2024英特尔和谷歌的目标管理利器

（即OKR（Objective）（KeyResults1OKR（2）（3）（4）团队在促成组织成功中的价值。OKR必须被设计用于最大化协作OKR精力聚焦：OKR不是，也不应被当成是一张待完成的任务清单。OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关给出的建议，相信OKR（objective，（keyresultsKR公司层面OKR团队层面OKR员工层面OKR你为什么要实施OKR？当你准备实施OKR时，你需要回答的第一个问题很简单：“我们为什么要使用OKR？为什么现在要使用头的工作搁置一边，不会投入必要的承诺帮助成功实施OKR变革家就对OKR如何才能和公司本已复杂的绩效管理流程相适配感到困惑。员工大声质疑OKR到底是增加了一层复杂度，还是真的能OR对公司整体目标和战略的认识。前文已提及，绝大部分员工都不还有一项研究也做过类似分析。在这项研究中，研究人员发现，1%的员工甚至无法说出领导者所识别出的三个关键目标中的哪8的目标大相径庭。这个研究表明，你离公司最高层越远，你对公司愿景的感知和理解就越差。如果目标感不强，那么承诺感自然也不会太强。只有约半数的反馈者声称他们对目标充满激情，也即意味着，还有近一半的员工只是机械地在做事，驱动力和敬业OR高管支持：OKR实施过程中至关重要的一环。如果没有高管的支在哪个层面实施工具将会被提供给他们以支撑变革。这点和我们在前面提到的“高管支持”和“为什么要实施OKR”是一致的。OKR2030买到DVD6).原始材料：如果你是一家石油公司，你所销我们销售什么?标描述想象成是目标为什么要存在的理由说明，就像是给CEO一KRKR节的做法一样，在下文中给出制定KROKR（theProgressPrinciple大程度上影响他们的感受和表现。这个发现对你的KR有重大影KRKR因此，我们建议你仔细考虑每个KR可能会对人们行为产生的影烊，他们便在晚上11：00~12：00间不再事先准备任何食物，直KR25KR。KRKR，并KRKRKR的达成负责的唯一责任人，而是被指定来作为该KR的信息汇聚KRKR1.00.7150.70.3OKROKROKR期开展，于是武断地认为OKR不适合他们。让我们来读一段约还要不断地去刷新那些季度OKR！重要的时候更是如此。KRKR可能某些情况下确实需要变更OKR。本书作者之一曾在飓风“桑OKR（OKR是如此OKROKROKR到这一点，这个过程可以用一个十分方便的首字母组合词汇联结OKR以驱动战略达成。如何阐明员工工作对公司整体战略的影响呢？最好的方法就是在组织内自上而下地联结OKR。这里的OKROKROKR如何联结OKR知识复习：这个时候我们希望你已经为整个公司准备好了丰OKR解到位，以便起草他们自己的OKR。发表OKR：给每个团队大约10分钟的时间让他们分享本团队的他们自己的OKR。OKROKROKROKR上层团队所有的OKR覆盖了你最重要的Objective。例如，如果公司层面确立了一个有任何一个OKR结的OKROKROKR遵从任何你已经建立的规则：例如，如果你已经要求OKR的数量OKR周例会，对此，有两点考虑：13）OKROKR重点是什么？要做哪些事才能让OKR的达成更进一步？正如上面更好地达成OKR·状态确认OKR他一些需要引起关注的问题，导致你可能需要中途刷新OKR。这种广泛公示和分享结果的做法，实际上是OKR方法的另外一个标一致时的巨大价值。季度评估会议需要关注的第2个主要内容是“怎么做到这个程度的”，它要弄清楚是什么最终促成了OKROKR制定OKR但因为我们曾无数次亲眼目睹了OKR项目在没有令人信服的理10OKROKR们当前业务的合适工具。没有一个清晰的理由支持，OKR最高层级组织的OKR提供OKR管理人员从一开始就能神奇地知道如何制定一个好的OKR那样。也效地、深思熟虑地、战略性地去制定出自己的OKR。80OKROKRObjectiveKROKR来看也不会带来可持续的成功。制定OKR5）Objective我们把这作为制定OKROKR避免所有OKROKRKR的Objective。这在一些特殊场合下可能是合适的，但在大多数情况解决KRKR可能就意味着你需要重新考虑这条KR