行政人事培训

行政人事培训TheusercandemonstrateonaprojectororcomputerBUSINESSPLANCONTNETTheusercandemonstrateonaprojectororcomputer01.工作职责Theusercandemonstrateonaprojectororcomputer03.招聘与配置Theusercandemonstrateonaprojectororcomputer02.技能举例Theusercandemonstrateonaprojectororcomputer04.管理机制工作职责TheusercandemonstrateonaprojectororcomputerPART0101.工作职责

行政人事部门

行政人事工作她运作的好坏，直接关系到整个公司的规范化进程，但是在现实的生活中，这个部门又倍受其他部门人员的非议，其原因是她的工作多是服务性的，而且工作成绩又没有明显的结果，在工作考核中又不能量化，一般容易被老板忽视，在有的公司甚至被老板认为可有可无，所以该部门主管人员，流失量比一般其他部门主管人员流失量要大得多。行政人事部作为公司的一个幕僚部门，她肩负整个公司的管理重任，她不仅为公司正常的运转提供了服务平台，而且为公司的所有活动提供各种支持和服务。01.工作职责保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订。组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤管理的工作。负责本部的行政管理和日常事务，协助总经理搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度日常事务人力资源管理与发展上传下达01.工作职责组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤管理的工作。制定合理的薪酬福利制度，劳付酬，论功行赏，通过报酬、保险和福利等手段对员工的工作成果给予肯定和保障。提供工作分析的有关资料，使部门人力资源计划与组织的战略协调一致，对申请人进行面试作最终录用和委派决定，对提升、调迁、奖惩和辞退做出决定提供培训开发需求和待培训者名单，制定并实施培训开发计划招聘使用培训开发工作报酬01.工作职责人员考核主要负责工作考核，满意度调查，研究工作绩效考核系统和满意度评价系统，制定纪律奖惩制度，以工作职责来制定绩效考核标准公司规章制度的修订运用刚柔并济的管理模式，制定一套符合企业自身的管理制度，运用组织系统，强行进行指挥、控制、命令、硬性管理来达到目的。负责总务管理没有后勤的保障，就保证不了生产稳定正常的进行。首先要制定相关制度，加强对宿舍、食堂、水电、办公用品、零星修缮、部分固定资产、卫生、环境、车辆的管理。安全保卫加强对人员进出、公务访客、车辆物品出入、消防安全、防盗防灾、职业安全防护等的管理，同时对员工进行安全教育技能举例TheusercandemonstrateonaprojectororcomputerPART02工作分析与评价是整个HR管理系统构建的基础与根本。基于对人性的尊重和人的价值，对人的内在能力与特征的系统研究，按照既定的模型测试和分析并得出评估结果。02.技能举例HR管理的两大基石作业流程盘点与优化重组、职位（岗位）分析与评估；职位（岗位）设计；职位（岗位）价值贡献系数评价；组织机构设计与组织管理运作模式（包括：各级组织架构图；管理模式；管理层次；管理幅度）02.技能举例培训需求与计划；进修、外培、内训的管理与实施；岗位训练；学历教育管理；实施培训效果评估；监控培训成果转化；跟踪员工的专业技能和综合素质提升等。建立绩效管理体系；确定KPI指标体系；制订考评办法；组织实施；考评结果反馈、面谈与辅导；考评结果的综合运用与兑现。运用专门的人员素质测评软件、模型和相关手段，对各类员工的能力与各项素质进行全面评估。02.技能举例行政人事培训通过建立“留人机制”，制订相应的留人政策，把少数（大约占20%）对单位真正有价值并能带来良好经济效益的核心与骨干员工留住把不具备任职资格条件和不能适应职位（岗位）工作客观要求的人员，淘汰“出局”。五大基本职能要选择最适合单位和岗位要求的人才。“过高”是浪费，“过低”不匹配。通过培训教育，不断提升员工的专业技能和综合素质，改善绩效把合适的人（符合岗位任职资格要求且具有完成岗位职责的能力与技能），放在合适的职位上招聘与配置TheusercandemonstrateonaprojectororcomputerPART03

专业人力资源管理、行政管理、中文、文秘、汉语言文学及相关专业大专以上学历

工作年长从事人力资源工作1年以上，具备hr专业知识

技能具有良好的书面、口头表达能力，具有亲和力和服务意识，沟通领悟能力强03.行政人事培训03.行政人事培训软件操作熟练使用常用办公软件及相关人事管理软件职业素养吃苦耐劳，工作细致认真，原则性强，有良好的执行力及职业素养抗压能力有强烈的责任感和敬业精神，公平公正、做事严谨，能承受较大的工作压力。

其他岗位03.行政人事培训01负责本单位招聘事项，保证单位的用人需求招聘主管02负责本单位的绩效考核工作，对绩效考核工作承担组织、协调责任绩效主管04负责本单位的劳动关系管理工作，有效处理到位与员工之间劳动争议事项员工关系主管03负责本单位的薪酬福利工作，在合理范围内进行本单位的薪酬政策制定、调整，以及发放工作薪酬主管管理机制TheusercandemonstrateonaprojectororcomputerPART0404.管理机制用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片用户可以在投影仪KPI指标体系用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片用户可以在投影仪培训开发体系用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片用户可以在投影仪单位文化与价值观体系是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助单位完成其目标、提升其核心能力的轨道中来。牵引机制5

1646K4

6746K96

461K

薪酬福利管理体系

职业生涯管理与任免迁调制度

分权与授权04.管理机制激励机制激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。主要依靠以下几个管理模块和具体工作来完成：04.管理机制约束机制是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助单位完成其目标、提升其核心能力的轨道中来。

真正作到：能者上、平者让、庸者下如果要打造一个“梦之队”，那么再优秀的团队也会有优劣之分竟聘上岗制度末位淘汰制度04.管理机制竞争淘汰机制添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容添加文本内容04.管理机制工作标准完成每项工作职责的基本操作准则。作业流程完成本岗位的某一项具体工作任务，所必须遵守的、标准化了的工作步骤。管理技术与手段适应本单位人力资源管理体系、组织架构、单位文化，并与之相匹配的人力资源管理技术与管理手段。

管理制度04.管理机制是单位管理理念的综合体现，表达了一定的管理原则并通过一整套完善的约定性内容体现出来。它使管理工作按照一整套严格的规划、工作标准、作业流程合理运作达到人与事、人与组织、人与人之间相互协调，它是提高组织运作效率的最基本保证。04.管理机制负责本单位招聘事项，保证单位的用人需求负责本单位的薪酬福利工作，在合理范围内进行本单位的薪酬政策制定、调整，以及发放工作负责本单位的绩效考核工作，对绩效考核工作承担组织、协调责任负责本单位的劳动关系管理工作，有效处理到位与员工之间劳动争议事项01020304人事技能是一门很博大精深的学问，在我们中国的这一管理环境中，就显得更为复杂。在看待人事技能时，不能把人事技能简单的理解为沟心斗角、搞办公室政治为自己牟利也不能把他理解为只要对员工、同事春风、满面就可以了。而是要以实现组织的目标根本的目的，妥善的处理组织中的各种关系发挥下属的积极性和合作精神，最大限度的满足上司、同事的需求，以发挥组织的最大力量。04.管理机制行政人事培训TheusercandemonstrateonaprojectororcomputerBUSINESSPLANPDCA循环工作方法培训汇报人：落尘部门：哇哇哇PDCAcycleworkingmethodtraining目录CONTENTS循环分析说明PDCAcycleanalysisinstructions01.循环的步骤PDCAcycleflowchart02.循环的特点FeaturesofPDCAcycle03.循环管理举例PDCAcyclemanagementexample04.PDCA循环分析说明PART01PDCAcycleanalysisinstructionsPDCA循环分析说明PDCAcycleanalysisinstructionsPDCA：是最早由休哈特（Shewart，另译做舍瓦特）提出来后续由戴明（Deming）予以发展的，所以又称为“戴明环。戴明PDCA循环就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；PDCA循环分析说明PDCAcycleanalysisinstructionsP、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；执行就是具体运作，实现计划中的内容；包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。Action——行动Plan

——计划Check——检查DO

——执行PDCA循环分析说明PDCAcycleanalysisinstructions一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤（图2所示）处理计划检查执行PDCA循环的4个阶段PDCA循环的8个步骤总结经验提出新问题找问题找原因找要因订计划检查执行PDCA循环流程图PART02PDCAcycleflowchartPDCA——P计划阶段PDCA循环流程图PDCAcycleflowchart需要的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的条件。尽可能用数据说明，并确定需要改进的主要问题。步骤一:分析现状，找出问题PDCA——P计划阶段PDCA循环流程图PDCAcycleflowchart找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。步骤二:分析产生质量问题的各种原因或影响因素步骤三:找出影响质量的主要因素影响质量的因素往往是多方面的，可能涉及人、方法、仪器、设备、材料、环境等。每项大的影响因素中又包含小的因素。应在诸多因素中，找出影响质量的最主要、最直接的因素。区分主因和次因是最有效解决题目的关键。主因次因PDCA——P计划阶段PDCA循环流程图PDCAcycleflowchart目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。步骤四:设定目标，制定对策PDCA循环流程图PDCAcycleflowchart计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即:为什么制定该措施(Why)?达到什么目标(What)?在何处执行(Where)?由谁负责完成(Who)?什么时间完成(When)?如何完成(How)?5W1HPDCA循环流程图PDCAcycleflowchartPDCA——D执行阶段按照既定的计划进行实施。执行过程中没有特殊情况不得改变计划，遇有极特殊情况可考虑审慎、及时修改计划。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。步骤五:实施对策即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。PDCA循环流程图PDCAcycleflowchartPDCA——C检查阶段根据措施计划的要求，检查、验证实际执行的结果，看是否达到了预期的效果。检查效果要对照措施计划中规定的目标进行，将采取的对策进行确认后，对采集到的数据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。步骤六:效果检查。即确认实施方案是否达到了目标。PDCA循环流程图PDCAcycleflowchartPDCA——A处理阶段对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。在涉及更改标准、程序、制度时应慎重，必要时还需要进行多次PDCA循环加以验证。步骤七:标准化。对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。例如:危急值漏报率降低至5%，完成一轮循环后，进行效果检查时发现未达到目标值，总结经验后进人第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。步骤八:问题总结。PDCA循环的特点PART03FeaturesofPDCAcyclePDCA循环的特点FeaturesofPDCAcycle大环套小环，小环保大环，推动大循环各级部门根据自己的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着总目标朝着同一方向转动。通过循环把各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。一循环的特点PDCA循环的特点FeaturesofPDCAcycle一个循环运转结束，质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。二PDCA循环是爬楼梯上升式的循环原有水平现有水平目标水平改进阶梯式进步PDCA循环的特点FeaturesofPDCAcyclePDCA循环是综合性循环4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.三PDCA循环的特点推动PDCA循环的关键是“处理”阶段因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。ADCPPDCAPDCA循环管理举例PART04PDCAcyclemanagementexamplePDCA循环管理举例PDCAcyclemanagementexample一二三硬件和软件硬件：如科室某类医疗设备的报修率软件：如科室某项制度的依从性系统和细节系统：宏观政策、管理机制、工作方法等细节：输液挂钩的高度、病房地面湿滑等组织和个人如科室诊疗组中的某一个组的共性问题个人：如具体某一个人的问题，如诊疗死亡率手术并发症等PDCA循环管理举例PDCAcyclemanagementexample分析问题产生的原因P-PLAN123召集检验科,临床科室主任,三级医师以及护士长等人员召开会议,讨论问题产生的原因,并作好记录(头脑风暴法)流程不合理?制度不完善?制度执行不到位?PDCA循环管理举例PDCAcyclemanagementexample检验科危急值管理落实不到位的原因分析材料人员测量环境机器方法工作量大人员紧张检验科与临床科缺乏沟通临床医师未引起足够重视流程存在缺陷设备陈旧，运行速度慢电脑运行缓慢根据所分析的原因制定整改的目标和计划PDCA循环管理举例PDCAcyclemanagementexample目标:制定更加合理优化的检验科危机值管理流程,加强危机值管理的落实,减少检验科危机值管理的环节漏洞.漏报率控制在0.减少医疗差错的发生。PDCA循环管理举例PDCAcyclemanagementexample针对前述的三个最主要可控制因素制定:解决办法每一个月召开临床科室与检验科之间的碰头会,就加强危机值管理进行协商,解决落实碰到的困难,作好会议记录(原始资料的积累)因素01检验科与临床科室之间缺少沟通计划PDCA循环管理举例PDCAcyclemanagementexample针对前述的三个最主要可控制因素制定:解决办法医教科组织临床危机值相关知识的培训，并进行考核，将危机值管理纳入医院综合目标责任制管理，严格落实，如果由于未严格按照危机值管理执行而造成医疗纠纷的，严肃处理。因素02临床医师未引起足够的重视计划（培训幻灯，签到表，学习记录，考核记录，原始资料的累积）PDCA循环管理举例PDCAcyclemanagementexample针对前述的三个最主要可控制因素制定:解决办法设计更合理优化的流程，比如在原有流程的基础上引进电脑强制报告程序，如果检验科危机值发出电脑警示后，科室内电脑不能再进行其他操作，只能处理完危机值后才能进行其它操作。因素03流程存在缺陷计划PDCA循环管理举例PDCAcyclemanagementexample时间20XX.X-20XX.X20XX.X-20XX.X20XX.X-20XX.X20XX.X-20XX.XP-PLAN发现问题，分析问题，制定目标，计划，设计流程D-DO医师培训危机值考核检验科与临床科室定期沟通C-Check设计表单，进行例行的危机值检查，督促工作A-action效果评价，根据效果将流程标准化推广，危机值管理制度的补充。遗留问题放在下一个PDCA循环解决PDCA循环管理举例PDCAcyclemanagementexample检查的目的就是严格落实危机值相关管理的规定，通过制定表单进行检查，并将问题进行汇总。以便进行效果评价。C-checkPDCA循环管理举例PDCAcyclemanagementexample名称项目分值制度知晓情况危机值流程的知晓程度（10分）危机值内危机值的含义（10分）登记本情况1.对照病例检查结果，查登记本登记情况缺一项扣10分。2．查检验科与临床科室危机值登记本是否一致，如有遗漏扣10分。现场考核现场抽查医师及护士一名，考核危机值处理流程的操作情况，不知晓，或操作错误的扣20分考核上级医师是否及时给与指导和处理。如未能