管理基础知识(重点版)

管理基础知识

第一章管理概述

一，管理的概念

管理：是管理者在肯定的环境下，为了实现特定组织的目标，动员和运用资源而进

行的支配，组织，领导和限制等社会活动。\

管理的特点：

1、管理是以管理者为主体进行的活动

管理者是在管理中指挥和领导他人活动的人（管理主体）。

管理主体呈多样性：包括国家的统治者，政府的领导者，生产资料的全部者以

及他们以各种形式托付的代理人，各种非政府公共组织的领导者。

管理主体包括个人形式和集体形式。

2、管理是在肯定的环境下进行的

管理外部环境：①自然环境：生产力水平，自然资源状况；

②社会环境：社会文化，制度，法律和政策等；

管理内部环境：①组织性质，②人员状况。

管理环境包括动态和稳态

3、管理是为了实现特定的目标

管理的目标是管理的动身点和归宿，本质上就是为了有效实现管理目标的活动。

4、管理须要动员和配置有效资源——必要环节

有效资源包括人力，物力，财力等；机会，时间，信息等。

5、管理具有基本的职能：包括支配，组织，领导和限制。

6、管理是一种社会实践活动——具有典型社会性

管理是人有目的，有意识的活动，是人的主观作用于客观的活动。

二，管理的特性

1,管理具有两重性（两个方面）

①一般性和特别性

②科学性：依据客观规律，规范要求，运用科学方法来进行

艺术性：实践性（对“度”的把握，一切从实际动身），创建性

2,管理具有目标性（重要依据）

①管理目标是特定组织和群体成员的共同部分，不是个人的

②管理目标具有层次结构性；

③管理目标具有时间跨度的区分；

④管理目标具有多元价值性；

管理目标制定的特性：①具有先进性，②现实可能性，③肯定的弹性。

管理的目标性使得管理具有明确的活动和资源配置方向；具有激励被管理者主动

性，增加其责任感的功能；具有创建和谐管理环境的作用。

3、管理具有组织性（核心要素）

组织是管理的基础，管理是组织的机能；

体现：管理的目标及组织目标具有同一性；管理必需以组织作为其行使和实施的载

体和依托；管理必需以组织的合理构建作为其有效实施的重要前提和基本职能；管理

活动受组织规则和规范的制约。

管理的组织性使得管理可以快速有效地集合起所需资源；使得管理者能够最大限度

地贯彻组织的目标和管理实施方案；使得管理能够依据有序和规范的途径运行。

4,管理具有创新性（重要途径）一一管理创新是一种手段，方式

管理的创新性来源于管理的环境和条件的变化;来源于管理因素的发展变化和管理

方式的深化更新。

三，管理的职能

一些学者的描述：

20世纪初期法约尔一一支配，组织，指挥，协调，限制

20世纪50年代孔次一一支配，组织，人员配备，指导和领导，限制

20世纪30年代古利克一一支配，组织，指挥，限制，协调，人事，沟通

1,支配（首要职能）

①活动条件探讨：包括内部实力探讨和外部环境探讨：

②制定业务决策

③编制行动支配

2,组织

①设计组织：①机构设计（组织的司门），②结构设计（组织中的相互关系）；

②人员配备：适当的工作由适当的人担当；

③组织变革

3,领导

指导和协调组织中的成员，包括管理者激励下属；指导他们的活动；选择最有效的

沟通渠道；解决组织成员之间的冲突等。

4,限制（承上启下）

包括衡量组织成员的工作绩效；①发觉偏差；②实行矫正措施。

5,管理职能的发展：20世纪50年代：决策一一贯穿于管理过程的始终；

20世纪60年代：创新一一是组织活力之源泉；

现代管理中重视协调职能一协调是管理活动所力图要实现的根

本宗旨O

支配：确定目标，开发分支配，制定实施途径；

组织：确定须要做什么，怎么做，由谁做；

领导：指导和激励全部参及者以及解决冲突；

限制：对活动进行监督，确保其按支配完成；

四，管理的类型

社会生活的两大领域：①公共领域一一代表社会公共利益，担当社会公共事务的政府和

非政府公共组织是其主要组织形式；

②非公共领域一一企业构成了其主要组织形式；

1,公共管理

含义：是以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。

特点：①以实现公共利益为目标（根本目标）；

②以公共组织为依托（政府是典型的公共组织，行政管理是公共管理的主要形式）；

③公共管理过程是公共权力的运用过程：公共权力是社会力气中最大的；具

有运用和运行的合法性；具有权威的约束性。

④公共管理具有独占性：公共利益只有一项；

⑤公共管理接收公众监督。

2,企业管理

含义：企业管理是为实现单个个体利益进行的管理活动。

特点：①企业管理目标相对单一（实现经济效益）；

②企业管理具有竞争性；

③企业管理具有典型的经济理性（以市场为导向，以经济理性为最大原则）；

④企业管理权力来源于生产资料的全部权以及由此托付的经营管理权。

五，管理者的角色

20世纪60年代末，亨利・明兹伯格（加拿大）结论如下（10种角色，三个方面）：

①人际关系：挂名领导，联络者，领导者；

②信息传递：信息监听者，传播者，发言人；

③决策制定：企业家，故障处理者，资源安排者，谈判者。

六，管理者的类型

财务等）。

七，管理者的技能

管理层次及管理技能要求

八，管理环境

环境对组织的影响：一方面，供应机会；另一方面，造成威胁。

环境分为三大类：①一般或宏观环境②具体或微观环境③组织内部环境O

（1）一般环境（五个方面）：

①政治环境一一社会制度，政策，方针等；

②社会文化环境一一某国家或地区的居民教化程度，文化水平，宗教信仰，风俗

习惯，审美观念，价值取向等；

③经济环境一一宏观（一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入，国民生产总值和

变化状况等）微观（企业所在地区或所服务地区消费者的收入水平，消费偏好，储蓄状

况，就业程度等因素）

④技术环境一一国家对技术的支持政策等；

⑤自然环境一一地理位置，气候条件及资源状况等。

（2）环境变动及管理模式选择

组织环境的变动特性：①不确定性，②困难性；

管理模式类型：①直线管理模式；

②科层系统：

③直线一参谋系统;

④矩阵系统；

管理理论的发展

一，国内外早期的管理思想

前5千年，古埃及人建立了金字塔；

前2千年以前，古巴比伦一一《汉穆拉比大法典》；

前370年，希腊哲学家色诺芬：“一个从事高度专业化工作的人肯定工作得最好”

前284年，古罗马的连续授权制度一一把集权和分权相结合的连续授权制度；

15世纪形成了领导体制，流水作业，人事和成本限制笔管理方式一一威尼斯兵工

厂；

16世纪意大利马基埃维利一一《王子》，提出四项领导原则：

①得到群众拥护，权威来自群众；②维持组织的内聚力；

③具备求生存的意志力；④崇尚的品德和非凡的实力；

①儒家管理思想：核心是“仁，义，礼，智，信”

②道家管理思想：核心是“无为而治”

③法家管理思想：核心是“法治”一一“法”，“术”，“势”

④商家管理思想：范蠡“积著之理”，白圭“治生之学”

二，产业革命后的管理思想

18世纪中期，亚当•斯密（英）一一《国富论》，阐述劳动分工的作用；

罗伯特・欧文（英）一一工人是“有朝软器”，主见对人力资源进

行投资，开拓了人际关系和行为管理理论

的先河；

查尔斯-巴贝奇（英）一一《机器及制造业经济学》，科学管理的

启蒙者；

19世纪下半叶，亨利•普尔（美）一一强调管理专业化。

三，古典管理理论

1、泰勒的科学管理理论一一泰勒（美），《科学管理原理》，“科学管理之父”；

主要内容——①作业管理：确定工人“合理的日工作量”，工作定额原理；

科学的选择和培训工人；实行差别计件工资制度。

②组织管理：支配职能和执行职能分别；实行职能工长制；在管理

限制上实行例外原则。

其他代表人物：

乔治・巴斯（美）一一是泰勒最早，最密切的合作者；

亨利•甘特（美）一一甘特图，“计件嘉奖工费制”；

吉尔布雷斯夫妇（美）一一为制定科学的劳动定额和工效学的形成奠定了基础；

亨利•福特（美）一一1913年借助于传送带建立了世上第一条汽车流水线装配线。

科学管理理论的历史地位：

贡献一一a以生产实践为基础，打破传统观念，为科学管理奠定了基础；

b强调实践对理论的作用，在实践中运用管理技术和方法；

c创建和发展了技术和方法，如时间及动作探讨技术和差别工资制等。

局限一一a把人当作“经济人”；

b只重视个人作用，忽视人的集体行为；

c仅重视技术因素，不重视人群社会因素；

d仅解决个别具体工作效率问题，没解决企业作为一个整体如何经营和管理。

2、古典组织理论一一不像科学管理理论过于侧重基层作业基础，是侧重于整体协调和限

制。

①法约尔的一般管理理论一一法约尔（欧洲管理学先驱）

管理思想代表作：1916年《工业管理及一般管理》

主要内容一一企业的基本活动及管理（6种）：

a技术活动（生产，制造，加工等）；

b商业活动（选购，销售，交换等）；

c财务活动（资金的筹措和运用等）；

d平安活动（设备维护和职工平安等）；

e会计活动（货物盘存，成本统计和核算等）；

f管理活动（支配，组织，指挥，协调和限

制）。

管理的一般原则（14种）：劳动分工，职权及职责,

纪律，统一命令，个人利益听从整体利益，合

理的酬劳，集中（权力），等级链及“跳板原则”,

秩序，公允，稳定，首创精神，团结精神。

②行政组织体系理论一一马克斯•韦伯（德，“组织理论之父”），《社会组织及经济

组织》提出了“志向的行政组织体系理论”，最

有效和合理的组织形式C

主要内容一一明确的分工；自下而上的等级系统；职务要求确定人员任用；理性

的人员关系；管理人员的职业化；严明的规则和纪律。

四，人际关系理论和社会系统理论

1、人际关系理论

霍桑试验:工厂照明试验一一继习器装配室试验一一大规模访谈试验一一接线板接线

工作室试验

梅奥（澳）：1933年《工业文明的人类问题》和1945年《工业文明的社会问题》

主要内容一一a工人是“社会人”，不是“经济人”；

b企业中存在着“非正式组织”；

C新型的领导实力在于提高工人的满足度；

d存在着“霍桑效应”，即对于新环境的新奇及爱好，可

以导致组织成员有较佳的成果。

2、社会系统理论

巴纳德（美）：《经理的职能》，从心理学和社会学的角度来探讨组织问题

主要内容——a组织是一个协作系统；

b组织存在的基本条件：明确的目标，协作意愿，信

息

沟通；

c管理者的权威来自下级的认可。

五，现代管理理论

1、管理过程学派一一是由法约尔管理思想发展起来的

代表人物：孔次和西里尔・奥唐奈

基本观点：管理是一个实现既定目标的过程；管理过程包括支配，组织，人员

配备，指挥和限制五个职能；管理职能具有普遍性；管理应具有敏

捷性。

2、行为科学学派一一是在人际关系理论基础上发展起来的

代表人物：马斯洛，赫兹伯格，布莱克，穆顿

基本观点：探究人类行为规律，擅长用人，进行人力资源开发；强调个人目标和

组织目标是一样的；激励组织成员的主动性；实行民主参及管理。

3、社会技术系统学派

代表人物：特里斯特（英）

基本观点：管理人员的主要任务之一就是确保社会协作系统及技术系统的相互协

调；主要倾向于探讨工业工程学，包括人机工程探讨。

4,决策理论学派一一由社会系统学派发展起来的

代表人物：赫伯特・西蒙《管理决策新科学》

基本观点：决策包括提出决策理由，找出方案，选择方案和评价方案等过程；

决策分为程序化决策和非程序化决策；决簧以满足为准则；组织设计

的任务就是建立一种制定决策的“人一机”系统。

5,系统管理理论学派

代表人物：卡斯特

基本观点：组织是由人，物和其他资源在肯定目标下组成的一体化系统，人是

这个系统的主题；组织内部的子系统包括目标和准则，技术，社会

心理，组织结构等。

6,管理科学学派一一又称数理学派

代表人物：伯法《现代生产管理》

基本观点：管理依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性；各种可

行的方案均以经济效果作为评价的依据；广泛应用计算机。

7,权变管理理论一一20世纪70年代在美形成的

代表人物：卢桑斯（美）《管理导论：一种权变学》

基本观点:权变理论强调环境对管理的作用，并使管理理论及管理实践紧密联系;

强调环境变量同相应的管理观念和技术之间的关系。

8,阅历或案例学派

代表人物：戴尔，德鲁克

基本观点：主要从管理者的实际管理阅历方面来探讨管理，通过案例探讨，总结

前人胜利和失败的阅历，将其系统化，理论化，并据此向管理人员

供应实际的建议。

六，当代管理理论的发展

1,目标管理——1954年德鲁克（美）在《管理的实践》中，首先提出“目标管理”

目标管理是把“以目标实现为前提的管理”转化成以目标为限制手段的管理；

三个步骤：①制定目标，②实施目标，③评价目标

2,全面质量管理理论一一菲根堡姆博士在1961年出版的《全面质量管理》中首次提出

步骤：对员工进行全面质量管理思想的教化；

①使员工充分了解市场；

②建立明确的质量基准，质量评测制度，激励机制；

③改变质检人员“挑问题者”的形象，消退同开发者之间的隔阂和对立；

④建立一套明确一样的解决问题的方法；

⑤把质量管理及企业文化建设结合起来；

⑥建立质量小组，加强团队工作培训。

3,绩效管理理论一一“关键业绩指标法”（KPD和“平衡记分卡法”（BSC）

四个环节：①绩效支配，②管理绩效，③绩效考核，④嘉奖考核

4,知识管理理论

20世纪80年代初，彼得・德鲁克提出“知识工作者”

“职位权威”开始被“知识权威”取代，工作方式从“听从命令”向“主动习”

转变，组织结构则从命令链转向网络化.

第二章决策

一、决策

决策是管理的核心，管理功能实质上是决策实施过程的体现，决策贯穿于管理

过程的始终。

含义：是决策者为达到某种预定目标，运用科学的理论，方法，手段，制定出

若干行动方案，并对其做出一种具有推断性的选择，予以实施，直到目标

实现。

包括：①决策主体（灵魂和核心）一一参及决策的领导者，参谋者，决策的执

行者；

②决策客体---决策对象，决策环境；

③决策理论和方法一一削减和避开决策结果的偏差及失误；

④决策信息（前提和基础）一一决策主体驾驭充分的信息才有可能作出正

确决策；

⑤决策结果（目标）一一包括社会效益和经济效益。

决策的特征：①目标性，②可行性，③选择性，

④满足性，⑤过程性，⑥动态性

二、决策的分类

1、按决策目标的影响程度一一①战略性决策：包括组织目标，方针的确定，组织机构

的

调整等；

具有①宏观性，②全局性，③方向性，④原则性特征。

②战术性决策：包括管理性决策和业务性决策，其目标具体,

问题单一；

具有①微观性，②局部性，③区域性，④阶段性特征。

2、按决策问题的重复问题程度一一①程序化决策：例行，常规，定型化，重复性问

题。

②非程序化决策：例外问题。

3、按决策条件的可控程度一一①确定型决策，②风险型决策，③不确定型决策。

4、按参及决策的决策主体---①个体决策，②群体决策

5、按决策目标的多少一一单目标决策，多目标决策

6、按决策所解决的问题性质---原始决策，追踪决策

7、按决策涉及时间的长短一一长期决策，中期决策，短期决策

8、按决策者在管理系统中所处的层级一一高层决策，中层决策，基层决策

9、按决策思维的方法一一直觉决策，阅历决策，推理决策

1（）决策中可选方案的数量一开关式决策，旋钮式决策

三、决策的原则

1.满足原则。决策遵循的是满足原则，而非“最优”原则。

2.系统原则。决策者要从战略的高度去决策。

3.信息原则。管理者在决策时离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策水平。

4.预料原则。指通过科学的预料，对将来事务的发展趋势和状况进行描述和分析，做出

有依据的假设和推断，为决策供应科学依据和准则。

5.比较优选原则由于任何决策的后果均有利弊，所以决策者只能在方案的利弊之间进

行合理选择。

6.反馈原则。指依据变化了的状况和实践结果，对初始决策做出相应的调整或改变，使

决策趋于合理的原则。反馈原则是实现动态平衡，提高决策质量及实现决

策科学化的保证。

7.效益原则。决策不能不做成本效益分析，其目标是以较低的成本获得较高的收益。当

然，这种收益不能单纯以金钱作为衡量标准。决策既要讲经济效益，也要

讲社会效益。

四、决策的基本步骤

①问题发觉和诊断，②确定目标（基本前提）

③拟定备选方案，④分析方案，⑤选择方案

五、决策的主要方法

1、确定型决策方法一盈亏平衡点法

（①业务量（产量，销售量，销售额），②成本，③利润）

盈亏平衡点：指在肯定的销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零。

2、风险型决策方法一一“决策树”方法

决策树就是把决策过程用树状图来表示；风险决策中，概率的表现形式有主观概

率和客观概率。

3、不确定型决策方法

①保遵守法律（小中取大法）：选择在最差自然状态下收益最大的方案作为要选择的；

②冒险法（大中取大法）：选择在最好自然状态下收益最大的方案作为要选择的；

③折中法：采纳乐观系数来评价最大收益值和最小值，算出各种方案的折中收益值，然

后选择折中收益值最大的方案为最优方案。

预料

一、预料

1、含义：就是立足于过去和现在，预料和推想事物发展的将来。

2、程序：①确定预料目标，②收集和分析有关资料，③选择预料方法

④评价预料结果，⑤编写预料报告。

3、预料的主要方法

①定性预料方法（又称阅历推断法）：

a.专家调查法：包括专家个人调查法和专家会议调查法；

b.定德尔菲法：是为避开集体探讨存在的屈从于权威或盲目听从多数的缺陷；

②定量预料方法（又称分析计算法，统计预料法）

a.时间序列法：又称历史延长法，外推法，包括简单平均和加权平均两种形式；

b.因果预料法：是依据各有关因素之间内在的相互联系，制约的关系，建

立相应的因果数学模型来进行预料，比如回来分析法。

决策及心理

一、决策中常见的心理效应

1、光环效应（晕轮效应）：由一个中心点逐步向外扩散成越来越大的圆圈；以点代面，

以偏概全；如“情人眼里出西施”，“爱屋及乌”等。

2、首因效应（先头效应）：依据第一印象去评价，今后交往中的印象都被用来验证第一

印象。

3、近因效应：是在交往过程中最近一次接触给人留下的印象的影响作用。

注：首因效应一般在生疏人知觉中起重要作用，近因效应一般在熟识人之间起重要作用；

认知结构困难的人易出现首因效应，认知结构简单的人易出现近因效应。

4、从众效应：自觉以多数人意见为准则，作出推断，形成印象的心理变化过程；

表现为：保全自己利益，权宜之计，仿照及妒从，缺乏自信。

5、定型效应：在人头脑中存在的，关于某人的固定形象，使人产生偏见，“有色眼镜”

看人。

6、反衬效应：指人们对事物进行相互比较的过程中的形成的心理效应。

7、投射效应：指不自觉的把自己的心理特征归属到别人身上。

一些常见的：乐队效应（群体意见为个人左右），黄灯效应（找借口拖延），新闻效应

（对新闻信息主动反应），颂歌效应（报喜不报忧）等。

二，决策中的心理压力

1,心理压力的表现形式

引起压力的缘由：①生活事务，②挫折，③心理冲突，④不合理的相识。

心理冲突的表现形式：①趋避冲突（想达某目标又不想付某代价，两者又不能

同时实现），

（冲突冲突）②双趋冲突（两个好处都想要，因不可同时兼得），

③双避冲突（两种都不想要，但必需选择其一）。

2,逆反心理：受信者的看法变化及劝服方向完全相反，是一种心理抗拒反应。

①超限反应：机体过度接收某种刺激后出现的躲避反应；

②自我价值爱护逆反：当外在劝导或影响威胁到自我价值时进行爱护引起反向

的反应；

③禁果逆反：指理由不充分的禁止反而会激发人们更剧烈的探究欲望。

3,心理压力的持续时间

依据塞赖的压力反应理论，承受压力过程包括：

①惊恐阶段，②抗拒阶段③力竭阶段。

4、影响心理压力的因素

实现决策目标的难易程度，所要解决问题的困难程度，决策后果对决策者个人

的利害关系，决策风险的大小，决策时间的压力大小，决策失败后的回旋余地大

小，决策目标的多少及其相互的冲突程度，决策环境的变化程度，决策者对处理

同类问题阅历的多少，群体决策中责任的分散程度。

群体决策

一、群体决策

1、含义：又称集体决策，指由包括两人以上的人完成的决策。包括领导群体决策和群体

参及决策

2、优点：①供应更完整的信息，②产生更多方案；

③增加决策的可接受性，④提高决策合法性。

3、缺点：①消耗时间长；②不能避开少数人统治；③屈从压力；④责任不清。

4、头脑风暴法一一1939年奥斯本（美）首先提出，“开动脑筋，相互启发，集思广益”

这种方法的时间支配应在1—2小时，参与者以5—12人为宜，会议可以考虑利

用圆桌，使人感到人人同等；

二，参及决策（民主决策形式）一一是减弱和制衡集权式领导的手段

1,含义：指组织的一般成员通过肯定的组织系统参及决策并影响决策。

2,流程：定义问题和列出时间表一一确定决策者及核准者一一找个领导人一一召开正

式决策会议。

三，群体决策的基本择案原则

①完全一样（一票否决），②协商一样（补偿交换投票），

③多数通过（少数听从多数），④等级确定程序（由最高等级者定夺）；

孔多塞标准（两两对比），博尔达计数（按偏好次序打分），赞成投票制（同意

表决），正负表决法（对某一方案投赞成或反对）。

支配

一、支配

1、含义：是对行动的预先设计，在决策目标的指导下，以预料为基础，对实现目标的途

径作出具体支配的一项活动。

2、支配及决策：

区分一一决策是选择组织活动方向，内容以及方式；

支配则是对组织内部不同部门和不同成员在肯定时期行动任务的具体

支配。

联系一一决策是支配的前提，支配是决策的持续；两者相互渗透。

二，支配的类型和作用

1,支配的类型：长期支配（5年以上）和短期支配；

业务支配，财务支配和人事支配；

战略性支配（共5种）和战术性支配；

具体性支配和指导性支配；

程序性支配和非程序性支配。

2、支配的意义：①是一种协调过程：②可减小不确定性：

③可削减重叠性和奢侈性的活动；④设立目标和标准以便进行限制。

3、支配的作用：为组织的稳定发展供应保证；明确组织成员行动的方向和方式；为有效

筹集和合理配置资源供应依据；为检查，考核和限制组织活动奠定基

础。

三，支配的编制

①估量机会（起点），②确定工作目标，③确定支配的前提条件，

④拟定备选方案，⑤评价及选择方案（关键），⑥拟定备用或应急支配，

⑦拟定派生支配，⑧编制预算。

四，滚动支配法

依据“近细远粗”原则，把短期支配和中期支配结合起来，逐步向后移动。从

时间上，适用于制定长期支配；从内容上，适用于产品品种比较稳定的生产及销售

支配以及物资供应支配的制定。

1,制订程序：按近细远粗的原则制定肯定时期的支配一一找出差距，了解存在问题一

一调整和修订一一将支配期向后移动，并制定出第二个支配期的支配。

2,支配修正因素：①支配及实际的差异；②客观条件的变化；③企业经营方针的调整。

3,优点：更切合实际；使长期，中期，短期支配相互连接；加强了支配的弹性。

第三章组织

组织是管理的一项重要职能，既是管理的载体又是管理的工具，同时也是执行组织

支配的重要手段和实现组织目标的重要途径；包括组织设计，人员配备，组织结构,

组织文化等要素。

构成组织的基本因素是人，同时也包括各种物质及非物质资源，特定的规则因素。

一，组织

1,含义：①静态一一指在肯定的环境中，两个或以上的个人为实现共同的目标而结合

起来的协同行动的有机整体，如政府，军队等C

②动态一一指围绕肯定的目标，设置并建立组织结构，支配群体成员的职位，确定其职

责，权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体的管理行为

或过程。

组织是静态的有机整体或人群社会实体单位和动态的组织行为或过程的有机统一。

2,特征：①目标的一样性（包括价值目标，层次目标，阶段目标）；

②原则的统一性（基本依据和规则标准，规范性体现）；

③资源的整合性（基础）

④活动的协作性，结构的系统性，属性上的双重性，形式上的结构清楚性和设计模型

化，边界上的开放性和封闭性。

3、类型：正式组织一一适用于组织目标明确，组织环境稳定，目标实现周期长且工作

难度大的事业单位或工商企业。

①非正式组织一一成因：利益型，信仰型，爱好型，情感型，亲缘型等；

作用：主动型，消极型，中立型，破坏型等；

塞利士（美）：冷淡型，乖僻型，策略型，保守型；

道尔顿：垂直型，水平型，随意型。

②机械式组织一一适于组织环境稳定，竞争不太激烈，生产稳定有序，生产技术

成数的组织。

③有机式组织一一适于组织环境变化快，竞争激烈，产品更换快，组织规模较小

的组织。

4、功能：①整合功能（核心），②凝合功能

③服务功能，④管理功能，⑤激励功能。

对于一个特定组织，最有效的组织形式在某种程度上取决于它的战略目标和环境状况。

二，组织设计

1,原则：①目标一样性，②分工协作，③精简高效，

④权责对等，⑤动态适应。

2,内容：职能及职位的分析及设计；部门化和部门设计；

管理幅度和管理层次的分析及设计；决策系统的设计；

横向协调和联系的设计；组织行为规范的设计；

限制系统的设计；组织变革及组织发展的规划。

3、影响组织设计的因素：①环境，②战略，③技术，④组织结构。

三，人员配备

1,含义：指管理者依据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而

有效的选择，考评和培训，并创建条件推动其发展的管理活动。

2,过程：依据组织内外环境或条件制定目标和支配；

制定组织支配，建立组织结构，确定和预料现在或珞来所需人员；

确定人员的聘请，选拔，培训和发展方案。

3、原则：①经济效益，②任人唯贤，③因事择人

④量才适用，⑤制度规范，⑥促进发展。

5、管理人员的选聘标准：

①较高的政治素养；良好的道德品质；相应的业务知识和水平；良好的决策实力;

②较强的组织协调实力：富于创新精神：健康的身心素养。

6、管理人员的选聘程序：

制定选聘支配一一进行职务分析一一发布聘请信息一一搜集相关信息一一测试

及筛选一一正式聘用人员。

7、组织人员的考评方法

有自我评价法，业绩表评估法，民意测验法，目标考评法，专家评估法，排队

法等。

8、组织人员的培训的内容

①包括看法培训，②技能技巧，③应知应会的知识。

四，组织结构

1,结构类型：

直线型组织结构：单线式组织；

职能型组织结构：按职能分工实行专业化管理；

直线一职能参谋型组织结构一一适用于中小型企业；

事业部制组织结构一一适于产品品类多，销售范围广的大型企业，如跨国或地

区企业；

距阵型组织结构一一适于须要集中各专业人员完成项目或任务；

虚拟网络型组织结构一一自身资源少，业务不稳定，管理信息系统发达的中小

组织。

2,组织结构发展趋势特点：

①扁平化，②网络化，③虚拟化，④柔性化，⑤多元化，⑥分立化。

五，组织文化

1,含义：组织在长期的生存及发展过程中所形成的，为本组织所特有的且为组织多数

成员共同遵循的最高目标，价值标准，基本信念和行为规范等的总和及其在

组织活动中的反映。

2,特征：无形性，②实践性，③独特性，④传承性，⑤可塑性。

3,结构；①物质层文化一一是组织文化的外在表现和载体；

②制度层文化一一约束和规范，包括一般制度，特别制度，组织风俗；

③精神层文化一一核心和灵魂。

4,类型：

河野义弘的组织文化类型一一活力胆，独裁活力型，官僚型，僵化型，独裁僵化型；

迪尔和肯尼迪型一一强人文化，舍命干尽情玩文化，赌博文化，过程文化；

科特尔和赫斯科特型一一强力型，策略合理型，敏捷适应型。

5、功能：①导向功能，②凝合功能，③激励功能，

④约束功能，⑤辐射功能。

6、内容：显性内容一一①组织标记，②工作环境，③规章制度，④经营管理行为；

隐性内容一一①组织哲学，②价值观念，③道德规范，

④组织精神，⑤组织素养

还包括组织的美学意识，组织心理，组织的管理思维方式等。

组织文化的塑造：选择合适的组织价值观标准；强化人员认同；提炼定格；巩固落实；

在发展中不断丰富和完善。

六，组织的变革及创新

1,组织变革的含义：是组织为适应内外部环境及条件的变化，对组织的目标，结构及

组成要素等适时而有效地进行的根本性重构或再设计。

早期组织变革理论家Lewin将组织变革过程分成3个阶段：

①解冻，②变革行动，③再冻结；

组织变革的动因：①环境中不确定因素的增加，②领导层的忧患意识

③科技的飞速发展；

2、类型：①综合性变革，②结构性变革，③技术主导型变革，

④以人为中心的变革，⑤以任务为基础的变革；

2,组织创新的路径：

①战略先导型组织创新，②技术诱导型组织创新，③市场压力型组织创新。

第四章领导

一，领导及领导者

1,含义：领导就是引导和影响人们实现组织或群体的目标而作出努力及贡献的过程；

而领导者就是实施这种行为的人。

2,领导者及管理者的区分：管理者是正式组织被任命的，具有法定权力区进行奖惩；

领导者可能是被正式组织任命，也可能只是群体内自然产生

有效的管理者也是有效的领导者。

二，领导的构成要素

1,构成要素：权力或影响力（权力是领导的首要构成要素）；对人的理解和激励；营

造

组织气氛，构建组织文化。

2,领导者的基础性权力：法定权，强制权，嘉奖权，专长权，个人影响权。

3,领导者用权的原则：合法，公正，民主，例外。

三，领导艺术及权术的区分一一特征：①创建性，②应变性，③综合性。

两者的目的不同，两者的实施标准不同，两者的活动方式不同，两者的实际效果

不同。

四、权力的构成（职务权力和个人权力）

职务权力：①法定权，②强制权，③嘉奖权

个人权力：①专长权，②个人影响权

领导者用权应遵循的原则：①合法原则，②公正原则，

③民主原则，④例外原则。

五，领导者素养

1,领导者素养特征：①综合性，②时代性（及时俱进），

③动态性，④层次性（罗伯特•卡次提出领导者需

要三种：概念实力，人际实力，技术实力）；

2、领导者素养理论最早起源于西方，被称为领导者特性理论或领导者品质理论，“伟人

论”；

3、公共部门领导者应具备的素养：①政治素养，②业务素养，

③身体素养，④心理素养。

人性假设和领导理论

一，人性假设理论：

①X—Y理论——麦格雷戈，1957年《企业中的人性方面》提出

②X理论：人天生懒散；不愿担当责任；以自我为中心；反对变革；缺乏理智。

③Y理论：人要求工作；主动担当责任；自我指挥和限制；丰富的创建力和想象力；须

要激励。

从经济人到困难人四种假设一一沙因（美）

①“理性经济人”②“社会人”③“自我实现人”④“困难人”

二，领导风格理论：

1,领导风格四分图理论一一斯托根梯和沙特尔为核心的探讨小组提出

低结构低关怀①结构维度：为了达到组织目标，领导者界定和构造自己及下属的

低结构高关怀角色的倾向程度。

高结构低关怀②关怀维度：领导者信任和敬重下属的观点和情感程度。

高结构高关怀（效果最好）

2,管理方格理论一一罗伯特-布莱克和简・穆顿《管理方格》提出

1.1贫乏型：领导者不关切人也不关切生产；

9.1任务型：只留意任务；

L9乡村俱乐部型：高度留意下属需求，不留意提高工作效率；

5.5中庸型：不偏重人，也不偏重生产任务，缺乏革新；

9.9团队型：对人对生产都留意（效果最好）。

3,领导风格理论一一勒温依据领导者限制的力度和影响度提出

①专制型：强制性命令；

②民主型：依靠下属参及（效果最好）；

③自由放任型：给下属高度的独立性。

4,领导风格的连续统一体理论一一坦南鲍姆和施米特在《怎样选择一种领导模式》提

出

领导决策，下属执行；

领导决策，下属执行，但有肯定的说明义务；

领导决策，且须对下属所提问题进行回答；

领导提交决策的设想，下属探讨修改；

领导提出问题，征求意见，作出决策；

领导规定界限，在限定内，下属作出决策；

领导允许下属在规定的范围内行驶职权。

三，领导权变理论，也称领导情景理论

1,菲德勒权变理论一一菲德勒（美）

三种情景因素：①领导及下属之间的关系；②任务结构；③职位权力；

两种基本风格：①关系取向；②任务取向；

三种情景因素组成的八种不同环境：

两种途径：①是替换领导者，选用适应新情境的领导者；

②是改变情境以适应领导者。

2,情境领导理论一一赫塞和布兰查德（美）

命令型：（高任务低关系）

劝服型：（高任务高关系）

参及型：（低任务高关系）

授权型：（低任务一一低关系）

3,途径目标理论一一罗伯特•豪斯

①支持型，②参及型，③指令型，④成就型。

4,领导替代理论一一斯蒂文•克尔和约翰•杰迈尔提出

现实中有时存在一种环境：领导毫无存在的必要，或者几乎没什么影响，是因为

环境中出现了领导替代物。

①下属经过专业培训，并有丰富的工作阅历和实践实力；

②任务属重复性或程序化的；

③组织自身：一个具备了完备具体的规章制度的组织。

四，激励理论

1,激励的含义：指针对人的各种须要而赐予适当满足，从而激发，加强和维持人的行

为并指引行为向特定目标的一个过程。包括须要，努力和组织的目标三

个关键因素。

2,须要理论

须要层次理论一一马斯洛（美），1943年《人的动机理论》

①生理须要；②平安须要；③社交须要；

④敬重须要；⑤自我实现须要，

双因素理论一一“激励一保健因素”，赫兹伯格（美），1959年提出

满足的对立是没有满足；不满足的对立是没有不满足；

3,激励理论

期望理论一一维克多・弗罗姆，1964年《工作及激励》

在工作中的主动性或努力程度（激励力气）是效价和期望值的乘积。

公允理论一一社会比较理论，亚当斯（美）

作出成果并取得酬劳时，关切所得酬劳的肯定值也关切其相对量。

强化理论一一斯金纳（美）

人的行为可以通过一种外部刺激达到强化的目标，包括②正强化，③负强

化。

4,激励技巧

①了解人的真正须要，②预见和引导人的行为，③激发人们主动性

五，沟通

1,含义：意义的传递及理解

2,特点：语言是最基本的工具，包括口头和书面；身体语言。

3,功能：①限制，②激励，③心情表达，④获得信息。

4,过程：信息的发送者一一信息联结的各个部分一一编码（把所传递的信息转发为信

号形式）一一渠道（媒介）一一译码（依据自己的方式把收到的信息进行阐释）

—接收者（信息的客体）——反馈（指将自己的感受，评价向发送者反映）o

5,流向：横向沟通一一在内部同级层次之间相互的信息沟通；

纵向沟通一一在等级组织中，按上下级隶属关系所进行的信息沟通。

6、沟通网络（结构形式）：

正式沟通：

①链式沟通（自上而下或自下而上沟通方式，简单造成信息的遗失或失真），

②环式沟通（两端相互连接，形成一个闭环的信息沟通形态，组织的集中化程度和领导

人的预料程度都较低，信息流淌渠道不多，组织成员具有比较一样的满足度，组织士气

比较高），

③Y式沟通（集中化程度比较高，解决问题速度快，但易造成信息的曲解或失真，影响

组织员工的士气，阻碍组织工作效率的提高），

④轮式沟通（组织的集中化程度特别高，解决问题的速度很快，但组织成员的满足

度低,适合于加强组织限制，要求决策效率高而快的组织）

⑤全通道式沟通（开放式的，组织的集中化程度较低，士气昂扬，具有良好的合作

氛围，但易于造成管理上的混乱，有时会影响工作效率）；

⑥非正式沟通：由组织成员自行选择途径进行，其特点是比较敏捷便利，信息沟通

速度快；但信息简单被夸大或曲解。

7,网络时代的沟通

网络对管理沟通的影响：在沟通方向上打破传统沟通的界限；使沟通方式的选择

和组合更为自由敏捷；为沟通网络供应更好的技术平台。

特征：①沟通流程扁平化，②沟通模式透亮化，

③沟通活动互动化，④沟通对象特性化

网络沟通的方式：网站，电子邮件，BBS等。沟通方式的选择一般主要依据人

的主观而定。

8,,沟通的障碍及克服：

障碍因素：①个人因素，②人际因素，③结构因素，④技术因素。

克服：正确对待，培育“听”，创建信任环境，缩短芍递连，加强上下，平行

沟通。

9,冲突及谈判：

冲突产生缘由：①沟通差异，②结构差异，③个体差异。

处理方法：①回避（无关紧要，心情激烈需冷静），②迁就（维持和谐关系），

③强制（紧急，重大行政命令），④妥协（势均力敌，权宜之计），

⑤合作（有力双赢）。

谈判包括零和谈判和双赢谈判。

管理者实现有效的谈判坚持以下原则：

①理性分析谈判的事务，②了解谈判对手，

③抱着诚意开始谈判，④原则性及敏捷性相结合。

第五章限制

一，限制

1,含义：是保证组织支配及实际运行状况动态适应的一项基本管理职能。

2,主要目标：①限制偏差的扩大；②适应环境的变化。

3,必要性：①组织环境的不确定性

②组织活动的困难性

③管理失误的不可避开性

二，限制的基本条件，特点及功能

1,基本条件：①制定科学的，切实可行的支配；

②建立特地履行限制职能的组织机构；

③建立畅通的信息沟通渠道。

2、特点：①具有整体性，②具有动态性，

③是作为人的限制并主要由人来限制，④提高职工实力的重要手段。

4、功能：①监督，②纠偏，③协调，④激励。

三，限制的类型

1,依据限制活动的性质：预防性限制和更正性限制；

2,依据限制活动的进程阶段：预先限制，过程限制和事后限制；

3,依据限制信息的类型：反馈限制和前馈限制；

4,依据限制的手段：直接限制和间接限制。

四、有效限制的基本要求：

①限制应当同支配及组织相适应：

②限制应当突出重点，强调例外；

③限制应当具有敏捷性，及时性和适度性；

④限制应当具有客观性，精确性和具体性；

⑤限制过程避开出现目标扭曲问题；

⑥限制工作应留意培育组织成员的自我限制实力。

限制过程

一，制定限制标准（起点第一步）

1,实质和要求

实质：限制标准是限制目标的表现形式，是测定实际工作绩效的基础；

要求：简明性，适用性，一样性，可行性，可操作性，相对稳定性，前瞻性。

2,过程和方法

过程：①确立限制对象，②选择关键限制点，③制定限制