项目管理-项目管理计划-2.0

机构名称，2010XX项目项目管理计划文件状态：[√]草稿[]正式发布[]正在修改版本：作者：审批：审批日期：华云信息技术工程有限公司XX项目管理计划I目录1引言 11.1编写目的 11.2项目概述 11.3辅助计划 21.4术语 21.5相关资料 22项目目标 32.1范围 32.2交付的产品 32.3项目质量目标 33项目组织结构 43.1项目组织结构图 43.2人力资源表 43.3外部接口 54项目过程定义 64.1项目过程定义 64.2工作任务拆分 95开发环境 105.1软件环境 105.2硬件环境 106项目估计 116.1工作量估计 116.2人力成本估计 117项目工作约定 127.1项目所遵循的规范/规程 127.2沟通机制 128项目组培训计划 139风险管理 1410项目数据管理 1511进度安排 1611.1阶段及里程碑定义 1611.2日程安排 16XX项目管理计划华云信息技术工程有限公司PAGE15引言【总体说明：1.编写文档时，如果某章节/栏目不适用或不涉及，应注明，并在可能的情况下说明理由。必要时，可增加适当的条目。2.本模板中“【…】”内容均为填写说明；在使用时请将其删除。3.举例内容为相关章节内容编写参考，编写完成后请删除。4.附录为文档模板使用说明，包括标题格式、图表的编辑等说明，请编写文档时参照。文档编写完成后，请将附录几个章节删除。】编写目的【说明编写本计划的目的，如果没有特殊情况，可直接使用下面文字。】本计划编写的目的是使整个软件产品开发及项目工程阶段清晰，要求明确，任务具体，便于规范化、系统化及工程化。同时请客户和其他相关方关注项目进度和工作安排，配合项目组按时参与相关工作。项目概述【概述项目的基本情况，明确项目的目标。表例：】项目概述项目名称/ID项目类型□新项目□维护项目□推广项目□升级项目，原系统名称及版本号：执行部门项目来源（填写合同号或项目大纲名称）项目负责人项目预期起止时间项目相关共利益者客户方：监理方：总集：分承包方：供应商：【根据项目实际情况填写，没有用的可以删除。】辅助计划【说明相关的项目辅助计划，如果没有特殊情况，可直接使用下面文字。】项目进度计划project、质量保证计划、配置管理计划、度量分析计划术语【列出本计划专用的术语（包括缩写词），并给出解释。】相关资料【列出制订本计划时所利用的相关文档和资料，例如合同、项目大纲、客户需求说明书、适用的法律法规、国家或行业标准、客户标准等。】项目目标范围【描述项目的开发任务。】交付的产品【列出本项目应交付的产品，包括软件产品和文档。其中，软件产品应指明哪些是要开发的，哪些是属于维护性质的；文档是指随软件产品交付给用户的技术文件，例如用户手册、安装手册等。】【项目经理应根据合同和客户要求，确定项目最终交付给客户的工作产品清单。可参照表中文档。】合同名称/编号：软件产品安装软件包、源码、文档软件需求规格说明书、概要设计说明书、用户手册、安装及配置说明书、测试用例、测试报告、试运行计划、试运行报告、培训教程说明：项目最终交付的产品以验收和交付要求为准。项目质量目标【项目的质量目标。如：与用户需求的符合程度，缺陷的消除率、产品交付时未消除的各类缺陷数目等；对于客户提出的明确的质量要求，在本章节中也要明确描述。如无特殊要求，可直接使用下面的文字。】开发软件符合合同功能和性能要求；项目重大和高级别缺陷全部修复，缺陷修复率不低于85%；项目一次通过用户验收。项目组织结构项目组织结构图【明确项目的组织结构构成。】图STYLEREF1\s3SEQ图\*ARABIC\s11项目组织结构图人力资源表【说明：下表中的角色为示例，可根据项目实际情况作必要修订。】角色人数负责人职责项目经理负责项目实际的执行计划及控制，并调配参与项目的人力资源，确定详细工作内容，分派工作，进度追踪考核，技术问题解决，及项目成员间的沟通协调，项目风险管理，并定期向项目监督委员会报告。需求分析负责前期需求调研和分析，系统原型的开发，编写软件需求规格说明书。系统设计负责软件技术架构、重点难点技术问题解决等，参与需求阶段原型开发。开发负责编码、单元测试的工作，参与需求阶段的原型开发工作。测试测试环境的搭建及全方位测试。质量保证负责项目执行的质量保证与控制，标准规范的制定，项目审核点确认，协助项目经理执行项目管理、风险管理等。配置管理负责项目成果物的配置管理工作。项目技术委员会负责项目技术文档的评审和修改确认，确定项目过程中风险、问题的应对和处理方案。项目过程中其他需要决策的问题。高层经理负责项目总体规划设计及实施的统一领导，在实施过程中做出重大决策。说明：项目的人员在实施过程中可能会有调整，会在项目进度计划project中体现。干系人【列给出项目干系人及项目相关信息】序号干系人姓名组织名称组织类别干系人职务干系人角色联系方式主要工作描述1上级、客户、协调单位、供应商项目中承担的角色234567891011121314151617181920项目过程定义项目过程定义【根据选择的软件生命周期模型定义项目过程，包括工程开发过程和项目过程，说明每个过程的入出口准则、主要活动和工作产品，以及需要对工作产品实施的评审或测试等验证方式。下表为过程定义最小集，已经获得确认，不须再评审。如果不适用，项目经理可以参考完整的过程定义内容并裁剪。】表STYLEREF1\s4SEQ表\*ARABIC\s11项目已定义过程项目名称：项目经理：项目生命周期模型：客户名称：阶段名称活动/过程名称工作产品项目启动召开项目启动会议《项目启动ppt》项目规划定义项目过程（PDP）《项目已定义过程》项目估算1.0《项目估算表》编写项目计划1.0《项目开发计划》《质量保证、配置管理、度量分析计划》《项目WBS及进度计划project》评审项目计划《评审记录》需求开发用户需求分析、调研《需求调研记录》系统原型软件需求分析《软件需求规格说明书》需求评审《需求评审记录》需求跟踪矩阵《需求跟踪矩阵》需求变更《需求变更确认单》《需求变更跟踪记录表》概要设计概要设计《概要设计说明书》概设评审《概设评审记录》需求跟踪矩阵《需求跟踪矩阵》编码实现详细设计《详细设计说明书》（至少要有关键模块和高优先级需求的详细设计）编码实现关键代码的走查记录《单元测试报告》重要模块实现技术评审会议《会议纪要》需求跟踪矩阵《需求跟踪矩阵》测试测试计划包含集成测试和系统测试两部分测试用例包含集成测试用例和系统测试用例评审测试用例测试用例评审记录集成测试《集成工作记录》《集成测试报告》系统测试《系统测试工作记录》《系统测试报告》缺陷管理《BUG记录单》验证用户手册、部署手册测试人员对用户手册、部署手册的修订版需求跟踪矩阵《需求跟踪矩阵》试运行客户培训（如果有）《培训计划》《培训教材》(用户手册、ppt)试运行试运行计划试运行报告验收验收计划项目总结报告验收测试报告（根据客户要求）项目验收报告交付清单结项管理结项《结项申请》《结项报告》技术复用包至少两个项目总结会议《会议纪要》项目监控项目进度监控《项目计划project》《项目周报》风险管理《风险跟踪表》问题处理《问题跟踪表》项目会议《会议纪要》项目变更（计划等管理方面）《变更评审会议记录》项目组与客户间的沟通邮件、《会议纪要》里程碑里程碑评审《项目阶段/里程碑报告》（包括阶段报告、风险跟踪表更新、问题跟踪表问题关闭或制定方案、《度量分析报告》）需求变更跟踪记录表项目计划project、预算调整、各阶段占总体任务的百分比（本活动主要针对需求阶段里程碑）评审会议记录质量保证过程检查《过程检查表》产品检查《工作产品检查表》问题记录《问题跟踪表》阶段报告《项目进度质量检查报告》配置管理基线发布基线发布说明配置审计《配置审计报告》决策分析分析过程决策分析评估记录分析结论决策分析报告工作任务拆分【根据WBS拆分结果，列出项目的工作任务拆分表。如果使用Project工具，可以将本部分内容与第11章内容同时在单独的Project文件中描述，不使用下面表格。】拆分层次工作任务说明12345阶段过程部分单元任务任务描述工作产品承担人开发环境软件环境服务器端操作系统框架平台数据库服务器应用服务器Web服务器SCM工具客户机端操作系统开发工具软件辅助开发工具软件浏览器说明：实际的开发环境可能在实施过程中有调整，调整的内容在概要设计说明文档中体现。硬件环境服务器端型号性能描述客户机端型号性能描述项目估计工作量估计项目阶段工作量（人天）参与人员备注需求阶段概设阶段详设阶段编码阶段测试阶段试运行等试运行个月工作量总计人天本阶段估计为初步估计，在软件需求确定后，有可能对估计还有调整。人力成本估计估计项估算值计算公式项目开发实施人工（人月）工作量总计（人天）/22软件开发人力成本（万元）2万/人月*开发实施人工（人月）项目工作约定项目所遵循的规范/规程序号规范/规程名称规范/规程所管理的主要内容项目开发程序文件项目开发流程和成果物描述项目管理程序文件项目管理流程和成果物描述质量保证工作规范指导质量保证工作配置管理工作规范指导项目配置管理工作测试工作实施细则测试工作流程和成果物描述沟通机制项目策划阶段，项目经理完成项目计划，并通过公司内部评审，提交客户；项目开发阶段，项目经理每周提交项目周报给公司高层和客户；项目经理每周召开项目例会，例会以项目周报的内容为讨论基础，如果周工作没有异常，可以项目周报代替会议纪要，如果有问题在项目例会讨论确定，需要另记会议纪要，有必要可以请高层或负责人参加会议。项目阶段结束后，项目经理要报告本阶段项目进度、质量等情况，完成项目里程碑报告，并召开会对阶段工作进行评审。在项目过程中，对于需要讨论或沟通的问题，可以随时召开会议，请相关人员参与，并保留好沟通记录。沟通方式可以使会议、邮件、评审等。对于项目经理责权范围内无法处理的问题，需要提交公司高层给予解决，问题要有处理结果，不能无限期拖延。项目组和客户的沟通，统一由接口人负责。商务接口人负责项目商务方面与客户的沟通，项目经理负责项目技术方面与客户的沟通，商务和项目经理无法沟通的，提交公司高层出面沟通协调。原则上不能越级。项目组培训计划【说明：该培训计划主要是项目组内部培训的计划。培训方式可以是授课、面授、辅导、自学等。培训完成标准，是指确认培训达到了预期要求可以结束相应培训项的准则，这些准则可以是学员通过考核、上机操作，通过了阶段工作结果考察等。】阶段培训内容培训对象培训方式培训讲师培训时机需求分析用户需求讲解需求开发人员集中授课项目经理或需求负责人需求分析开始前系统设计软件需求讲解系统设计人员集中授课设计负责人概设文档编写前系统实行系统架构、编码规范编码人员集中授课编码负责人编码前气象专业知识项目组人员辅导或集中授课项目经理根据人员实际工作实际的培训计划安排以进度计划project为准。风险管理【识别、分析项目过程中存在的风险，制订预防与应对措施。下表中风险点的描述供项目参考，可依据项目实际情况增减、修改。】项目风险控制表序号风险点纠正/预防措施监控责任人1客户需求不明确加强需求调研，制作系统原型和客户沟通需求负责人2客户需求变化频繁/随意性强加强与客户的沟通项目经理3开发人员缺乏足够的行业知识和专业知识开展授课、互助、自学等形式的培训技术负责人4源码、文档的控制加强配置管理配置管理人员5工作阶段划分不明确、人员分工不合理注意计划的评审项目经理6多部门配合加强沟通协调项目经理7开发队伍不稳定或缺乏人力资源人员备份项目经理8预算超支9缺乏对技术复用的考虑10时间紧注意计划制定，加强进度跟踪项目经理11存在技术难点、采用新技术加强技术调研，对于难点和新技术，可以通过决策分析确定。项目经理12检查点设立不合理注意计划的制定和评审项目经理13缺乏对突发事件的考虑14无法准确估计开发规模和进度15合同中缺少明确的验收准则或标准16实施人员水平（技术水平、工作态度、沟通能力等）加强培训，注意沟通项目经理17测试可能不够充分18客户的维护要求过于苛刻…说明：风险管理贯穿项目始终，本表中列出的是项目策划阶段识别的风险，后续的风险管理在《风险跟踪表》中体现。项目数据管理【对项目数据管理情况进行策划，说明项目数据库建立和管理。如果项目有独立的配置管理计划，本章节可以删除。】项目数据库负责人库位置主要存储内容访问控制项目管理库QA管理库CM管理库配置库进度安排阶段