集团组织管控模式细化项目（讨论稿）

集团组织管控模式细化项目目录A.项目背景、目标和主要成果3B.组织管控和授权体系的内容91.部门职能和业务授权102.财务授权743.人事授权113C.组织管控模式转型中的几项注意点139附录1:组织结构图附录2:部门三级职能描述附录3:选定岗位的关键职责说明附录4:关键经理岗位的授权体系文件附录5:亚太区财务授权体系说明文件A.组织背景、目标和主要成果本项目承接前期战略设计的主要结论,配合某地业务重心向区域的战略性转移,调整和细化某地的组织和授权模式项目背景•某地与罗兰•贝格合作，前期对某,编写关键经理岗位的授权文件，使之更具备可实施性组织和授权模式的核心内容是确定:组织设置和功能划分,以及各项授权项目内容和逻辑步骤编写授权文件(如何付诸实施?)确定组织设置和功能划分编写授权文件(如何付诸实施?)•确定关键经理岗位的业务授权、财务授权和人事授权内容••确定关键经理岗位的业务授权、财务授权和人事授权内容•重点在于：集团对区域的授权、集团对总部职能中心的授权•针对各关键经理岗位，编写授权体系的说明文件，作为授权体系的实施依据•描述部门的主要职能•描述各职能部门之间、总部与区域之间的职能划分界面 CEO授权体系说明文件CEO授权体系说明文件……业务授权……业务授权\人事授权财务授权……负区域责人二级区域负区域责人二级区域支持在授权内容上,需要明确三个层次的业务、财务和人事授权授权体系框架财务授权财务授权人事授权人事授权集总部职能中心的授权集团对一级区域的授权级区域内部的授权部门职能描述部门职能描述本项目的交付品包括以下五个方面1•••岗位职责描述22授权体系文件授权体系文件3 –预算编制和审批权限–预算/协议/订单建议和审批权限–付款要求和审批权限–印鉴/公章管理权限–授权变更55B.组织管控和授权体系的内容根据战略要求,某地集团总部未来将定位为战略设计师角色,而具体业务运营操作将由各区域自行承担3个可能的角色 需要干涉的领域2战略设计师•通过加强战略架构,促进运营机构的自我发展•需要干涉的领域2战略设计师•通过加强战略架构,促进运营机构的自我发展•检验商业计划的思路并着手实施•鼓励运营机构加强自身能力•促成交流合作/扩大优势操作者财务控制管理者 战略设计交互作用水平/运营单位的整合•集团规划/区域战略•投资管理，收购、兼并•人才培养•集团规划/区域战略•投资管理，收购、兼并•人才培养•人事管理•总部组织机构的管理•集团规划/区域战略•投资管理，收购、兼并•总部组织机构的管理总部•人力资源•区域组织机构的管理•销售网络•分支机构的管理战略管理型组织(某地)•集团规划/区域战略•投资管理，收购、兼并•人才培养•总部组织机构的管理•产品导入•区域组织机构的管理集团由此,某地集团总部和区域的各部门的基本功能定位如下集团13战略管理职能1324567业务(支持)职能456789管控职能9投资部全球全球研发中心全球全球物流中心超市部全球全球信息中心全球办战略管理职能3)务(操作 )职能 88管控职能 支持职能 4499产品物流运营超市财务人事行政1)区域的营销职能包括:运营管理部、计算服务部、教育部2)人力资源部门短期内仍实行直线管理，远期将取消直线管理3）有关区域的战略管理职能主要由区域总裁承担，未设立专门的部门管理本项目中,项目小组以原有组织构架为基础,对各部门的三级职能描述进行了疏理,由此对组织结构也进行了进一步的调整建议三级职能描述了解,调研讨论,疏理建议B.1.1战略管理部门的职能和业务授权解释(总部)-战略管理部-投资部-工程项目管理中心战略管理部负责制定和调整集团全球发展战略,推动战略落地实施,并对战略实施效果进行控制和管理组织结构图部门关键职能描述集团总裁战略管理部行业研究•对影响集团所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，对集团今后可能涉足的行业和新业务模式进行分析研究,定期向集团总裁及高管层提交战略影响分析报告•建立健全集团所处行业信息数据库集团战略规划•滚动制定集团发展战略、业务组合，制定集团年度规划、实施措施和计划•对各战略经营单位和各区域的年度业绩目标进行分解，建议集团年度预算纲要•指导各战略经营单位制定业务发展战略及年度经营计划,并提出修改意见和方案•定期对集团整体经营状况及各区域的经营状况进行分析与评价战略实施督导和协调控制•督导各战略经营单位、各区域和各职能中心按计划推进战略实施•对集团战略实施效果进行控制，对发展偏差进行分析并提出改进措施•提供管理建议，协调各战略经营单位之间的合作战略管理部定位为集团战略建议者和协助督导者集团总裁集团整体战略方案的建议调整集团总裁全球营销中心全球研全球营销中心全球研发中心全球生产中心全球物流中心战略管理部战略实施督导与协调控制部门中心部门中心战略实施进展，效果及问题的汇报战略实施督导，战略实施效果控制及各战略经营单位间合作的协调需要提醒注意的是,除了基本战略制定和督导实施职能之外,战略管理部在年度业绩指标分解和预算纲要制定中承担重要的建议角色汇总年度经营计划及预算汇总年度经营计划及预算形成年度经营计划与预算的草案审核并调整年度经营计划及年度预算(多次往复)高层决策委员会批准年度经营审核并调整年度经营计划及年度预算(多次往复)高层决策委员会批准年度经营计划和预算决策者决策者提交下达提出年度目标和预算纲要批准年度目标和预算纲要管理部审核经营计划的可行管理部审核经营计划的可行 划的修正建议汇总各单位经营计划并形成各单位整体年度经营计划综合协调，联合下达年度经营计划及年度预算的修正建议审核者执行者建议者建议年度目标和预算纲要审核者执行者建议者建议年度目标和预算纲要执行者财务部门汇总各单位年度预算，形成集团整体年度预算审核者各预算单位修改年度经营执行者财务部门汇总各单位年度预算，形成集团整体年度预算审核者各预算单位修改年度经营计划及年度预算执行者审核年度预算的合理性并对各年度预算从集团的角度进行整体协调，提出年度预算的修正建议制定年度经营计划及年度预算草案投资部投资部负责从投资项目发掘至退出的全过程投资管理,同时提供金融及国际投资咨询服务组织结构图项目投资•发掘并筛选投资项目投资管理投资咨询金融管理投资部在业务授权方面,投资部对于投资项目不具有实质的决策权,通常定位为建议者和执行者有关职能界面和业务授权的特殊说明业务授权总裁投资部负责人职能负责人项目投资DDEDDSSEDDSSRDDSSE投资管理EDDSSRDDSSR投资咨询DDEED：决策S：会签/参与决策E：执行C：协作R：建议决策权参与决策工程项目管理中心的主要职能包括健康产业园在内的工程项目规划、建设、管理、标准化以及产业园模式的复制组织结构图工程项目管理中心财务工程管理工程项目管理中心财务工程管理系统规划建设能中心能中心综合事务•规划和系统建设–负责某地工程项目整体规划，国际健康产业园建设–汇总生产，物流及其他配套营运系统的需求定位，–制定和推行工程项目、营运系统标准化模板，制定•工程项目管理(立项后)–负责工程项目设计、现场预算、进度总控、施工质•财务和综合事务在进行有关项目规划和系统建设时,工程项目管理中心需要与各职能部门能力合作,对重大问题进行共同决策有关职能界面和业务授权的特殊说明工程管理中心系统规划建设部•工程管理中心系统规划建设部汇总生产，物流及其他配套营运系统的需求定位管理营运系全球生产中心全球物流中心全球信息中心相关职能中心/全球生产中心全球物流中心全球信息中心相关职能中心/部门B.1.2业务部门的职能和业务授权解释(总部/区域)-营销-研发-生产-物流营销营销系统包含有五项核心职能集团总裁全球营销中心理营销对于营销职能部门,总部定位为政策制定、监督和支持者,而区域主要承担具体实施职能(1/2)转型后某地总部和区域的营销职能界面解释市场发展教育培训旅游教育培训旅游计算服务()•全球事业计划的制定和维护•网络管理政策的制定•市场研究,推广工具的建立,信息汇总•全球教育培训制度、大纲和标准制定•全球通用产品文宣资料模板的制作和提供•对区域的教育支持•旅游业务模式和流程制定，跨区定向旅游需求开发•全球经销商的奖金统一计算•经销商服务制度和标准的制定•重大客服事件的处理(//)•事业计划的执行,提交修改建议•区域网络管理的执行•区域市场研究和市场开拓的实施•区域内教育培训计划的制定和执行•全球通用产品文宣资料的本地化•区域自有产品的文宣资料制定•国际讲师的培养和评聘,信息上报•区域内定向旅游需求开发和实现•区域经销商业绩信息的维护、汇总和上报•区域经销商服务的执行支持新增的旅游职能负责开展定向旅游业务,促进某地网络的互动发展旅游业务模式及流程制定•旅游业务模式及流程制定•制定全球旅游管理规范流程•制定旅游业务模式•完善旅游定价政策•汇总，整合，研究内部旅游市场需求•研究旅游市场拓展需求•制定定向旅游规划•推广定向旅游计划 •对旅游公司提出旅游需求•共同设计旅游内容•旅游资源的整合（与旅游公司的合作、联盟、整合、收购）营销对于营销职能部门,总部定位为政策制定、监督和支持者,而区域主要承担具体实施职能(2/2)转型后某地总部和区域的营销职能界面解释产品管理()•产品管理策略、标准和流程的制定•全球通用产品新产品开发需求和概念输入•全球通用产品推广方案的设计•全球通用产品的产品组合管理•对区域产品管理执行情况的监控•全球品牌战略的制定•全球品牌管理与监测制度的制定•品牌CI/VI形象设计及品牌手册的编写•媒体组合及投放策略框架的制定•全球品牌预算的管理•全球品牌沟通的监控和一致性管理•集团品牌建设的执行政策制定者、政策制定者、监督和支持者(//)•区域产品管理策略的制定•区域导入产品的需求概念输入及上市，推广策划•区域自有产品推广方案的设计•区域内产品组合管理•品牌维护、管理与监测的实施•品牌形象及手册的执行•区域媒体组合及投放计划的制定，媒体采购执行者执行者支持新设立的产品管理和推广部以市场为导向,负责产品整个生命周期的管理,有效提升产品的开发成功率和产出产品管理政策的制定•制定产品管理策略和标准•制定产品管理流程•确定产品定位产品推广计划和方案•制定产品推广计划和设计具体方案•对推广效果进行评估，并不断改进•定义产品品类角色及各品类的品类策略新产品开发需求和概念输入产品销售业绩跟踪分析•组织市场调查研究，分析市场需求•组织市场调查研究，分析市场需求•提出新产品概念输入•跟踪产品研发/导入过程，提供市场信•建立全面产品信息库，进行产品销售业绩跟踪及分析（对热销或冷淡产品进行重点跟踪及专项分析）•监控产品价格如需要）调整产品价格新产品上市决策及方案•新产品上市决策及方案•组织新产品论证•组织新产品小型市场销售测试•决定新产品上市并设计上市方案（包括价格制定）•建议产品汰换•设计退出（或更新）方案营销对于区域内部来讲,市场管理的实施在分公司,产品管理的实施主要在一级区域一级、二级区域和分公司的职能界面解释(以亚太区为例)(1/2)市场发展产品管理一级区域制度建议及规划设计制度建议及规划设计实施产品管理实施产品管理二级区域市场协调、市场协调、监督协助产品管理协助产品管理理分公司具体市场管理的实施具体市场管理的实施协助产品管理,协助产品管理,配合实施营销教育和计算职能中一级区域负责制度计划的制定,二级区域负责协调及信息传递,分公司负责具体实施和执行一级、二级区域和分公司的职能界面解释(以亚太区为例)(2/2)教育培训旅游计算服务一级区域区域制度的制定,区域制度的制定,资料制作二级区域管理、推广管理、推广信息传递,信息传递,计算人员管理分公司教育执行、教育执行、实施•••计算执行、计算执行、实施营销营销部门关键业多授权解释(1/2) 业务授权总裁主管副总裁部门总监总裁部门总监市场发展DDSSERDRRDEDRDR产品管理DDSSEDERDDED：决策S：会签/参与决策E：执行C：协作R：建议决策权参与决策注1)与研发中心主管副总裁共同审批)营销营销部门关键业多授权解释(2/2) 业务授权总裁主管副总裁部门总监总裁部门总监区域自有产品组合管理DE区域产品促销方案（不涉及直销产品赠送）DE某地品牌定位及品牌发展策略，CI/VI设计及品牌手册DSE某地品牌推广策略，年度传播及管理计划DE区域品牌推广计划及媒体采购DE教育培训旅游某地集团全球教育大纲DDSSE总部文宣资料设计，制作D区域文宣资料设计，制作D计算服务跨区域网络纠纷仲裁DDR区域内网络纠纷仲裁DRD：决策S：会签/参与决策E：执行C：协作R：建议决策权参与决策研发全球研发中心负责全球通用产品的研发、导入以及对区域产品导入的支持,而区域的职能集中在区域自产品的导入转型后某地总部和区域的研发职能界面解释产品研发产品导入(某地产品支持产品支持总部(全球研发中心)全球通用产品的研发和导入全球通用产品的研发和导入区域(产品导入部)区域某地品牌产品的导入研发短期来讲,区域内产品导入的规划、管理和实际操作职能都集中在一级区域一级、二级区域和分公司的职能界面划分(以亚太区为例)一级区域产品导入产品导入•制定区域自主导入产品工作的中、长期规划•撰写导入产品项目的可行性分析报告、项目立项，并负责技术谈判以及合同签订•区域自主导入产品的法律文件准备、企业标准的制定、包装标签的制作•协助总部收集区域产品信息，并未全球通用产品的引入提供在区域的协助•目前二级区域和分公司尚没有产品导入的职能，但需要配合一级区域的产品导入工作产品支持•产品支持•二级区域和分公司均没有产品支持的相关职能•区域产品技术支持（产品在区域的报批、产品技术评估）•产品研发信息搜集和管理•区域产品包装实施及管理研发全球研发标准和制度的决策权主要集中在研发中心主管副总裁,而区域自主导入产品的各项职能由区域总裁决策(1/2)研发部门业务授权（重要授权举例） 业务授权总裁主管副总裁部门总监总裁部门总监产品研发DEEDEEDSESEDSESESDEDEDEDEDEDED：决策S：会签/参与决策E：执行C：协作R：建议决策参与决策研发全球研发标准和制度的决策权主要集中在研发中心主管副总裁,而区域自主导入产品的各项职能由区域总裁决策(2/2)研发部门业务授权（重要授权举例） 业务授权总裁主管副总裁部门总监总裁部门总监产品导入DEDEDEDEDEDEDEDEDE全球通用产品的决策权在集团,区域产品域总裁全球研发支持DEDED：决策S：会签/参与决策E：执行C：协作R：建议决策参与决策生产总部负责与生产相关的规划、布局、建设以及标准的设立,而区域则承担具体的生产运营职能转型后某地总部和区域的主要业务职能分工总结:生产职能生产规划和管理质量管理采购总部(全球生产中心)•全球产能规划和调配•全球生产基地和OEM/ODM能力的规划•全球生产管理标准的制定•生产基地建设的指导•全球质量管理体系的制定•全球质量标准的制定•对区域质量考核体系的建立•制定全球OEM供应商管理手册•制定OEM/ODM供应商生产资质评审标准•负责全球OEM供应商的协作管理•供应商管理标准的制定•供应商（重大项目）开发•生产基地的实际运作•生产管理标准的实施•区域质量管理体系的建立完善•质量控制实施（自产品、导入品、原材料、检测中心）•OEM/ODM供应商的筛选•OEM/ODM供应商资源库的建立•原辅包低材料、机器设备采购的执行实施者实施者支持全球各地的生产基地在建成后,将移交区域进行具体的运营规划和标准总部主导总部主导布局建设区域主导,区域主导,总部支持运营区域主导区域主导总部主导,区域参与意见和决策生产一级区域是区域生产管理职能的中心,二级区域和分公司目前没有相关的职能一级、二级区域和分公司的职能划分(以亚太区为例)生产制造质量管理采购一级区域没有生产管理的相关职能，但有义务为一级区域提供相关的协助注：目前亚太区的生产工厂挂靠在分公司的法人实体之下，但事实上为整个区域服务。因而从性质上属于一级区域直属部门，同时区域内的生产能力也必须统一规划生产主管副总裁拥有全球生产规划、采购和质量控制规范的决策权,区域总裁有权制定区域内部的各类标准和规划(1/2)生产部门业务授权（重要授权举例） 业务授权总裁主管副总裁部门总监总裁部门总监生产规划DSESDSESDSESDESCDEDECDE质量管理DEDED：决策S：会签/参与决策E：执行C：协作R：建议决策参与决策生产主管副总裁拥有全球生产规划、采购和质量控制规范的决策权,区域总裁有权制定区域内部的各类标准和规划(2/2)生产部门业务授权（重要授权举例） 业务授权总裁主管副总裁部门总监总裁部门总监DEDEDRSEDRSE采购DEDEDEDRSEDRSED：决策S：会签/参与决策E：执行C：协作R：建议决策参与决策物流集团是某地物流系统的战略设计者,区域则是战略实施者;国际贸易作为沉淀资金回流的主要手段,暂时以总部主导运作转型后某地总部和区域的物流职能划分物流运营计划调配商务管理总部(全球物流中心)•全球物流战略的制定•全球物流系统的规划和建设•RDC运营监控和审计•全球物流运营支持•全球库存跟踪、监控和分析•全球订单调拨管理•计调体系优化•全球国际贸易策略和商业模式的制定•国际贸易管理体系和流程的制定•国际贸易项目实施•短期内OEM/ODM供应商的商务谈判•短期内OEM/ODM订单管理战略设计师战略设计师区域(物流部)•全球物流战略规划执行•物流系统的使用和维护•区域内订单的收集、处理•区域内库存分析及管理•国际贸易相关信息收集•协助总部运作本区域内的贸易项目•OEM/ODM供应商管理战略实施者战略实施者物流总部全球物流中心在短期内还将设立商务管理部,负责OEM/ODM供应商的商务谈判和订单管理,远期将划归区域管理全球物流中心商务管理部•短期内考虑到某地现状以及区域现实业务和管控能力的欠缺，仍由该部门：–负责总部OEM/ODM供应商的报价、商务谈判、合同签订等–负责总部OEM/ODM供应商的订单处理物流一级区域是区域物流职能的计划调控中心,分公司是信息输入的主体,而二级区域负责分公司物流职能的管理一级、二级区域和分公司的职能划分(以亚太区为例)一级区域物流运营物流运营•区域物流运营体系搭建（网络布局和库存、订单处理、运输模式的制定）•区域物流业务流程和规范制定（订单处理、库存管理、运输管理、进出口业务）•区域内各级物流分拨中心的管理二级区域•管理所在区域的物流分拨中心•考核分公司物流运营状况•二级区域物流外包管理分公司•物流运营操作计划调配计划调配•信息收集和处理（区域内和跨区域的订单处理）•库存管理（分拨中心和分公司的库存水平分析）•订单下达及管理（本区域的生产计划、跨区域的补货计划、本区域的发货计划）物流全球物流战略的制定由主管副总裁和集团总裁共同决策,各类物流业务规范则由主管副总裁直接决策;区域的物流规划和操作由区域总裁和集团共同决策(1/2)物流部门业务授权（重要授权举例） 业务授权总裁主管副总裁部门总监总裁部门总监物流规划DSEDSESRDSESRDSEDEDEDEDEDCSEDCSED：决策S：会签/参与决策E：执行C：协作R：建议决策参与决策物流全球物流战略的制定由主管副总裁和集团总裁共同决策,各类物流业务规范则由主管副总裁直接决策;区域的物流规划和操作由区域总裁和集团共同决策(2/2)物流部门业务授权（重要授权举例） 业务授权总裁主管副总裁部门总监总裁部门总监计划调配DEDEDEDEDCSECDEDSEDEDED：决策S：会签/参与决策E：执行C：协作R：建议决策参与决策在组织管控模式的变化过程中,营销、研发、物流和生产四大关键部门之间必须建立清晰的职能界面四大部门之间需要澄清的主要职能界面职能界面主要体现在:•新产品开发•产品包装•教育培训职能界面主要体现在:•销售预测与订单制定职能界面主要体现在:•OEM/ODM管理职能界面主要体现在:•生产基地规划和建设•生产计划调配不同性质的产品开发工作分别由不同的部门承担业务部门的主要职能界面解释总部(/•全球研发中心负责全球通–全球通用自研和导入产品目录–全球通用产品研发和导入的执行•全球研发中心负责区域导入产品目录的审批•各区域负责区域产品的–区域产品目录的建议–区域产品导入的执行–全球土特品目录的建立–全球土特品供应商开发–各区域便利品品类表的–在区域销售的全球土特品的订单管理–区域便利品的品类和采购管理大宗商品贸易•全球物流中心（国际贸易部）统一负责：–以货币置换为目的的大宗商品贸易的实施–支持总部大宗商品贸营销部门与研发部门之间存在着众多的职能界面需要进行清晰的界定(1/3)营销与研发部门之间的需要澄清的主要职能界面为产品开发确定产品为产品开发确定产品类型•决策权在于营销中心产品是否需要拥有专利•主导决策权在营销部门•决策权在于研发中心，研发中心根据自身能力确定新产品开发产品需求和可行性分析新产品立项产品研发上市决策新产品开发主导进行决策，但需要经主导进行决策，但需要经过规定的新品上市测试流程•营销部门•研发部门/产营销部门与研发部门之间存在着众多的职能界面需要进行清晰的界定(2/3)营销与研发部门之间的需要澄清的主要职能界面•品牌战略、品牌架构的制定•集团层面的品牌推广•全球品牌预算管理•与产品的物理和技术特性相关的产品名称的制定•产品名称的制定不应该与某地品牌策营销部门与研发部门之间存在着众多的职能界面需要进行清晰的界定(3/3)教育营销与研发部门之间的需要澄清的主要职能界面教育产品技术资料•研发部门：为教育部门制作培训手册和文宣资料提供相关技术资料•教育部门：负责最终的文宣资料制作产品讲师培训•研发部门：针对新产品为教育部门产品讲师提供相关培训•教育部门：负责产品讲师队伍的建立包装制定包装制作规范和标准最终包装定案___________________包装制定包装制作规范和标准最终包装定案___________________•营销部门主导•研发部门•营销部门••营销部门主导设计公司，提供设计方案研发部门与生产部门在OEM/ODM管理的职能界面上,也需要进行清晰的界定研发部门与生产部门需要澄清的主要职能界面产品研发或导入小试中试大批量订单和生产研发部门负责研发部门与生产部门共同进行研发部门负责研发部门与生产部门共同进行生产部门负责研发部门负责而对于某地业务庞大的区域跨度而言,物流部门扮演了生产与市场之间的“”物流部门与其他部门需要澄清的主要职能界面•销售预测与订单制定••通过建立完善的流程与营销和生产两个部门进行对接•生产基地规划建设生产计划调配在OEM/ODM供应商开发和管理上,生产和物流部门也需要明确各自的职责划分生产物流––负责OEM/ODM供应商的商务谈判和订单管理–短期内由总部管理，全球归属区域管理总部–负责全球OEM/ODM管理政策和标准的制定、维护–负责区域OEM/ODM管理执行，也即建立供应商资源库，筛选合格供应商B.1.3管控部门的职能及业务授权解释(总部/区域)-财务财务财务系统实行集团总部向区域的直线管理组织结构图总部财务中心•制定和实施全球重组税务计划，制定国际国内税收筹划方案•建立国际内控风险管理体系，制定财务预警风险指标•制定集团整体统一的财务管理、会计核算制度和政策•编制集团合并报表和各种财务分析•负责总部会计核算管理，预决算管理和资金财务管理•收集汇总审核区域滚动预算，审批区域在授权范围外的费用支出申请•区域资金管理，业绩管理（编制全球业绩汇总快报），报表管理•全球通用产品销售价格，FOB价格和虚拟价格管理•区域风险内控、财务管理和会计核算制度的建立完善•会计核算管理，定期上报总部•区域自有产品的价格管理产品测价职能与营销部门的界面解释包括全球通用产品的导入价、零售价、FOB价和虚拟价全球营销、研发、生产中心全球财务中心提出测价要求，产品价格相关信息输入根据BV/PV进行测价价格提案和把控价格决策(营销中心主管副总裁与财务中心主管副总裁共同审批)产品利润把控营销部负责产品价格管理产品利润把控营销部负责产品价格管理财务产品定价职能总部与区域的划分全球通用产品全球通用产品总部制定全球通用产品价格制定全球通用产品价格执行全球通用产品价格执行全球通用产品价格备案区域产品价格备案区域产品价格制定区域自有产品价格制定区域自有产品价格内部审计总部内审部对集团总裁直线汇报,组织、实施对集团总部和各区域的综合及专项审计和监察,区域内审部则向区域总裁直线汇报组织结构图集团总裁总部内审部一级区域总裁总部审计•制定与完善审计政策、制度及审计流程•负责组织实施集团总部及区域各单位的常规审计和专项审计(包括集团高层离任、人员诚信、重要业务、内控流程、专项等审计)总部监察•制定与完善监察政策、制度及检查流程的制定•负责全球供应商资格考察、采购付款计划、采购票据帐务及全球采购价格的审核，以及工程项目预算、监理、招投标的审核•对集团总部和全球区域经理级以上人员进行纪律监察区域审计•根据区域总裁指示组织实施区域各单位的常规审计和专项审计(包括区域高层离任，人员诚信、重要业务、内控流程、专项等审计)内部审计总部内部审计与区域内部审计部门的关系审部无直线汇报关总部内审部区域内审部和操作规范的指导内部审计审计部门在审计方案获得审批后即获对审计内容的知情权 •集团常规审计工作计划（经集团总裁审批）•集团总裁（或其他高层领导）提出专项审计需求•根据集团项目进展由审计部门提出专项审计的需求 •常规审计方案的整体设计•专项审计方案的单独设计，包括审计内容、方法、时间、需授权范围等 •集团总裁（或其他提出审计需求的高层领导）审批许可方案后，审计部门即获得对应业务授权(对审计过程的知情权) •对总部和区域各部门进行审计，各部门支持配合审计工作的开展 他提出审计需求的高层领导）直线汇报审计结果B.1.4支持性部门的职能与业务授权解释(总部/区域)-人力资源-信息-行政人力资源总部与区域人力资源部门在短期内仍执行直线管理,远期将取消直线管理转型后某地总部和区域的主要业务职能分工总结：人力资源职能战略和规划组织与流程管理招聘和调动管理人力资源总部与区域人力资源部门在短期内仍执行直线管理,远期将取消直线管理转型后某地总部和区域的主要业务职能分工总结：人力资源职能薪资管理培训绩效管理全球信息中心负责全球IT项目的规划建设及推广,并为区域制定信息项目实施标准,区域可在总部标准范围内自行组织区域应用系统的建设转型后某地总部和区域的主要业务职能分工总结：信息职能应用系统建设应用系统建设应用开发应用开发系统集成系统集成支持服务支持服务建行政全球性公共资源管理及公益事业实施职能设于全球行政中心,区域的公共管理职能设于区域经营管理部转型后某地总部和区域的主要业务职能分工总结：行政职能行政后勤行政后勤公关外联公关外联行政总部关键政府公关在各副总之间进行分工,采用委员会形式管理,并与区域进行分工 -各主管副总裁分工2)营销研发生产财务人力资源行政总部部部部局局局局中国区其它区域区域总裁牵头，各职能部门协助，负责区域各级政府公关管理行政媒体关系管理一律经由公关外联部统一对外各类各类媒体总裁办公关外联部总裁办公关外联部布总裁办除负责总裁综合事务管理外还增加了管理集团法律事务的职能组织结构图部门关键职能描述综合事务•负责与总裁相关的行政事务、信法律事务B.1.5经调整后的某地组织结构支持投资部全球行政超市部2)工程项目管理中心总裁办1)投资部全球行政超市部2)工程项目管理中心总裁办1)战略管理部全球信息管理中心全球生产管理中心全球人力全球财务全球物流全球研发全球营销公关外联3)1)除原有总裁办职能外，还增加法律事务和与总裁相关的媒体管理职能；2)有待超市项目中细化和确认；3）也即某地办事处资料来源：罗兰•贝格分析建议未来设立高级副总裁职务,10大总部职能中心1）5个总部直线汇报部门集团总裁直线下属达到21个,管控幅度过宽,造成管理压力过大。建议未来设立高级副总裁,分管多个职能中心或者部门,以减小集团总裁的管理幅度,提升管理效率1)包含超市部支持一级区域总裁区域组织结构一级区域总裁教育部计算服务部计算服务部经营管理部产品导入部生产管理部物流部 人事行政部人事行政部超市部1）-财务部二级区域1）有待超市项目中细化和确认；2）在推行电子商务的区域设立电子商务营销推广部门资料来源：罗兰•贝格分析目前,某地各级财务授权采用审批制管理方式,“总部审批负荷超载,区域业务反应速度受滞,监管难以到位”的现象已成为发展的严重制约现状按额度逐层审批偏重资金支出和费用的单笔控制多方监管,多方监管,程序繁琐存在问题•各项支出和费用适用同一额度，造成某些常规大额支出项目必须集团高层审批，使得审批负荷不必要地加重•合同、请款和付款环节重复审批多•重在单笔发生时控制其是否符合财务规范，缺乏对整体业务影响的判断和把握，也即现有管控方式并未真正到位•设立了多方监管机构，如：监察部、行政部、法律事务部等，联签环节多•随着区域业务功能的逐步健全(如：采购、合同、固定资产管理)，全球统一监管已经成为区域业务发展的一大制约因素某地的财务授权体系必须进行模式上的变革,而责任中心的定义是变革的基础某地各组织机构责任中心的定义集团总裁集团总部一级区域总部海外二级区域集团总部一级区域总部海外二级区域省级分公司二级区域总部海外分公司利润中心预算中心成本中心资料来源：某地高层访谈；罗兰•贝格支持责任中心的设定有三种基本类型解释责任中心的基本类型—一般定义描述主要评估指标利润中心•承担利润目标的独立业务单元•价值创造的结果通过利润来衡量；通过内部转移价格或销售来获得收入•利润中心遵循市场机制相互竞争，并有可能外包•销售收入•投资回报率预算中心•对计划、预算和关键业绩目标负责•价值创造的结果通过价值贡献而非利润来衡量•预算中心不是一个独立实体，无法完全主导收入和成本，是整个业务系统和价值链的一个组成部分•生产力指标,特定的关键业绩指标成本中心•对与特定产出相关的成本负责(注重成本效率)•价值创造的结果很难/无法衡量-因此成本中心多使用与支持性职能•效率指标本针对不同类型的责任中心,某地未来可以采用不同的财务授权模式业绩结果导向高高高高低低利润中心预算中心成本中心指标管理模式解释•设定若干关键业绩指标，(如：销售额、利润等)，集团总部主要考核一级区域这些指标的实现情况，一级区域对其预算、合同、支出和费用等享有充分授权对应的某地内组织结构权，下级机构在预算通过审批后，在预算内对其合同、支出和费用等享有充分授权改良的审批管理模式•仍沿用各级机构按额度权限进行审批的模式，但改良审批流程，简化不必要审批环节，该模式的目的是对成本/费用进行有效控制•集团总部代表财务授权程度，阴影面积越大，代表授权程度越高资料业源：某地高层访谈；罗兰•贝格审批管理审批管理鉴于目前某地财务授权监管手段和基础平台尚有欠缺,建议某地财务授权模式的变革采用分步走的推进方式推进步骤说明利润中心预算中心成本中心X预算管理指标管理预算管理指标管理改良审批预算管理改良审批改良审批•目前某地一级区域还不具备直接实行指标管理的基础，需要分步骤推行–标准化的会计核算体系和财务信息平台尚未建立，集总缺乏对区域的监控手段–区域内部的管理能力和对下级的财务管控手段也尚未成熟•针对区域的预算管理也无法在短期内完全到位，区域急需建立健全全面预算体系，以充分发挥预算管理的效用代表财务授权程度，阴影面积越大，代表授权程度越高资料业源：某地高层访谈；罗兰•贝格分析支持由此,可确定某地各级组织机构各自的财务授权模式集团总裁海外一级区域集团总部海外一级区域集团总部一级区域总部一级区域总部海外二级区域省级分公司二级区域总部二级区域总部海外分公司资料来源：某地高层访谈；罗兰•贝格以上某地财务授权模式的变革意味着某地必须对现有财务授权进行系统性的疏理和重建完整的财务授权框架预算合同/订单成本和费用付款•预算内容和结构•预算持有人、审批人•预算审批和调整审批流程•合同/订单负责人、审批人、联签人•合同/订单审批流程联签人某地各一级区域目标实现按指标管理的财务授权、区域内实现按预算管理的财务授权,在授权时必须在各环节遵循以下三项基本原则区域的财务授权原则112233原则一:严预算宽授权原则•大力推进全面预算，预•审批后，预算持有人在过程严格、充分有充原则二:授权一致原则•预算责任与合同/订单，人，成本/费用审批人同成本/一费用审批权一致，也即，有人、合同/订单负责原则三:个别特殊项目特殊•极个别特殊项目，如：处理质特11目前某地各区域月度资金预算相对较成熟,以此为起点进行按预算管理财务授权,可对各项成本和费用支出进行有效控制,同时简化审批程序常见预算类型损益表资产负债表•各项费用预算•应收/应付款预算•仅有销售指标要求•在资金预算中具有雏型，但编制基础不同(应计划/现金实时制)•在资金预算中具有雏型，但编制基础不同(应计划/现金实时制)•一事一议，无明文预算规定•仅有利润指标要求现金流量表•资金流入/流出预算•较为成熟，准确率较高(±10%)资料业源：访谈；罗兰•贝格11但为提高按预算管理财务授权的有效性,使之真正成为高效的管控工具,某地还必须大力推进预算体系建设,实行全面预算管理举例：全面预算的内容的制定步骤11在按预算管理财务授权的模式下,预算持有人、编制人、审批人和联签人的界定,明确了各相关方的责任和权力范围预算持有人预算编制人预算批准人预算审批联签人界定方法•取决于公司的授权意愿–一级区域总裁–二级区域总经理–分公司经理•各级区域负责人•区域各部门负责人•预算持有人的业务直属上级(按预算审批额度)•与预算批准人同级的财务部门及其他监管部门和利益相关方责任•对预算编制的准确性和执行情况负全面责任•根据业绩和部门目标要求，编制相关预算，提交审批•审核预算编制的准确性和合理程度，保证公司战略目标的实现•监督预算执行情况•审核预算编制是否符合专项管控规定•在预算内，拥有充分的•特殊项目需特殊处理•在预算和单笔审批额度•预算审批权•按预算执行情况进行绩效考核权•预算联签权注：批准权受联签权的制约，联签在批准签字之后进行，联签人在其约定的职11年度总体预算内容预算持有者批准者联签者签字权限经营类预算内容预算持有者批准者联签者签字权限资料业源：亚太区；研讨会；罗兰•贝格11预算的编制过程必须与公司战略目标的设定以及绩效考核过程紧密配合战略目标设定和经绩效考核预算7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月战略和下年战略和下年年度经营计划制定年度绩效体年度绩效体系调整确定季度绩效体系调整季度绩效体系调整季度绩效体系调整季度绩效体系调整季度考核季度考核年度考核季度考核季度考核季度考核年度考核季度考核半年度预算调整季度额算调半年度预算调整季度额算调整(必要时)季度额算调整(必要时)年度预算编制预算执行预算执行仅在必要时进行11关于预算编制和控制的几点说明22随着区域职能的完善,对区域有关合同的财务授权也必须进行明确——非特殊项目类合同由对应预算持有人在预算内审批,或被授权人在额度内审批合同类型1.买卖合同：包括采购合同、定货合同、设备维修合同、大型项目采购合同等2.租赁合同：包括房屋、设备、场地、车辆租赁合同等3.承揽合同：包括委托加工、委托设计合同等4.建筑工程合同：包括建筑工程施工、监理、设计、勘察、装修、技术咨询合同等5.技术合同6.委托合同7.其他合同•各级区域相关职能部门批准人联签人•与申请人同级的财务部•与申请人同级的财务部门、法律部门/外包律师行以及其他监管部门负责人•规定的联签环节不可省略，区域可以建设区域内的律师等监管职能，但在区域缺乏或者尚未能建立有效监管能力之前，需要经由总部相关部门联签•对应的预算持有人，预算内拥有合同审批权(特殊项目除外)•在二级区域和分公司的预算管理全面推行级区域总经理和分公司的审批权也受到单笔审批额度限制资料业源：亚太区；研讨会；罗兰•贝格22合同类型建议者批准、变更或更新的授权者联签者签字权限资料业源：亚太区；研讨会；罗兰•贝格33非特殊项目的成本/费用支出也应由相应的预算持有人在预算内审批,或在20X年前在额度内审批X非特殊支出项目的财务授权成本/费用支出类型2.办公费3.经销商工资4.代办费6.低值易耗品8.签证费9.汽车费用13.其他非特殊项目•各级区域相关职能部门批准人联签人•与申请人同级的财务部•与申请人同级的财务部门以及规定的其他监管部门负责人•对应的预算持有人，预算内拥有成本/费用支持审批权(特殊项目除外)•在二级区域和分公司的预算管理全面推行级区域总经理和分公司的审批权也受到单笔审批额度限制资料业源：亚太区；研讨会；罗兰•贝格22固定资产相关的特殊支出项目需要经由总部审批、或者在总部规定的标准配置内授权执行特殊支出项目的财务授权(1/3)房屋建筑物的购置生产设备的购置交通设备的购置基地固定资产特殊规定•在区域内发生的所有房屋建筑物的购置都必须经•在生产基地建设期间，所有生产设备的购置都必须经集团总部审批•由全球行政中心出台区域交通设备购置标准，规定各级区域交通设备的配置规格。在该标准规定的范围内，遵照按预算管理进行财务授权的办法执行，总部备案，否则需上级集团总部审批•由全球行政中心出台各级区域办公设备和IT设备标准配置，在该标准规定的范围内，遵照按预算管理进行财务授权的办法执行，总部备案，否则需上报集团总部审批•房屋租赁遵照按预算管理进行财务授权的办法执行，预算内由预算持有人享有充分的财务授权•在生产基地建成后日常运营中发生的维修、维护费用，遵照按预算管理进行财务授权的办法执行 • • 1313资料业源：专题研讨会；罗兰•贝格22促销、会议、广告等可能存在大额支出的项目经专项预算后,按照预算管理办法进行授权特殊支出项目的财务授权(2/3)会议、广工程支出特殊规定•除总体预算中对促销费用进行整体预算外，还必须针对各项促销进行单项预算•除总体预算中对相关费用和支出进行整体预算外，还必须针对各项活动进行单项预算•在区域内部（区域总裁以下）规定各级审批额度，预算持有人或被授权人在预算内按额度权限•遵照按预算管理进行财务授权的办法执行•但在业务授权上，凡是与制度以及直销产品赠送相关的促销活动都必须经集团总部相关职能部门审批 • 1313资料业源：专题研讨会；罗兰•贝格132132招待费、清关费支出项目在预算内仍沿用单笔审批额度控制的办法特殊支出项目的财务授权(3/3)特殊规定招待费招待费•在总体预算中对招待费进行整体预算，由一级区域制定招待费预算编制标准，一级区域总裁审批，各级区域遵照执行•同时，在区域内部（区域总裁以下）规定各级招待费的单笔审批额度，由预算持有人或被授权人在预算内按额度权限审批•申请人不得审批自己的招待费清关费清关费•在总体预算中对清关费进行整体预算•同时，在区域内部（区域总裁以下）规定各级清关费的单笔审批额度，由预算持有人或被授权人在预算内按额度权限审批资料业源：专题研讨会；罗兰•贝格分分在20X年前,某地区域还必须沿用改良审批制,在预算内辅以一定的单20XX年的预算内单笔审批额度的限制（以亚太区为例）编号职位名称单笔签字权限(单位:美元)20XX年20XX年20XX年20XX年123456789…n------1.各区域和分公司招待费月额度也按此标准执行2.以上权限是日常费用的签字权限,不包括购买产品,文宣资料,原材料等生产资料3.购买产成品,原材料,文宣资料等生产资料,亚太区域总裁不设限,各二级区域的签字权限是2万美元,分公司的权限不变4.部分因经过批准的合同产生的常规付款不设立签字权限，包括：房屋租赁费用、生产设备租赁费用5.“－”表示无单笔签字的财务授权6.“N/L”表示在预算内给予充分的财务授权，不受单笔签字权限的限制资料业源：亚太区；研讨会；罗兰•贝格在20X年后,集团对一级区域实现按指标管理,这意味着对一级区域总20XX年的预算内单笔审批额度的限制（以亚太区为例）财务授权内容X•预算内给予充分的合同、成本/费用支出的授权，无单笔额度限制•特殊项目需要有特殊处理规定X•在既定的指标范围内，给予充分的预算、合同、成本/费用支出的授权资料业源：亚太区；研讨会；罗兰•贝格项目小组以亚太区为模板,细化亚太区的财务授权内容,编制了财务授权体系说明文件某地集团亚太区授权体系文件某地集团亚太区授权体系文件2.亚太区责任中心定义3.亚太区管理架构和经理列表4.亚太区财务授权的重要定义和政策5.亚太区财务授权的具体内容5.1预算编制和审批权限5.2预算/协议/订单建议和审批权限5.3付款要求和审批权限5.4印鉴、公章管理权限5.5授权变更某继团亚太区授权体系文件附录附表I：经理和签字权限列表附表II：内部权限（预算）列表附表III：外部权限（合同/协议/订单）列表附表IV：内部权限（付款要求）列表附表V：外部权限（印鉴公章管理）附表VI：授权变更表资料业源：亚太区；研讨会；罗兰•贝格在对区域的财务授权模式转变之后,集团针对区域的财务相关审批将大幅度减少转型后集团对区域财务审批的主要内容X区域预算•年度预决算•季度滚动预算•预算调整•专项预算（会议、广告、促销、工程项目等）•需要总部调拨的资金类预算特殊支出项目•房屋建筑物购置•生产设备购置区域监控部门未建立健全前的联签•对合同的法律部门联签X指标/预算•年度业绩目标和执行结果•需要总部调拨的资金类预算资料业源：亚太区；研讨会；罗兰•贝格B.2.2集团总部按改良审批管理的财务授权“”“管控效果强化”两方面同时着手目前集团总部财务授权存在的问题管控并不到位审批流程繁琐管控并不到位现状•审批环节众多，合同、订单、发票、付现状•审批环节众多，合同、订单、发票、付款各环节都必须经过规定的程序审批，重复签字多•由于采用统一额度，某些经常性大额支出项目通常都必须经由高层领导审批•指定签字方对真实业务情况并不一定熟悉，缺乏判断力•重在单笔支出的审批，强调对供应商的责任追讨和付款申请人的责任，但对每笔支出对整体业绩的影响缺乏全局认识，从而疏于管控 11“”出项目相关的一系列财务审批环节上成本和费用支出类型有无合同付款频次金额物料采购物料采购有合同通常多频次订单和付款金额较大导入品采购有合同通常多频次订单和付款金额较大工程采购有合同部分多频次订单和付款金额较大其他大型固定资产采购有合同通常多频次付款金额较大小型固定资产采购通常无合同通常单频次付款一般金额不大各类管理费用通常无合同通常单频次付款一般金额不大其他有/无合同通常多频次订单和付款一般金额不大二：重点简化对象1目前,此类支出项目的审批非常复杂,重复审批环节众多多次多次多次入帐付款审批合同审批用印多次多次多次入帐付款审批合同审批用印订单审批100万元以上•总裁•业务员，业务经理，业务副总•税筹•律师•法审（备案）•业务员，业务经理，业务副总•行政主任，行政副总•总裁•业务员，业务经理，业务副总•法审（备案）•库管•质量检验员•业务员•财务岗，财务总监•监察岗，经理•总裁•业务员，业务经理，业务副总•财务岗，财务总监，财务副总•监察岗，经理2-100•业务员，业务经理，业务副总•税筹•律师•法审（备案）•业务员，业务经理，业务副总•行政主任，行政副总•业务员，业务经理，业务副总•法审（备案）•库管•质量检验员•业务员•财务岗，财务总监•监察岗，经理•业务员，业务经理，业务副总•财务岗，财务总监，财务副总•监察岗，经理5,000-2•业务员，业务经理•税筹•律师•法审（备案）•业务员，业务经理•行政主任•业务员，业务经理•法审（备案）•库管•质量检验员•业务员•财务岗•监察岗，经理•业务员，业务经理•财务岗，财务总监•监察岗，经理5,000元以下•业务员，业务经理•税筹•律师•法审（备案）•••业务员，业务经理•法审（备案）•库管•质量检验员•业务员•财务岗•监察岗，经理资料来源：专题研讨会；罗兰•贝格1B在不影响原有流程控制效果的前提下,此类支出项目的审批流程至少可以在四个环节上进行省略或简化BA多次多次入帐付款审批合同审批用印订单审批多次多次多次入帐付款审批合同审批用印订单审批多次CDCD具体改良思路具体改良思路:•确保对第一环节合同审批进行有效的控制•在对后序环节审批中,简化或省略重复内容资料来源：专题研讨会；罗兰•贝格1BA1B“”“”B环节BA多次多次多次多次多次多次付款审批付款审批合同审批用印合同审批用印–重复合同审批时业务线的若干审批–同时行政线上级别需要若干审批•改良建议–将合同审批结果(经业务、财务、法律、监察)视同用印许可–用行政档案室印章保管员责任岗审核后即可用印，无需用印申请审批程序–在这之前的入库手续已经过业务员、库管和质检员核实，已经确定货品数量、金额无误、质量合格，此处为重复审批•改良建议–利用ERP系统或手工实现入库单与发票的一一对应。或者对现有单据使用进行相应调整，在发票上注明入库单证号、合同号–由财务责任岗审核无误后即可发票登记入帐，无序其他发票入账审批程序资料来源：专题研讨会；罗兰•贝格1DC1D说明:通过细分支出性质,简化常规多频次的订单、付款审批流程订单审批多次多次入帐合同审批用印订单审批多次多次入帐合同审批用印多次付款付款审批–多次重复审批，审批内容与合同审批一致•改良建议–按性质区分订单类型，对于战略性合作伙伴的常规，不涉及价格调整的订单可简化程序，无论订单金额最高至总监及审批即可–多次重复审批(业务、监察、财务)常规付款也是如此•改良建议–按性质区分付款类型，对于战略性合作供应商的常规付款，无论金额最高至总监级审批即可资料来源：专题研讨会；罗兰•贝格1D支持C1D支持可由各相关业务和监管部门组成委员会,定期编订和更新战略性合作伙伴常规合同的列表,以加快该部分支出的订单、付款审批程序业务部门监察部门财务部门战略性合作伙伴的常规合同列表监察部门财务部门战略性合作伙伴的常规合同列表相关的订单和付款要求进入快速审批通道资料来源：专题研讨会；罗兰•贝格1D支持C1D支持罗兰•贝格认为简化不必要审批环节,推动正常付款,建立与供应商战略合作关系,是某地应追求的长久之计•虽然目前的审批程序十分繁琐，给业务推进带来了一定麻烦，但是繁琐的流程同时也延缓了向供应商付款，加强了过程中的控制，使得：–更大程度地占用了供应商帐期–在未付款的情况下，如果发生供应商违规或者其他问题，便于某地向供应商追责观点一:需要简化流程,推动准时正常付款•目前的审批程序十分繁琐，给业务推进带来了一定麻烦，需要简化不必要的审批环节•虽然繁琐的审批程序造成的延期付款，更大程度地占用供应商帐期和便于向供应商追责，但是远期来讲，将伤害与供应商的合作关系，使某地无形中失去许多业务提升的机会资料来源：访谈；专题研讨会；罗兰•贝格1长期来讲,某地审批制度的改良必须与ERP系统的升级相结合,高效的ERP系统将能够极大地简化审批流程,提高管控质量•ERP系统自身的优化升级•ERP系统与企业其它IT系统的整合促进某地审批制度的改良简化审批流程提高管控质量2“”预算过程审批过程导功能预算过程审批过程预算编制和执行•确保对业绩目标的支持•确保业务功能的实现•确