《业务流程再造》课件

业务流程再造

1精选pptFord传统流程：

1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;

2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门

(验收部门自己无权处理验收信息);

3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，

当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例：福特北美汽车公司付款流程重组2精选ppt当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。

怎样解决这个问题？3精选pptFord新流程

1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;

2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。4精选pptFord公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:

1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;

2、实现裁员75%，而非原定的20%;

3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。

5精选pptFord公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。

倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。

2、大胆挑战传统原则。

福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。

福特的新原则：当收到货物时，我们付款。

旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。6精选ppt业务流程重组

BusinessProcessReengineering

产生背景：1776年亚当·斯密提出的劳动分工原则1990年MichaelHammer《哈佛商业评论》上发表论文《ReengineeringWork:Don’tAutomate,Obliterate》（《再造，不是自动化，而是重新开始》）1993年JamesChampy《ReengineeringtheCorporation》(《再造企业》)7精选ppt业务流程重组即从根本上重新考虑并彻底地改造业务流程，以求在交货期、质量、成本、服务等效绩指标上取得戏剧性地改进。业务流程：是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。企业的业务流程实际上是一个价值链（ValueChain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业本身的价值链之间。重组：思考、打破、再建。8精选ppt业务流程重组没有固定的模式，不同的行业可以进行不同的重组：流程重组的根本目标体现在以顾客为中心：不是让顾客围着流程转，而是让流程围着顾客转，真正的体现了顾客就是上帝的说法；建议减少人力资本，即让专家做专家应该做的事情；难点在于对已有习惯做法与常规的破除、越权；计算机网络技术的普及是支持流程重组的技术保证。9精选ppt流程在传统组织中的陷阱

一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过95％的时间被白白的流逝掉了。一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。

10精选ppt为什么会这样呢？原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。——信息的不对称11精选ppt瓦轴集团主页12精选ppt瓦轴信息化建设与规划方案13精选ppt柯达电子（上海）BPR案例相关背景：柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工500多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。

14精选ppt图1：流程重组前的组织结构图图3：流程重组前的产品生产流程图图2：流程重组后的组织结构图图4：流程重组后的产品生产流程图重组前的以职能为取向的组织结构模式重组后的以产品为取向的组织结构模式15精选ppt重组给柯达上海带来的变化重组前重组后变化各部门经理工作性质不同，忙闲不一，人浮于事各产品经理要对整个产品生产流程、顾客的满意度负责责任扩大，工作强度提高各部门经理都只对执行经理负责各种有关问题的处理基本由各个产品经理决策

权力的扩大当产品出现问题时，各部门经理之间推卸责任

各产品经理对完整的产品流程负责避免了经理人员之间的矛盾，部门间摩擦消除执行经理负责顾客各产品经理工作业绩是由顾客满意度直接反映顾客成为第一服务对象

各部门经理管理对象是工作性质相同的各专业人员各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作

统筹、协调力度提高16精选ppt美国帝国人寿保险公司的业务重组BPR小组的调研结果：车主与修理商的勾结BPR小组的想法：保险公司与车主的唇齿相依保险公司与修理商的紧密合作车险流程：车祸→车主通知保险公司→保险公司检查是否属于投保范围→若是，派人到现场，并通知交通警察→交通警察确定责任归属→明确责任后，解决问题，需要3到4天，若不服从，上诉，需要半个月以上时间。17精选pptBPR小组的解决方案：从“降低管理的人工成本” 到“打破原有的车险流程”人工成本的降低：将自己的人分成两组大事故处理组—派专家解决大事故小事故处理组—派一般的业务员处理小事故18精选ppt打破原有的车险流程：小事故—不派人，听从交通部门的裁决，同时委托修理商大事故—首先垫付所有费用，不管裁定的结果怎样，因为：如果是我们的当事人的责任，这笔钱我们迟早要付如果是对方的责任，这笔钱迟早可以收回来可以将投保其他保险公司的客户拉过来在等待裁定的时候，提供给车主另外的车子使用19精选ppt对政府流程再造的启示政府流程再造是指以现代信息技术、系统思想为基础，以最大限度地满足公众服务需求为出发点，把与公众服务有关的各个方面，按一定的方式有机组织起来，形成一个完整的服务流程的过程。美国90年代初的重塑政府运动，是将企业的管理经验运用到政