集团人才梯队培养方案

人才培养方案：人才培养的目的略人才培养的流程确定岗位架构；需要对整个集团的岗位架构进行细致的梳理，目的有两个：一方面是集团架构中目前因职级或岗位人员缺失，存在“跨级直管”，如某部门最高主管为总监级，直管人员却是主管级；另一方面是看在目前的情况下，有哪些人是一兼多职，虽然目前没有分开的必要，但是未来随着公司的不断发展，很有可能会由单独的人来做这项工作，也需要把岗位明确出来；明确岗位的好外：一方面可以明确未来人员发展方向；另一方面，对于明确公司未来的发展方向也是一个有利的支撑；目标：各个岗位的职级没有明显缺失，下级人员知道向上一级晋升方向是什么；预计工作耗时：3天确定岗位说明书；部分岗位说明书陈旧，需要进行更新；岗位说明书大部分都很模糊，这样对于人员的岗位工作，没有具体的指导意义；目标：新人入职或人员转岗后，对于新工作的工作内容和考核要求可以有不低于80%的了解；（与能力区分，仅限知晓）预计工作耗时：3天（此项工作可以与上一项工作同步进行，时间有重叠）建立岗位胜任力模型；参照岗位说明书，建立各岗位的胜任力基础模型；与各部门直接负责人沟通，修改并确定胜任力模型内容；内部测试；进行人才盘点；（能力评估与考核区分开）目标：可以通过胜任力模型对现有人员进行盘点、摸底；为人员能力提升寻找明确的突破点；为后续人员引进明确能力要求；预计工作耗时：40-45天确定岗位人员来源：招聘渠道：按岗位、职级、工作内容等，分为基础岗位、技术类岗位、储备人才、高层次人才几类进行招聘。不同的类型，重点关注的渠道应有区别，部分专业类型的论坛、贴吧，也可以考虑给予适当关注。招聘标准：行业经验；胜任力模型中，能力重要性为高的能力匹配度不低于70%（涉及业绩的能力，可以暂时不看）企业文化匹配度；内聘形式：自荐：个人根据公司发布的内聘通知进行自主报名；储备人员筛选：已受训的储备人员中日常考核、试岗优秀者；面试核心内容梳理；面试内容和胜任力模型重点能力结合；话术、面试技巧打磨提升新人培训岗前训（入职前6天）目标：了解：公司是什么？我要来做什么？怎么做？学习：公司介绍、企业文化、公司制度、岗位职责、基本技能等培训形式：集中培训：学习基础的通识类课程；一对一带教：学习岗位职责、基本技能注意：新人培训期间表现新人培训期间适应情况心态变化入职（入职3-7天）目标：融入：通过细节化的手段，快速消除新人的陌生感，一周内快速融入团队；熟悉工作内容：让新人在工作中找到自己的定位；方法：介绍新人，周会或新人入职当天早会介绍新人；明确要求：具体工作的要求和考核要求要进行明确，工作中适当鼓励和肯定；工作日志：首周工作日志每天进行点评，了解想法，建立习惯；注意：新人首周工作热情高，给予引导首月（8-30天）目标：加压：更全面的适应工作内容；培养价值：确认潜力和培养价值：方法：本岗涉及到的工作，根据情况，逐步转交给新人执行；根据工作表现、上手速度、执行效果等，测试新人学习能力、个人潜力，初步判断培养价值注意：新人首月结束后的心态变化建立信任关系（31-60天）目标：进一步融入团队给予挑战任务方法：鼓励新人参与到部门的会议、活动中，踊跃发言，并适度给予肯定；根据新人上阶段完成情况，给予适当的压力，取长补短，多机会锻炼，进一步判断新人培养价值注意：工作中及时纠偏转正前（61-90天）目标：赋予新人使命；总结、制定发展计划方法：岗位应具备的技能要求应已基本达到，可适度授权让其独立完成工作；转正面谈：做一次正式的能力评估，并就结果进行面谈，沟通未来发展规划；注意：新人转正前后心态易发生变化，出现负面情绪积极引导；储备人员报名方式自荐：个人根据公司发布的储备人员报名通知进行报名；部门推荐：部门主管可以根据实际情况，推荐部门优秀人员参加储备人员筛选；二次招聘：招聘组、培训组，对入职未转正人员持续关注，并结合胜任力盘点结果、综合评价等，对优秀人员进行主动沟通；直通车：年中、年度优秀干部可推荐一名储备干部，直接参加培训，不用面试；储备筛选流程：根据绩效情况和日常评价，对自荐和推荐人员进行综合评价，淘汰10%；合格人员进行面试，面试内容包括但不限于：业务能力测评、沟通能力测评、管理能力评估、企业文化匹配度、个人发展意愿、个性优缺点等；每期班最终入围人员，建议控制在20人以内，极特殊情况不超过30人；培养计划：培养周期培养周期一般不超过2个月；每个季度一期班；培训内容专业类：目标岗位的能力模型；通识类：沟通、管理、应用技能等；课程设置：重实践、轻理论；管理及其他通识类课程放在前面，尤其是储备人员对自身的定位、公司未来发展规划，可使储备人员进一步明确公司的发展和对他们的定位；培训形式：课堂培训：大部分课程采用的形式，讲授+案例分析+演练+课后作业；外派工作培训：经过培训的储备人员，可外派2-3个月，晋升目标岗位B岗的身份担任具体工作；自我学历及职称提升：员工自我能力提升，取得学历或职称的提升；培训讲师负责课程开发、课件制作，对培训效果负责；需要具备课程开发经验，能对培训中体系进行完善；带训导师主动、细心、耐心、热情、专业能力强；中层干部；年度优秀干部/员工专业技术顶尖人才；实习方案专业类课程开始后，可安排进行实习；以晋升目标岗位B岗或助理的身份，实习最短不少于2个月，最长不超过3个月；薪资不变，仍按原岗位薪资计算；储备考核方式实习期间，各岗位考核标准，按目标岗位考核标准80%进行考核；每个月根据学习进度，设置不同的考核重点；月度考核达标准，奖励原岗位与储备目标岗位薪资差的25%，或固定奖励200元，不再单独设培训补贴；（进入储备培训，不是拿补贴的理由；做的好，可以拿奖励，强调以结果为导向的企业文化）实习期间，还是从事原岗位工作的，不参加奖金考评；培训合格实习期结束，按培训综合评定占40%，实习表现（含业绩考核）占60%对人员进行综合评价；有岗位空缺时（含B岗），按综合排名情况进行优先选择合格人员，薪资按调岗后薪资计薪；无岗位空缺时，培训合格人员计入储备人员档案，返回原岗工作；回炉培训培训结束后一个月，进行回炉培训，不论实习期是否结束或是否调岗，当期在职学员必须参加；目的：对培训内容进行温故、强化；对实际工作中遇到的问题进行解答；解决学员的心态问题；形式：课堂授课+分享会+答疑培训时间：1-2天人员晋升：组织裂变，职级晋升：组长级员工，培养出两个标准组（含组长不少于4个人），胜任力评价达到主管级的80%，可以晋升为主管；主管级员工，培养出两个标准主管团队（所含标准组不少于3个），胜任力评价达到经理级的80%，可以晋升为经理；个人能力增长，级别提升；根据胜任力模型，对各岗位人员进行分级；不同级别享受差异化的薪资待遇；每季度进行评价，每半年进行级别调整；晋级评价符合哪个级别，就调整为哪个级别，有上有下；根据需要，即时晋升；根据公司实际情况，破格提拔人员至某岗位；进行能力评估，安排培训学习内容；2-3个月考核；动态淘汰降级：岗位等级考核不合格，