌理念，积极开拓国际市场，创立有中

国籍别的国际品牌。这些企业深知，在经济全球化条件下，国内外品

牌之间的竞争表面看是产品竞争，资金竞争，本质上是文化竞争。品

牌是衡量一个国家技术、产业基础和国际竞争力的标志，更是物化的

国家形象。如果中国企业没有强烈的民族责任感，不能在对外开放中

创造和发展自己的品牌，何谈树立国家形象、增强国际竞争力，又何

谈弘扬中华品牌文化、弘扬中华民族自尊、实现中华民族的伟大复兴。

时代呼唤着中国的国际品牌Q人们欣喜地看到，一批民族企业已

在激烈的国内竞争中站稳了脚跟，初步具备了参与国际竞争的实力。

国际化经营已成为中国优秀企业经营的发展趋势。国际市场上印有

“MadeinChina”标签的已不仅是矿物、棉花等初级产品，更有家电、

机械、医药、服装等行业的中国品牌产品。纽约广场上竖立起的第一

块中文广告牌一一三九胃泰广告，海尔集团电冰箱在德国销量位居德

国进口同类产品第一的信息，传递的绝不仅仅是商业信息，它传递的

是中国企业走向世界的决心和中华民族的自信心。中国需要有自己的

国际品牌，而中国企业在爱国主义旗帜下，树立起产业报国的信念，

把企业的命运和国家民族的命运紧密联系在一起，才可能真正成长为

世界级的品牌企业。爱国主义带给企业家的是崇高的思想境界和无尽

的力量源泉。

（二）品牌文化的人本性

1、品牌文化人本性的内涵

品牌文化的人本性，即品牌中蕴涵着的以人为本的思想和人性化

意识。具体体现为两个方面：对外体现为企业一切以顾客为本，把提

高八类的生活质量作为生产和服务的基本出发点。人类生活的最高满

意度，是企业追求的最佳目标，也是创造品牌的动力。那种企业利益

第一、经济利益至上的经营意识，创造不出品牌，因为它违反了人本

性原则；那些偷工减料、生产假冒伪劣产品的行为，更是一种反人本

性的行为。对内体现为企业以员工为本，在创造品牌过程中充分发挥

全体员工的智慧和创造性，通过对员工充满人性化的管理，激发员工

的积极性。品牌不单纯是科学技术和科学管理的产物，其中也凝结着

员工的崇高理想和自觉愿望。

2、提高品牌文化人本性含量的必要性

提高品牌文化人本性含量，是现代经济发展的客观需要。英国剑

桥管理学院管理专家查尔斯•汉普登一特纳和荷兰著名企业顾问阿尔

方斯•特龙佩纳斯指出：“现代经济的基本趋势是，从简单走向复杂,

从财货走向知识，从大规模市场走向区隔市场，愈来愈多的产品正走

向差异化和顾客化。”他们所预见的经济发展趋势知产品发展趋势，

对企业惯于向顾客提供千篇一律模式化产品的做法加以企业为导向控

制市场的惯例，提出了严峻挑战。企业必须研究顾客的不同需要，以

顾客的实际需求为导向，强化创造产品的人性化意识，增强产品的人

本性含量。而作为品牌，更应顺应这一潮流，接受这一挑战。

提高品牌文化人本性含量，也是现代管理发展的客观需要。伴随

着社会经济的变革与发展，人性的觉醒，对于创造品牌的企业管理者

来说，必须改“物本”管理为“人本”管理。管理中的人本化水平，

直接影响品牌人本性含量，从而进一步影响品牌的品级。在传统的理

性主义管理方式中，人员、资本、原材料被视为无差异性的资源，人

力资源可以无限制地被切割、买进、卖出，资本和自动化似乎是提高

生产率的最主要的源泉。然而，在信息化社会，人是最重要的资源。

未央学家约翰•奈斯比特指出：在工业社会中，战略资源是资本。在

新的信息社会中，关键的战略资源已转变为信息、知识和创造性。公

司可以开发的有价值的新资源的唯一对象，是它的雇员，这就意味着

整人的重点在于人力资源。墨守于早期工业化时代过时的经营文化的

公司，无视信息化社会这一明显特征，不可能创造出人性化含量高的

品牌。日本著名企业家盛田昭夫指出：现代产业日益智慧集约化。但

是切切不可忘记，机器也好，牲口也好，都无法胜任智慧集约型的工

作，一切均求助于人。可见，品牌的人本化，须由管理的人本化实现,

管理的人本化，乃“产业日益集约化”使然。

3、品牌文化人本性的表现

品牌文化人本性的主要表现是产品与服务的人本性与管理的人本

性。

(1)产品与服务的人芬性。在人本化意识的驱使下，企业在生产

产品、提供服务时，将使用价值、文化价值和审美成分融为一体，使

顾客最大限度地体会到自尊、方便、舒适和享受。例如，近年来，美

国一些公司成立了“人性设计中心”，深入了解消费者的生活和工作

习惯，不断开发、创造出符合人性和适应人类需求倾向的产品Q同时,

品牌标志着顾客的忠诚度和信任度，要赢得顾客对品牌的忠诚，企业

就应该把对顾客的责任感放在首位，真正把顾客当上帝。日本企业家

西武集团前董事长堤义明认为，对企业最重要的“一是顾客，二是职

员、从业员，三是股东“，工作时应“按顾客的分析去做“。他经常

教育员工任何事情都应以顾客为第一优先，要求全公司上下都要遵循

“顾客至上，，和“现场第一主义”。正是这种对顾客的人性化态度，

才使这家著名企业成为世界品牌。麦当劳公司创始人克洛克是将人性

化融进产品和服务的艺术家。他非常关注产品的品质和清洁，他能把

这些问题人性化，会让顾客觉得品质不是身外之物，而是时时与我同

在。

传统的经济学将产品生产者的关注点只定位于偏于物质的所谓

“有效需求上”，对人类需要的实质内涵一一美和人性不感兴趣。如

果现代企业不能摆脱传统经济学的束缚，生产就会出问题。现代人的

观点是，任何一种具有令人满意特质的产品，均能超越“有效需，

求“，使消费者得到更多方面的满足，尤其是人性化需求的满足。当

代是流行品的时代，大机器的生产线创造出的产品往往是雷同的，与

现代人的个性化、情感化和多元化需求相冲突。因此，以顾客为本，

使产品体现品质、流行与个性等“多元效应”，是产品开发、设计、

生产的艰巨任务。

与产品的人本性相适应，其服务也具有显著的人本性特征。传统

经济学意义上的企业同顾客的关系是一卖一买，服务是一种“情分”，

不是责任。这种服务观与品牌文化所坚持的人本性是格格不入的。人

性化的服务，以顾客不同需求为导向，把为顾客服务当成责任，向顾

客服务不讲条件，不设边界。海尔集团的员工到顾客家中维修产品时,

先在地板上铺一块布，工作完毕后擦净地面，从一件一件小事做起，

创造了享誉海内外的海尔服务模式。品牌服务的人性化，给顾客以超

值的回报，给商家带来可信赖的形象和无尽的财富C

品牌文化的人本性，其内涵是利他主义的。浙江好来西服装公司

产品畅销海内外，首先在于这个企业有着“利他的”人性化意识，好

来西的当家人认为，创品牌就是做人哲理的企业化，好来西品牌是一

种高尚精神的凝结，是消费者希望的寄托，是对人的尊重。他认为，

企业要服务于消费者，消费者的需求得到最大满足，企业才能得到回

报。松下幸之助也曾指出，为了促使企业能合理经营，利益的确不可

或缺。然而最终目的在于以事业提升共同生活的水准。从这个角度看

来，经营事业非私人之事，乃公众之事，企业是社会的公器。对社会

没有责任感的公司，认为只要自己赚钱就好的公司，都足以危害社会。

这样的公司不可能有太大的发展。

（2）管理的人本性。人是生产力诸因素中最活跃的因素，只有人

才能将生产力的其他因素结合起来，转化成现实的生产力。许多事例

证明，大凡品牌企业，都是把员工而不是把资本和自动化技术作为创

造品牌和提高生产率的最主要源泉。美国管理学家劳伦斯•米勒在批

评美国缺少人性化管理特征时指出：“公司运转并不取决于机器运转

情况，而是取决于人的创造力。经理的首要任务就是要创造一个良好

的环境，使每一个人都能最大限度地发挥聪明才智c公司真正赖以谋

生的，是人的才智，能否创造和管理人的才智是对经济能力的检验。”

管理的人本性，强调职业的同质性，强调联结企业与员工、企业

上下级关系的是人的纽带而非密本的力量，企业不是依靠一种规定职

务的体制而组织起来的，而是通过协作组织起来的；主张通过建立一

套人本化的管理体制和制度，以抵消容易滋生的阶层意识和地位观念。

日本经济学家松本厚治把美国的组织结构和组织理念比喻为“砌砖

型“，把日本的组织结构和组织理念比喻为“砌石型”。前者将组织

结构看做先固定好的架构，然后按架构要求去选择“砖块”一工人；

而后者认为，工人的性格、能力、思维方式各有不同，就像形状各异

的“石块”，企业要善于分析他们各自的长短利弊，扬长避短，合理

组合。这是一种更重视人性、利用人性、发展人性的组织理念。

管理的人本性，主张在把人视为管理主体的基础上，充分地尊重

人、相信人，发挥人的创造性。美国学者托马斯•彼得斯和小罗伯特

•沃特曼引用通用汽车公司一位经理的话，说美国有些公司的员工没

有士气，是因为他们的“控制制度显然是按这样一种假设制定出来的,

就是认为90%的员工都是二流子、懒鬼、饭桶和废物，一有机会就撒谎

骗人、偷鸡摸狗，再不就是想出别的什么花招来糊弄我们。我们搞的

各种制度是想不让那5%的真正捣蛋鬼来钻空子，但这样一来，却挫伤

了95%循规蹈矩、自觉工作的人们的士气”。可见，对人看法不正确，

是导致管理步入制度主义窠臼的根本原因。只有把人视为管理主体，

才能真正实现管理的人本化。日本企业主张充分尊重下级管理者和员

工目觉创造的愿望，应相信他们的忠诚和能力，给他们创造一个自由

工作的空间和发展的机会。本田公司甚至把人本精神高度概括为一句

鼓励员工的话，叫做“为自己工作”。他们当然不是鼓励员工自私自

利，而是鼓励员工将工作当做自己的事业追求，以此使员工得到最大

限度的激励。

在中国企业，管理的人本性充分体现在以主人翁精神为核心的人

本管理方式上。新中国成立之初，几乎所有的企业无一例外地倡导

“爱厂如家”、“厂兴我荣”的群体价值观。例如，鞍钢就把“爱厂

如家、忠于职守，把个人命运同企业兴衰连在一起的主人翁思想”作

为企业的主要传统和品格之一。在市场经济的竞争环境里，越来越多

的品牌企业深刻意识到了进一步培育员工“爱厂如家”、“厂兴我荣”

精神的重要性，强化人本化管理，培育企业命运共同体，充分发挥员

工的集体责任感和荣誉感。同时，企业品牌地位的变化使得每个员工

能直接感受到市场竞争的残酷性，强化员工与企业休戚与共的关系。

“厂兴我荣、厂衰我耻”的信念被具体化为提升企业品牌形象的目标。

海尔集团的一个员工在商场看到一台海尔冰箱因摆放时间过长，门封

条被划伤，回家后就动员了全家人及亲戚，每隔几天就到商场去看一

下冰箱，并拿着手帕，看到冰箱脏了就擦干净，还把顾客对海尔的建

议及时反馈给厂里。“海尔冰箱摆放到了商场里应该是最好的。”正

是这种员工对企业的高度认同感和责任感、对企业品牌的无时不在的

关切，铸成了海尔品牌强大竞争力的基础。

（三）品牌文化的竞争性

1、品牌文化本质上就是竞争文化

品牌文化的竞争性源于市场经济发展的需要。竞争，从我们这个

星球上一有生物就开始了。林中树木拼命伸展枝叶，是为了争取阳光,

以求长得挺直高大；动物拼命奔跑撕咬，是为了争夺食物，以图繁衍

生存。“物竞天择，适者生存“，从生物延续到人类的进化，从猿到

人是猿与动物竞争的胜利。因为竞争，动物得以进化，人类得以发展,

社会得以进步。在一定意义上说，窒息了竞争，便会窒息发展，窒息

生命。

人类竞争与生物竞争本质的不同，在于人类竞争有明确的目标。

当市场经济取代自然经济以后，人类的竞争便更多地表现为经济竞争

和企业竞争。竞争目标的重心，也经历从物向人的绻变过程。“不管

顾客需要什么颜色，我的汽车就是黑的。”老福特这句以“我”为中

心的话，典型地反映了企业以“物”为竞争目标的时期的特点。在那

个时期，企业要战胜对手，只要在同样质量、同样价格的前提下，不

顾一切地多生产，就能赢得竞争的主动权。随着买方市场的出现，企

业竞争的目标已经从产品市场转移到顾客。如果说，生物界的竞争以

生物能否无意识地适应自然为淘汰的标准，企业间的竞争则以能否自

觉地适应，顾客为淘汰的准则。老福特无视顾客、固步自封的傲慢，

如昊说在卖方市场的时代，人们还无可奈何的话，那么在买方市场的

今天，无可奈何的则该轮到仍持老福特理念的人了C福特公司最终被

后来居上的通用汽车公司所超越，就在于通用汽车公司听取了产品使

用者的意见反映，在测试电脑辅助设计方面比福特公司领先了10年。

美国哈佛大学教授迈克尔•波特在被誉为“企业家的圣经”的

《竞争战略》一书中，曾把取得竞争优势概括为三种通用战略：成本

领先、别具一格和集中一点。但是，随着竞争的深化，低成本和低价

格的销售策略，逐渐使得各竞争企业间的产品趋于“同质化”，产品

价格之间的差别越来越小，消费者追逐的“价廉物美”中的“价廉”

越来越失去竞争，的实际意义；“物美”（包括服务），即产品造型、

企业形象则成了竞争中举足轻重的碳码。企业必须把注意力紧盯在消

费者心理需求的变化上。企业只有适应消费者心理的变化趋势，满足

消费者的心理需求，才能赢得竞争优势，才能获得因消费者心理认同

而增加的“附加值”。

品牌是市场经济条件下竞争的产物。品牌代表着不懈努力、争创

第一的市场竞争意识，代表着居安思危、超越自我的进取精神。因此,

从美国IBM公司的“追求卓越”、美国航空公司的“最佳服务”，到

美国假日旅馆公司的“最字上下工夫”，再到日本日产汽车公司的

“反复改善”和韩国三星公司的“第一主义”，任何国家、任何行业

的一切品牌企业都把追求卓越、超过对手作为品牌文化的核心内容。

因此说，品牌文化本质上就是竞争文化。

2、品牌文化竞争性的体现

品牌文化的竞争性表现在很多方面，如资本竞争、技术竞争、人

才竞争等。但最集中的体现还在于对质量的不懈追求。品牌之名，其

根本在于高质量，高质量是竞争的基本础码Q众多品牌企业之所以在

质量的改进上苦苦探索、在质量的控制和管理上积极采用先进的科学

手段与方法，精心设计，精心生产，并提供与产品内在高质量相适应

的高质量服务，为的是取得比竞争对手更大的竞争优势。目前，有些

企业片面地理解品牌，在创造品牌的实践中不是去做扎扎实实的基础

工作，而单纯在市场推广上，尤其是拼广告，在产品质量未能达到较

高水准的情况下，不惜用数千万乃至上亿、几亿元大做广告，以求获

得较高的知名度和广告回报。可以说，这种用广告包装出来的品牌，

金玉其外，败絮其中，虽能一时得益，但终究会被市场所唾弃。品牌

不是包装出来的，而是广大消费者用一张张货币选票塑造出来的一种

形象，这种形象的基础就是质量。

欧洲质量组织第三十三届年会认为，质量管理发展的趋势是，全

面质量管理从强调全员参加管理、强调最高管理者亲自领导正逐步扩

展到强调发展质量文化。质量文化建设的课题正受到世界各国的企业

和专家们的关注。世界上的品牌企业无一不是以其优秀的质量文化取

胜的。当今，在以平等竞争为原则的发达市场经济条件下，尤其如此。

这种质量，文化中包含着强烈的质量竞争意识和恒久的质量战略意识。

所以，品牌企业都重视竞争意识和战略意识教育，使员工树立起牢固

的质量竞争的思想，提高对产品质量持久性的认识c

（四）品牌文化的审美性

1、品牌文化审美性的来源

品牌文化的审美性源于消费者的内在审美需要和生产者的审美价

值观。

美是一种价值，它能满足人的某种需求和愿望，能激发人的肯定

性的杰度和情感，带给人身心的愉悦和精神的享受c人的需要是多层

次、多样化的，人的精神享受表现为受人尊重、社会的承认、友情的

传达、能力的显示、财富的炫耀等；更高的精神需求是对自我价值、

自身潜能的实现等方面的追求。审美需要本质上是精神享受的需要，

它基于人的本性，基于人的感性生命的存在和运动c审美需要伴随着

人们物质生活水平的提高和文化修养的提升，变得越来越强烈、越来

越丰富。当人们还处于温饱阶段，消费者追求的是商品的使用价值；

走向小康富裕生活的人们，越来越关注精神需求的满足。而精神追求

的最高境界是审美价值的追求。墨子说过，食必常饱，然后求美。美

国现代经济学家加尔布雷思，也说过：我们没有理由主观地假定科学

和工程上的成就是人类享受的最终目的。消费发展，到某一限度时，

凌驾一切的兴趣也许是在于美感。现代消费者追求的不只是产品的质

感，还有产品给他们带来的便捷与舒适，他们希望产品能够全部符合

自己的情感和个性，体现自己的文化欣赏品位。品牌之所以能给消费

者带来巨大的满足，原因是品牌文化中具有审美价值。有研究表明，

对非专业的消费者而言，他的记忆库容量是有限的，同一类商品最多

只能装下七个品牌。企业怎样跻身多数消费者能记住的同类七个品牌

之列，最重要的是有个性，尤其是有能激发消费者情感的审美文化价

值。

品牌的审美价值是否具有使用效用和审美效用，是由生产者与消

费者的审美文化价值观决定的。审美文化价值观是生产者与消费者对

审美文化价值认识和评价的总的看法，对审美文化价值关系、价值创

造活动长期经验的理性积淀。审美价值观一旦形成，会对企业生产与

社会消费产生强有力的约束、限制和导向力量。杨振宁博士认为，日

本企业产品质量高，日本经济获得成功的秘诀，正是得益于日本企业

正确的审美文化价值观。企业审美价值观的培养，绝非一日之功。它

是企业长期审美文化建设的产物，反映了企业一种“精神结构”。

2、品牌文化审美性的表现

从广义来讲，品牌所体现的审美价值是指包括产品的内在品质、

使用功能、外观款式和包装装满等全方位内容的统一体。有的产品原

材料好，具有很高的使用价值，但其他方面黯然失色，依然难以适应

时代需求。有些老品牌也正是由于没有随时代发展，不断研究，改进

产品的款式和造型，不注意增加产品的文化含量，不适应新的美学潮

流，最后销声匿迹了Q苏联生产的“伏尔加”牌轿车和冰箱，为什么

市场越来越小，而日本、欧美以及中国的同类产品却越来越受到广大

消费者的青睐？原因不完全在于“伏尔加”牌轿车知冰箱的使用功能

差，也不完全在于它的品质低劣，而是在造型的单一笨拙、色彩的单

调乏味等美学特征方面，是其文化含量太低。当然，品牌审美价值不

只是停留在满足个别顾客的审美需要上，追求符合社会长远利益，创

造更加美好的自然生态环境和人类生活环境，是品牌更高层面的审美

价值。

品牌文化的审美性体现于品牌创造的全过程。提高品牌的实用价

值，可以通过提高产品的科技含量，增加产品的功能附件，对产品进

行深加工等途径实现；提高品牌的美学价值，可以通过改进产品的造

型、花色、款式、包装、装潢，提高信誉，或增加产品情调、趣味、

象征意义、商标的魅力等途径实现。提高品牌审美价值具体可以分为

两个方面：有形的物质形态和无形的精神形态。前者是以具体可感的

物质材料，通过一定的造型、形式和色彩，给消费者以感官的刺激，

在满足人们对产品实用需求的同时，充实、丰富他们对精神的审美享

受。后者则主要是指通过物质和精神的多种因素的综合作用，引发消

费者联想，以获得感官的愉悦，实现精神的某种满足，或者将感性的

认识上升到理性的认识，从而激发起消费者审美感受的升华，如营销

环境的美化、良好的服务、可靠的信誉等Q

审美性是凝聚在产品最深处的人类智慧和创造力。它渗透在企业

历史、品牌商标、工艺设计、专有技术、生产组织、包装广告和营销

策略之中。每一个真正的品牌都有一部传奇史，通过各种手段、形式,

发掘、宣传其传奇故事，以提高其文化品位。审美性的意义与影响，

有时甚至超过了产品本身的使用价值。法国干邑马爹利系列之所以成

为世界名酒，就在于它集马爹利家族100多年来葡萄栽培酿制的专用

工艺、生产组织、广告宣传、销售策略于一身，甚至可以说，马爹利

品牌本身就是一部关于世界优质葡萄酒的百科全书；可口可乐的价值

不仅在于它执世界无形资产之牛耳，更在于它的配方工艺、推销策略

本身就是一部神话；从同仁堂这块举世闻名的招牌后面，可以读到数

千年的中医药历史，体验到渗透了儒家哲学的经营作风，感受到具有

近300年的乐氏家族发展史。可以说，每一个品牌都有美的形态、美

的内涵、美的故事。

人的审美需要促使企业自觉地遵循“美的规律"去创造品牌，使

其兼具实用价值和审，美价值，这是未来企业经营的一大趋势。市场

竞争越来越使同类品牌的发展在成本、使用效能上趋于一致，品牌的

竞争力日益体现在它的审美价值上。那些善于开发品牌文化审美价值

的企业，才会总受市场青睐，永处事业崩峰。

六、品牌文化的塑造

（一）塑造品牌文化的意义

品牌文化是企业文化管理的至高境界。一个企业有企业文化，但

并不意味着有品牌文化，品牌文化是在市场经济环境中，企业经过多

年努力，伴随着品牌在市场竞争中获得较大优势和影响力以后形成的。

不同的企业，其品牌文化具有很多共同的基因，上述品牌文化的四个

方面内容，就是这些共同基因的表现。不同企业的品牌文化又是在不

同环境下，由不同的品牌持有人和特定市场创造的，因此每个企业的

品牌文化又都有自身的个性价值观、审美观的烙印C

品牌文化对品牌经营的成功或失败越着本质的决定性作用。

企业建立、成长、兴盛、衰亡，有着普遍的消长周期规律，短的

十年、二十年，长的也就四五十年，上百年甚至几百年的企业是极少

数，很难有“永远的企业”°企业自创立之日起，就经历着各种冲击

和考验，诸如社会的动荡，国家产业结构的调整，市场的转变，内部

队伍的老化与更新，哪一项都足以置企业于死地。这说明企业在发展

过程中险象环生，稍有松懈或掉以轻心，就会导致灭亡。品牌同企业

一样，也经历着建立、成长、兴盛、衰亡的过程，也有自身的演变规

律。但品牌的生命周期长短与企业生命周期长短并非完全一致。一个

企业在自身生命经历中，可能创立过一个或多个产品品牌，企业消亡

了，这些产品品牌也就在市场上消失了；有些则不尽然，一家企业消

失了，但其某种品牌的生命却在新的企业中得以延续。更值得关注的

是，有些企业一旦本身成为知名品牌，就有超越一般企业生命周期的

奇迹出现，如松下有90余年历史，柯达有100余年历史，杜邦有200

余年历史，中国的同仁堂历经300多年昌盛不衰而为世人称羡。

仔细考察分析不难发现，品牌的生命周期有很大的不确定性，有

些昙花一现，有些天长地久；少数知名品牌的生命周期无法预测。但

有一点，大凡历史品牌，即生命周期很长的品牌，都有一个共同的特

征一一鲜明的文化个性和与时俱进的文化追求。传承个性文化，不断

谋求创新，使品牌一次次涅架重生。

从实践来看，创出世界品牌的企业，在企业家们较高的文化修养

和文化意识引导下，都具有坚定的文化信念和明确的文化追求。在传

统的产品生产中，经济与文化相互不对话。而今，文化被提到前所未

有的高度，已经成为品牌成长的决定性力量，任何漠视或忽视文化的

品牌，在竞争中都必然导致衰败。成功地经营一个品牌，必须塑造优

秀的品牌文化。要求企业有敏锐的文化洞察能力、深刻的文化体验能

力和全面的文化变革能力，保证品牌文化的正确价值导向和鲜明特色。

法国香奈儿服装成为风靡世界的品牌，在于它们遵循了一套引以

为豪的品牌文化观念。香奈儿公司认为，一流的高级品牌公司要具备

六个条件：一是产品由自己设计并生产；二是自己设计广告，而不是

靠广告公司；三是货真质高，用料考究到苛刻的程度，使仿造品难以

乱真；四是树立具有悠久历史和长期品牌的形象；五是产品设计要有

新颖独特的风格，能让人一看到产品的款式造型，便知道是什么牌子,

品牌服饰的特征是款式、风格和质量，而不是昂贵的价格；六是产品

的包装质量要与产品的本身质量一致。在销售中，香奈儿公司认为，

商家与顾客并不单纯是买与卖的关系，而应该成为能够亲切交流的伙

伴关系，因此它们不喜欢“推销”这一概念，认为这个词给人以强加

于人的印象。它们在同顾客交流时的诉求点有两个：一个是把美丽、

想象、品位传达给消费者；另一个是极，为彰显产品质量上乘的真实

性，要求职员如实介绍，不允许有欺骗内容。它们认为，品牌价位不

是人为的，而应体现用料和工艺的双重含量，是广大顾客可以理解和

接受的，高档服饰和化妆品不是只为有钱人而生产的。可以说，香奈

儿公司全面而崇高的品牌文化，缔造了香奈儿品牌产品和品牌公司。

风行世界的鞋中品牌耐克历史很短，它从一个只有1000美元资产

的小厂起家，到20世纪90年代初发展成为拥有资产34亿美元的世界

品牌。耐克的成长，从根本上说，是得益于它的品牌文化观念。耐克

以顾客的物质需求和美学需求为导向，突出产品五种文化价值：一是

稀有价值，物以稀