组织行为学中文案例库

组织行为学中文案例库案例1杨利平糯米美食厂2案例2青田乳胶制品厂4案例3周院长的困惑6案例4德欣机电(北京)有限公司武汉分公司的辞职风波7案例5中年人的失落8案例6黄海液压系统总公司10案例7新世纪，新董事长的新问题13案例8李处长离休前后15案例9中新集装箱码头有限公司16案例10某机构组织的人事变动21案例11上海ZS公司的“团队建设”22案例12伟严为何要跳槽？29案例13揭榜的积极性有多高？30案例14某面包公司的组织结构变革31案例15张林的职业生涯32案例16某科技发展有限公司的问题32案例17明娟和阿苏之间的矛盾33案例18王义堂现象说明了什么？34案例19一所乡镇蚊香厂的组织结构34案例20沃尔沃的工作再设计35案例21揭榜的积极性有多高？37案例22贾厂长的困惑37案例23建造“大家庭”38案例24固定工资与佣金制39案例25IBM矩阵式的组织结构40案例26成功源于科学的激励方法 巴斯夫公司激励员工的五项原则42案例27迪特尼·包威斯公司43案例28乔利民是不是个好科长45案例29第二十五中学45案例30IBM矩阵式的组织结构50案例31生生不息的华为文化52案例32IBM：电脑帝国的企业文化55案例33Microsoft：别具一格的文化个性57案例34白泰铭跳槽59案例35罗森布鲁斯国际旅行社59案例36职工持股是不是“万金油”？60案例37保持住员工内部沟通61案例38新技术挑战老经验62案例39贵州茅台：王者风范与亲和力63案例40领导威信“德服”为上65案例41激励招术：让员工敲锣66案例42忆商公司业务拓展受阻66案例43TA公司的发展68案例44韩老板的经营策略70案例45美国3M公司的创新激励71案例46海尔集团兼并红星电器公司71案例47“小”即是美76案例48美国林肯电器公司的管理风格77案例49整体大于部分之和77案例50售票处的一场口角78案例51某机床厂的目标管理78案例52巴恩期医院（组织）81案例53迪特尼公司的企业员工意见沟通制度81案例54沃里科公司的“第二个春天”84案例55德国伍德公司的组织与管理86案例56案例57通用电气公司的情感管理96案例58案例研究：血案与危机98案例593M公司和"花王"公司：锐意创新，领先他人100案例60从“杰克·韦尔奇管理宝典”谈企业管理创新(综合)101案例61求贤若渴，知人善任 时装大王斯瓦兹的发家之道105案例62永远在创新的克罗格公司107案例63管理与文化的结合大田洋服在前进112杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们早就知道他有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的糯米甜品——杨家八宝饭。他称是这绝技的第五代传人，早在清朝道光年间，他祖传宗所创的这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。80年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平糯米美食厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。不说本县，连省里许多市县都畅销，出现了供不应求之势。杨利平厂长如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。奇怪的是，杨厂长似乎并未注意利用这个大好形势去扩大纵深。他似乎并未想到要去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。外省市买不到这种美食，连本省也不是处处都有供应。原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。小食品店服务达不到规定标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。杨利平强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。他说顾客们期等着高质量，而他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量。杨利平糯米美食厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。杨家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。汤正龙来访表弟杨利平，对美食厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指出杨利平观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但杨利平对发表的建议听不进去，所生反感。他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，汤听罢指袖而去，不欢而散。厂里干部和职工对此反应不一，有人说杨厂长有原则性；有人则认为他认死理，顽固不化。(案例来源:)思考题：本案例反映了组织行为学中的哪些问题？企业一定要做大吗？假如你是企业的所有者和决策者，在杨、汤之间，你如何选择？【案例分析】本案例涉及到组织行为学关于组织变革的有关理论。组织变革指的是组织根据外部环境的变化与内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织的目标。组织变革的原因主要在于外部环境、内部环境、成员状况的变化。外部环境变化包括下列三个方面：第一，技术的不断进步。技术的变革导致了知识的爆炸，今日社会积累的知识，以螺旋式上升的速度不断提高。各类组织均要求致死水平较高的员工来担负日益复杂的工作，这使劳动者的素质、成分发生变化，员工在组织之间的流动性加大，因此各种组织必须不断进行变革一适应这种趋势。第二，价值观念的变化。随着社会的发展，人们的工作、生活质量逐步提高，社会的价值观念、个人行为的价值观念也在不断改变。例如公众消费偏好的快速转移，使许多产品和服务迅速老化，生命周期缩短，迫使有关组织改变经营方式；此外，人们对知识的追求、对美的向往、对人才的渴望等等，都会促使组织的变革。第三，具体制度结构的变化。社会上不断出现新体制、新政策、新制度、新组织，以及新的管理原理和方法，也必然影响到个人、组织以及地区性环境的变化。而当组织内部出现下列情况时，就需要对组织进行变革：第一，决策效率低或经常出现决策失误。第二，组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力。第三，组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产量及产品质量下降等。第四，缺乏创新。组织变革的阻力主要有：来自观念的阻力、来自地位的阻力、来自经济的阻力、来自习惯的阻力和来自社会方面的阻力。本案例中，杨利平糯米美食厂面临着是维持现状、墨守成规还是扩大规模、创新开拓的问题。作为企业的管理者应该看到，不变革的组织是没有生命力的，因此它必然会趋于萎缩、消亡，而杨利平厂长对于这一点的认识是不足的。其实，食品厂扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展并不与产品质量的保持相矛盾，其表哥汤正龙所指出的食品厂存在的问题也是不无道理的，他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，适应大发展的新形势，千万别坐失良机，也是非常符合企业生存和发展之道的。当然，汤正龙也应该看到，盲目的变革也会给组织带来混乱和损失，甚至导致组织的解体。因此，变革要取得成功，必须有计划、有步骤的进行，根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上进行变革。这样的变革才能事半功倍，使组织得到进一步发展，否则就可能事与愿违，欲速则不达。(参考资料：张德，组织行为学，高等教育出版社)青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一，现有干部、职工363名，固定资产2200万元，共有6个车间，8个科室。该厂趁所在南方沿海城市，开放早，有吸引力的优势，在80年代初，亟力网罗人才，吸收本省及散居外地而思归返乡的技术人员，建起一支颇具实力的技术队伍，现有工技人员，有正式职称者已达18人，其中高工4名。不过他们虽确有专长，但与本厂业务领域并不一定十分对口，有的专长是生胶汁处理，有的专业是新型橡胶开发，有的只精通橡胶检验，真正从事乳胶工艺的，仅有48岁的黄振声高工。不过四位高工这种声势，总令人肃然起敬，并被集团领导视为本系统王牌主力。为加强此厂领导，最近派公司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长，并许诺将给予大力支持勉励放手大干。此前，该厂已从香港进口了两条生产线，一条可产乳胶指套或气球，另一条产鞋垫，但调整后总有些毛病，不够理想，加之或因竞争剧烈，或因需求季节性，或因信息欠灵，赶不上时尚，效益不高。陈厂长上任，急欲打响头一炮，公司领导也期望他能找出一种需求潜力大、别人还未太留意的产品，捷足先登，成为“摇钱树”似的拳头产品。经过调查，陈厂长发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品，需求极大，而国内尚颇罕见，但预计必将普及，于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。经了解，英国一公司有它的专用生产线供应，且号称“80年代世界前沿水平，全电脑控制”。陈厂长请示公司，认为兵贵神速，应当机立断。经与该英商短期接触，便于1987年11月，以120万美元的高价达成购买协议。英方答应尽快供货，并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达到设计水平，投入生产。不料签约后，英方却以种种借口，推迟交货，并要求追加10万美元贷款，直到1990年10月才将全套生产线运到，并派来两名专家。陈厂长精心挑先了配合英国专家工作的调试组，由高工黄振声任组长，他英语好，理论水平高。另选了设备工程师姜适为辅。姜工虽仅中专学历，但肯钻研，能实干，在河南某橡胶胶厂实践中锻炼过20余年，机电都精，只是外语不行。厂方当年在把他全家从内地调来时，颇费功夫，又马上分配给三室一厅新房，他对厂领导十分感激。陈厂长又点了一位28岁的青年助工小郭参战。他工作欠主动，但英语好。另一毕业不久的年仅23岁的小汪也来主动请战，陈厂长见他作风踏实，英语还可以，便接受了他的请求。调试组正式组成。然而调试工作一开始便不顺利，许多重要部件远低于设计性能，如烘干箱总不能稳定达到工艺要求温度，卷边机合格率仅10%上下，洗模机干脆不能运作，等等，不胜枚举，缺陷部位多达17处。我方很快发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样，设计意图虽想多用尖端技术，但考虑欠周或失误，到实践中检验，便破绽百出。两专家使出浑身解数，也一愁莫展。眼看四个月限期将至，英方老板带上另一专家亲来支援。又经月余努力，未见起色。英老板声称不堪负担，只有“暂时撤离”，否则便将破产云云。我方据合同力争，英方提出再补交10万美元，然后“共同努力，以求完善。”我方一再据理交涉，英方死皮赖脸，摊手耸肩，强行撤离。厂班子研究，决定依靠本厂内部技术力量，自力更生，组建攻关组。在征询原调试组组长黄工意见时，他表示自己搞太无把握，而这是英方无法推卸的责任。他请求派他去英国打官司，保证胜诉。陈厂长认为：“我们不熟悉国际诉讼，法庭相见，并无把握，且费用高昂，拖延时日，难以承受，而设备闲置，吃亏仍是我方，所以还是靠自己好。还是你来主持攻关组吧。”黄工却以身体、精力不济推辞。可是姜工主动请战，他说：“跟‘鬼佬’们干了几个月，已经看出他们也只有那两下子，还瞧不起我们，对我们的建议不屑一顾，自己倒撒一堆烂污溜了。我们就自己干！就不信不如他们。我敢立个军令状！”陈厂长问他要谁配合搭档，并说黄工退缩了。姜工说：“我就要小汪一个，他能吃苦，会钻研，两人心齐，又灵活。”陈厂长点头了。连续一个半月，姜、汪二人每天三班不下岗，在机器边铺上席子，干累了一倒，饿了啃个面包，渴了喝口矿泉水。六周下来，居然进展显著，许多难点都有不少突破，总产品合格率提高到60%，虽然距能实现盈利运行的80%成品率标准还有点差距，总是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。班子决定，给攻关组姜、汪两人各发800元奖金，其余组员各发500元，以资鼓励。陈厂长承认这奖金是显得少了点，但再多发又怕别人不服气。果然，很快就听到许多怪话：“英国专家干得差不多了，他们去摘桃子，有啥了不起，就发干啥还给奖？”甚至公司也来电话打听，显然有人上头告了状。陈厂长遇姜工和小汪，想安慰几句。姜工先说：“厂长，听见了吧？我不是为几个奖金去干的，是不服那几个‘鬼佬’，也不愿看见这么贵的机器闲着。可哥儿们苦干了一场，还还不如调走好。”思考题：1、本案例涉及到激励中的哪些问题？2、如果你是陈厂长，你会怎样做？【案例分析】本案例主要涉及到激励理论当中的公平理论。首先让我们来回顾一下公平理论的有关内容：公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面：①公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。②公平理论的模式（即方程式）:Qp/Ip=Qo/Io式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。③不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界观和价值观的改变才能够起作用。根据公平理论，公平与公平感是两类不同内涵的概念。其中公平（或不公平）属于一种客观现象，可以运用许多公认的准则、法规来进行严格的判断；而公平感（或不公平感）属于一种主观现象，是人们通过自身与他人、或现状与历史的“收支比率”对照，产生的公平知觉和相关的情感体验。从本案例来看，作为陈厂长应该冷静地看待部分员工的牢骚和不满，分清员工的不公平感到底是主观不公平感还是客观不公平感。所谓主观不公平感是指由于个人的判断产生的不公平感，也就是说，事情是公平合理的，个人却认为它们不合理。产生主观不公平感的原因可能是员工自身素质不高所致，往往过高估计自己的成绩与贡献，低估他人的成绩与贡献，也有可能是员工的知觉误差而产生错误判断，选择了不适当的参照系数或不适当的比较内容等；所谓客观不公平感是指由于客观不公平的现象而引起的不公平感，例如劳动定额不合理、工种任务不均匀、承包基数不科学或领作风不正等都可以引起客观不公平感。而本案例中，一些员工的不满完全是主观不公平感引起的，这些抱怨都是感情用事、缺乏理性和根据的，严重地挫伤作出了贡献的员工的积极性，对于这样的员工决不能纵容。基于以上的观点，陈厂长应该一方面对作出贡献的员工要进行积极的肯定，加强和完善基础工作，使绩效考核评估有理有据、科学和有说服力，另一方面，对有不满情绪的员工要加强必要的思想教育，引导他们进行全面客观的比较，正确看待他人，正确对待自己，创造一个公平、民主的组织气氛，使员工始终保持高涨的工作热情。（参考资料：郭卜乐今日心理；孙彤，组织行为学，高等教育出版社）扬子水运设计院是交通部下属的一家乙级设计院，共有院工一百八十多人，其中一半是工程设计人员，一产是院机关干部、后勤员工。设计院的员工大体可分为两大类，一类是由大学毕业后分配进设计院的设计人员，其中有一部分也在担负技术后勤工作，如技术室、总工办基本上由大学毕业生(当然也有不少是五、六十年代的毕业生)担任主要职务。另一类是非专业人员，主要是党、政、工团、后勤、资料管理等非生产性部门职工，许多人与设计院主管部门有一定的关系。设计院原先是国家全额拔款的事业单位，随着市场化的深入，设计院正走向设计市场，国家逐步减少事业费，设计院的主要收入来源于设计费。但由于技术力量人员数量有限，再加上收入的平均分配，许多设计人员积极性不高，设计工作推诿，拖拉的现象较严重。特别由于总体设计能力的限制，经常推迟交稿，委托方对此十分不满。为了响应部委提出的深入改革的目标，同时也为了提高设计能力，设计院周院长决心深入改革，在院内委派主管生产的副院长孙院长担负改革领导小组主持机构改革，自任小组长。孙院长年富力强，办事负责，头脑灵活，深受年轻的设计人员欢迎。孙院长上任后，在院内就搞了个大地震。首先，打破原有科室结构，实行自由组合，减少人际关系带来的损耗，其次，实行项目承包，按设计费的一定比例包干，设计小组负责部分成本，其余自行分配，第三，设计小组负责人由小组人员推选，院里不再任命。改革措施一出台，全院上下反应不一，许多工作多年但由于早年专业荒费的老同志对此十分不满，而设计院的主要设计力量一一年轻人却欢欣鼓舞，都相约结盟，准备摩拳擦掌大干一番。新的设计小组很快开始入工作，加班加点，夜以继日地工作，果然不负众望，当年完成的项目金额比上一年几乎翻了一番。设计人员的收入也突飞猛进，由原来月均三、四百，升至月均一、二千，有的年轻人一次拿了一万多元项目奖。相比之下，包括院长在内的二线人员，在收入上就相形见拙。但承包后项目费用也在上升，设计上有赶工期的迹象。不久，二线的部门改革方案也出台了。二线各科室按职务、职称的不同系数拿平均奖，二线员工的收入很快就得到大幅提高。随后问题也接踵而至，水运建设项目日趋减少，庞大的费用开支使设计院捉襟见衬。为减少支出，院长决定对原承包比例打七折，修订承包方案，奖金须在设计费实际收回后方可兑现。一线设计人员的收入大幅缩减，奖金兑现的时间一拖再拖。但细心的员工慢慢发现二线的奖金却从不拖欠，也不见减少。这些只是观察或者猜测，因为财务是不分开的，谁拿多少钱没人知道。但传闻倒是不断的扩散，诸如全院收入前列的没有一线设计人员，周院长每个月上缴所得税多少多少之类。又是两年过去了，水运建设走过了一个大规模建设的高峰之后又步入了低谷，扬子水运设计院日渐萧条，承接的项目逐年减少。主管部门对此也十分关注，专门招集院领导商量对策，最终决定还是要加大改革力度。这次由周院长亲自挂帅，在设计院再次进行了改革，为此专门到各地兄弟设计院学习取经，拿出了一整套方案：1，全员承包，除社会保险外设计院不再承担一切费用；2，加大奖金比例；3，鼓励员工自接项目。出乎意料的是这套方案受到一线职工的一致反对，理由是同一城市的另一家设计院的承包方案明显地向一线倾斜，况且设计市场的竞争日趋激烈，实际成本费用日渐上升，承包金额扣除成本费用以后所剩无几。在一线员工的反对下，周院长凭着多年的关系，在同城那家改革工作做得十分出色的设计院里拿到了整套方案。领导组织研究讨论再三，都觉得该方案对扬子设计院也很适用。很快，新的改革文字出台了，出乎周院长预料的是几乎所有一线设计员工都不愿接受。院长在大会上对员工一再解释，但下面依然是一片沉默。这次，周院长真的糊涂了：问题到底出在哪里。请你帮周院长分析分析。德欣机电(北京)有限公司是一家在中国大陆注册的外商独资企业，主要从事国外著名机电品牌在中国大陆的独家代理。公司总经理李明是一位在美国生活多年的中国人，在美国取得绿卡后，以美资身份在96年进入中国市场。凭借着以前在国内建立的关系网和艰苦创业的精神，李明进入中国市场后很快就打开了局面，尤其是在他的家乡山东，获得了一定的市场份额。因此，李明对中国市场充满了信心。到1999年底，他就在全国范围内设立了12家分公司。其中包括刚刚在香港新设立的分公司。这样一来，李明就显得有些分身无术了，因为除了在中国的业务外，他还在美国有一些其他的产业需要打理。于是，李明决定将德欣机电全权交给他的朋友—常务总经理刘小维(女)管理。德欣机电武汉分公司成立于1998年11月，最早的分公司经理陈辉由北京总公司派驻。到2000年3月，武汉分公司一直维持有职员4名。除陈辉外，还有销售代表张小青、何灵，办公室文秘陈丽。由于德欣机电的产品主要用户是各地的电厂，而华中地区的电力系统市场相对较为保守，对高档进口机电产品的需求相对较少。因此武汉分公司的业务相对其它地区分公司有一定的差距。而且，武汉分公司几乎没有得到过总公司什么有利的支持。这其中一个最大的原因就是分公司经理陈辉与总公司的沟通很少，因为陈辉已经很害怕与总公司的刘小维进行任何沟通了。在武汉分公司的办公室里经常可以看到这样的场面：陈辉无可奈何的听着刘小维在电话里大声的斥责他，经常还不等陈辉把话说完，电话就已经挂上了。陈辉也经常对其他人抱怨，刘小维这个人确实很能干，虽然是一个女人，但做事风风火火。但是她根本不了解武汉的情况，而且也不懂得尊重职员。这一点销售代表何灵深有体会。不久前,当总经理李明和刘小维一起到武汉分公司巡视时，因对武汉地区工作的开展不满时就曾经当着所有员工的面大骂陈辉，让陈辉觉得很没面子。他也曾对其他人说，象这样工作真是没什么意思。不久前的一件事终于导致了武汉分公司的集体辞职。事情的起因是这样的：在张小青和何灵在业务谈判中，客户提出了一项要求，某仪器必须先试用一个月。张小青和何灵为此请示了陈辉。而陈辉考虑到总分公司以前也曾有过这样的先例，就同意了客户的要求。因为在激烈的竞争中，让客户试用也是常有的事。不料，当刘小维知道这件事后，却大发雷霆，并很快对此事作出了反应：向全国各分公司出通知，对武汉分公司作出处罚：扣除陈辉一个月的工资，降级为副经理(作为一个分公司经理无视公司有关规章制度)；扣除张小青和何灵一个月工资(因为她作为库存员没有管理好库存品)。通知一出，武汉分公司的员工都挺气愤。陈丽说：经理要我出货，我能不出吗？张小青和何灵说：我们事先向经理作了汇报，并得到了同意，才将仪器让客户试用，凭什么扣我们的工资呢?陈辉也大为不满：以前其他分公司也发生过这样的事，为什么单单对我们作出处罚呢?最后武汉分公司的员工们考虑后决定提出辞职，除陈辉外，所有的人都要求得到他们应得的工资。第二天，刘小维飞赴武汉解决辞职风波。所有员工的工资照发，并挽留除陈辉外的所有员工留下，但遭到了其他人的反对。就这样武汉分公司的人全部走光了，刘小维不得不留下来处理善后事宜。同时，她也在考虑：怎么向李明交代呢?思考题：1.导致武汉分公司几近瘫痪的原因是什么？2.陈辉为什么害怕与刘小维打交道？3.总公司与分公司之间存在什么问题？俗话说，四十不惑，可是对A科长来说近来却是常常有很多困惑埋在心头，不知该如何面对，自己该各何处理。A科长今年四十又六，在这个国营大企业里已经有二十二年的工龄了，没有大起在落，一切按部就班。从实习生到科员再到副科长干了十年，副科长任上六年，如今在科长任上又是近六年了。虽然算不上企业元老，却也是将青春奉献给了企业。A科长本以为按资历可以向副厂长的职位作点想象，没想到上级的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科。A科长倒是正规本科毕业，倒霉就在于年龄问题。最后，经过考察，另一位年轻的拥有硕士文凭的五年工作经验的B同志被上级看中并得到提拔。A科长忿忿不平，认为自己无论从工作能力、工作经验都比B同志强，凭什么被他领导?然而A科长没有想到的是，更倒霉的事情在后头。上级的年轻化精神要贯彻到底，科室负责人似乎也要年轻化，A科长甚至还听到谣言，说他的这个科长是肯定要被别人取代了。A科长有些坐不住了，连夜去找厂长，没想到厂长也是含含糊糊，不作正面回答，只是说安心干好工作，厂里暂时不会调整人事，即使有调整也是微调。A长越想越觉得不对劲——微调不就是冲我来的吗?A科长想到自己上初中的小孩、在车间三班倒的老婆、在农村的老母亲；想到自己经常为工作加班加点，吃了晚饭还常到办公室里转悠；想到前几年有机会跳槽到外资企业而被自己放弃；......A科长困惑不解，事到如今我该怎么办?A科长开始经常不按时上班，常出去很久也不回办公室，有时甚至不来办公室，只是打两个电话问问科里的情况。科员向他请示工作，他总是马马乎乎就行了。科室工作真的开始马马乎乎了。A科长经常挂在嘴边的“我们厂......”没有了，经常说“他们......”科里的小年轻则更进一思考题：1.A科长失落了什么？A科长的年龄是不是一个尴尬的问题？2.组织在机构改革中应注意哪些问题?3.A科长应该以怎样的态度对待工作？【案例分析】本案例涉及员工的工作态度与组织认同感的问题。★相关知识点回顾：所谓工作态度，指的是对工作所持有的评价与行为倾向。一个人要从事这种工作，而不从事那种工作，与对工作评价的高低有很大关系，这主要是与工作态度的认知因素相联系的。对于工作的行为倾向，表现为对工作的需要、动机、自觉性、责任感、积极性、目标导向性等，这主要是与工作态度的情感与意向因素相联系的。积极的工作态度对工作的知觉、判断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好的工作绩效。所谓组织认同感是指员工对其组织认同的程度，它包括：1、对组织目标和价值观的信任和接受；2、愿意为组织的利益出力；3、渴望保持组织成员的资格。组织认同感远远超出了对组织忠诚的范围，这意味着员工主动把组织提升到同舟共济的高度，即使是在维护组织利益时会牺牲个人自身利益也在所不惜。★在本案例中，习惯于按部就班，稳步升职的A科长，面对社会的变化，面对旧的人事制度的改革和新的用人制度的出台，感到了茫然和沮丧，转而感到愤愤不平，这正是不断变革的社会和日趋激励的人才竞争使得一部分员工对组织认同感产生动摇和怀疑的表现。经济环境的不稳定，行业的不景气以及公司裁员和合并的浪潮等因素都会成为滋长员工焦虑情绪的原因，而这种焦虑严重地阻碍了工人和管理者对组织产生认同感。面对这些状况，作为组织的高层管理者应该通过一些积极的工作方法来改善基层管理人员和员工的工作态度和提高他们的组织认同感：1、明组织真诚关心着员工的利益。如果组织能采取有效的措施将组织的目标和利益与员工的个人的目标与利益捆绑在一起，组织表现出对员工利益的真诚关心，那么员工也会以同样真诚的工作态度和对组织高度的认同来回报组织。2、为员工创造更多的实现个人目标的机会。实现个人目标不一定只有通过升职这一种渠道，还可以通过提高员工专业技术水平、提高员工各项能力以适应社会等方式来实现。3、为员工的工作提供更多的自主权，提供更多的参与决策的机会。4、对员工要有及时和正确的反馈。及时发现和解决员工工作、生活和情绪上的各种问题，提供及时的帮助，有利于员工形成有益的工作态度。5、提高员工自身管理的才能。（参考资料：孙彤，组织行为学，高等教育出版社）资深的国营黄海液压系统总公司总经理任喜臣于80年代中期提任黄海液压件厂厂长，为摆脱当时的困境，探索将企业的一个车间与外商组成合资公司。由此引发了一连串的同类合资企业在厂内诞生，形成了一种新型的“多枝嫁接型”企业黄海液压系统总公司，使原厂从濒临倒闭的境遇中走出困境出现转机。但面对90年代中期的形势，任总觉察出企业存在着一些隐患，必须未雨绸缪，以战略远见及时规划与推行重大的组织变革。他分派同样的任务给他所器重的两名骨干去进行调研和变革设计，两人却提出了截然不同的两种建议，使任总经理的决策颇费踌躇。任总经理面临的两难选择任喜臣总经理今年已经58岁了，近十年的事业生涯是在改革开放后，国营企业面临竞争和挑战的境遇中走过的，他提出嫁接改造老企业的基本思路和企业发展战略，在实战中体现了优势，黄海液压件厂经历了十年的发展形成了自身的特点和模式。这位大家公认的优秀企业家，很快要到退休年龄，虽然上级主管部门一再声明他可以继续留任，但他却在几年前就注意物色两位接班人刘成和王斯亮，并有意识地培养锻炼他们，半年前让他俩担任总经理助理，各自分管合资公司的工作。上任伊始，任总就希望他们通过深入基层认真的调查研究和独立思考，找出总公司企业中存在的问题和隐患。这两位精明能干的助手心领神会。前不久，任总出国考察时给他们布置了一个不软不硬的任务让他们考虑一下，总公司在近斯要对整个企业搞一次自身的适应性变革调整，针对一些问题和隐患，应该从哪些方面入手为好?几天前，任总经理从北京回来，一进办公室，心情极好，几乎同时收到两位助理提交给他的建议，两位助手真是年青有为令他喜上眉头，当看过他们建议，任总心中一沉，两者居然毫无共同之处，而各自的阐述都很有见地，平分秋色，任喜臣近年来每一次感到自己的判断力几乎到了最低点，他在暗想难道真的是自己老了，该退休了，厂里这一次组织变革到底应从哪里入手(黄海液压系统总公司概况见附录1)?附表1嫁接企业情况序号企业名称地址经营范围1中美黄海VG液压系统有限公司黄海液压件厂成套液压系统2中日黄海三野油缸有限公司黄海液压件厂工程油缸3中韩黄海新韩压阀有限公司黄海液压件厂液压阀4中俄黄海科夫洛夫液压附件机械有限公司黄海液压件厂液压附件5中美黄海VG叶片泵有限公司黄海液压件厂叶片泵6中台黄海旭东铸造有限公司经济开发小区液压铸件7中韩黄海蓝鲸服装有限公司经济开发小区茄克衫8中韩黄海房地产开发有限公司市区房地产开发9马中海连机械有限公司马来西亚吉隆坡液压及贸易任总经理的两位助手王斯亮，40岁，十年前大学刚毕业，分配到机械局引进技术办公室工作，1983年考入中美科技管理中心MBA班学习两年，毕业后到美国企业挂职见习一年，恰逢液压件厂从美国VG公司引进先进自控生产技术，他主动找到任厂长要求从局里下到企业，参加技术引进工作。在工厂创办“中美黄海VG液压系统有限公司”前期中，作为中方驻美联络代表，当该合资企业成为我国大型成套液压系统生产基地和国家机电产品重点企业后，1993年他又参与引进美国OM工厂叶片泵生产技术，在此之前，老厂长还委派他去东南亚建立车外销售网点，并参与厂里与马来西亚合资公司的筹建工作，前后在美国，东南亚工作近八年，今年初他被调回总公司担任总经理助理分管与美国、马来西亚合资的几个公司，王斯亮回厂工作半年后，他原来的雄心和热情几乎减半，这几年在外面，每当看到外商满意地称赞工厂的产品质量，称赞双方合作的成功，他由衷地自豪，他相信原来的老企业，一定是打破原有的分配上“大锅饭”，解除计划经济带来的弊端，脱胎换骨成为现代化的企业，可是回厂一看问题成堆，首先是“大锅饭”变成了“小锅饭”，合资企业产品出口效益可观，收入经常是非合资公司的几倍，而职工的收入差距距却被总公司控制在20%—30%左右，在合资企业内部管理严格，奖勤罚懒，计件工资加奖励，使得工人的收入拉开了档次，调动了工人的积极性，这种做法应在总厂所属的各公司推开，各公司即是独立法人独立核算就应该不受总厂的奖金总额的控制，有权按公司效益多发奖金，还有一个问题也让他头痛，他分管的VG公司，美方技术代表威兼先生向他反映：当初合资时，本应按有关政策对职工择优录用，况且厂里所有的职工都愿意进合资企业，可是老厂长偏要坚持美方只同意与液压系统车间合资，那么这个车间职工要按建制进入合资企业不进行择优录用，这样一来那些谈不上老弱病残，起码是不求上进的职工也随着原车间编入了合资企业，总公司答应老职工达退休年龄可退给厂部，对不努力工作违纪违章屡教无效者也可退给厂部，有些职工虽说不是违章违纪，但总是成绩平平，老职工早来晚走工作负责，但暮气沉沉，不思进取，这毕竟影响了合资职工的总体素质，如果实行厂内择优录用，选拔上岗，可使职工队伍大大地年青化，劳动生产率还会有很大的提高，要想办成世界一流的生产企业没有一流的职工是不可思议的。王斯亮也颇有同感，在总公司经理办公会上提出这个问题后，与会者以沉默回报了他，更令他烦恼的是，此事传到了下面，工人们都对他抱有抵触情绪，甚至年轻工人(被威兼先生认为是这种改革的受益者)也不例外。另一件让他哭笑不得的事情是：老厂长临出国考察之前，向他交待：“由于国内企业三角债严重，产品售后的应收款很难短期内收回，影响资金周转，数额大了会拖垮企业，为此要多开拓国际市场，你刚从国外回来外边市场情况熟，多做这方面的工作。他欣然立即着手成立国际业务部，物色懂外贸的营销负责人，这时他才认真审视了厂内五个合资公司干部，发现他们都是清一色的原厂五个车间的主任或技术干部，这几年与外商合资时，被任命为中方经理，因忙抓生产和管理，很少有机会出国，更谈不上了解国际市场的营销业务，即使是派出国考察，也是在合资的陪同下，到对方公司和业务部门研修数月，参观学习，回国后不少干部自觉学习和进修外贸知识，但这种基础素质怎么能适应国际市场瞬间万变的的情况呢，于是王斯亮决心眼睛向外，在厂外物色优秀人选，通过他过去业务往来较多的机电进出口公司的同学，介绍了两位读过MBA并分别在外企和进出口公司工作过的年青业务骨干，当费尽口舌把两人劝说地活了心，表示愿意来厂负责国际市场营销工作后。工斯亮高兴极了，他兴冲冲地到厂部人事部门介绍了情况，希望他们先去对方单位进一步了解情况后，把有关材料报请老厂长定夺取舍，没想到人事部部长冷冷地说，我们厂的干部还没做到人尽其才，作为一般外贸业务人员已经聘了两个，但是部门负责人原则上由厂里自己培养提拔，甚至可以学成回来干，不可轻易引进，这是内部的不成文的规矩。为此王斯亮提出下一次企业组织改革就应该从这些问题入手，一是各公司打破含有平均主义成分“小锅饭”，重奖重罚拉开收入的档次，各公司应按自己的效益发放奖金；二是工人择优上岗，下岗者厂内待业由总厂发给最低生活费，或另行安排；三是，打破封闭的干部任用制度，从社会上广招人才引进竞争机制，反对“自产自销”。刘成，39岁，1982年大学毕业来厂工作，在车间生产一线从事本专业的技术工作，当过助工、工程师、引进项目组长、车间主任、车间合资时担任中日三野油缸有限公司中方经理，提任总经理助理后，又分管与日本、韩国、中国台湾地区合资的几个企业。在中日合资企业中，他在吸收消化引进技术的同时，注重学习日本的现场管理，质量管理，群体动力等管理思想和方法，并结合企业的老传统，密切联系和依靠一线技术工人，使车间的引进设备和技术，达到最佳的效能指标，产品质量受到用户的好评，以致于供不应求。他工作作风扎实，与外方合作默契，受到外方的称赞，同时也赢得中方员工的拥护。最近他调研了新分管的另外与韩国、中国台湾外商合资的企业，发现许多青年职工招工来厂时，听说是外企，热情很高，入厂后技术熟练了，就想离开企业，中年职工对自己辛苦学成的车钳、铆、焊技术被淘汰面对新技术有劲使不上表现出焦虑和不安，甚至不思进取，原车间主任和一些技术负责人，成为合资公司的经理、副经理后，只注意制度、规范，严格控制及生产任务量的完成，不关心工人的思想情绪，甚至工作作风跋扈，不注意从总公司的全局考虑问题，引起工人的不满，时常出质量差错，生产成本居高不下，虽说产值高，销售量大，经济效益可喜，但成本利润率低，是不容乐观的隐患。针对上述问题，刘成对照了三野公司的管理经验和亲身体验，觉得合资企业缺乏凝聚力一盘散沙，仅靠较高的工资奖金维系工人的积极性，并且管理上抓的肤浅，掩盖很多深层矛盾，应该从注重产量效益转向注重质量效益，国营企业嫁接后，比一般扣外合资企业职工，享有更多的职业保障和福利条件，职工对企业应更具归属感才对，现在的主要问题是管理者忽视了中国的国情。针对这些问题，刘成提出三点建议：第一，注重职工群体的组织归属感培养，倡导敬业、爱厂、团结奉献的企业精神，增强企业的凝聚力；第二，注重职工的岗位成才，除自然减员特殊需要厂外补充外，少从社会上招收员工，要鼓励中青年职工，一专多能，不断学习，更新知识技能，并对岗位成才者以奖励授予技术职称等荣誉称号；第三，制定新的经营策略，超前规划培养干部。总公司各企业与外商合作，大部分产品销往国外，有效地利用了外商的国际市场销售网络，总公司自己开辟新的国际市场固然重要，但是中国的市场潜力是最大的，外商之所以把技术和生产移到中国，看中是今后中国市场的广大，中美黄海VG液压系统有限公司的产品就是替代进口，在国内市场供不应求，国内许多厂家买的进口叶片泵，就是本厂产品出口外销后，外商又高价卖回中国的。中国在加入世界贸易组织后将面临国际竞争，那时对中国企业来说，国际竞争就在国内，因此我们应抢先一步，利用本企业干部熟悉国内市场的销售渠道和以往的关系户，同时国内用户注重销后技术服务，因此，要在企业内选拔一批懂技术的干部，学习市场营销，经贸法律方面的知识，在今后三年中，经过培养有计划地送出去，抢先一步开拓占领国内市场。刘成的建议写好后，几乎与王斯亮同时送到了任总经理的办公桌上。1.我若是任总经理,你将怎样取舍这两个建议?2.你若是总经理助理,你将拿出什么样的建议方案?为什么?3.你认为嫁接改造老企业能否做到脱胎换骨有利因素与不利因素各是什么?4.分析刘、王二位助理,为什么拿出截然不同的建议方案。案例背景介绍一、MM家私集团MM家私集团是中南地区家具行业的领头羊，集生产、供应、销售于一体，在湖北省的市场占有率稳居榜首，在周边湖南、河南、安徽、江西等省的市场占有率也位居前列。MM家私集团近几年来稳扎稳打，在各级市场取得了一个又一个成功，在上世纪末圆满地完成了预想的目标，进入了中国具协会评定的“中国家具行业十强”之列。让我们对MM家私集团的历史作个简单的回顾。MM家私集团的前身是MM家具厂，成立于1985年，正值我国改革开放初期，当时只是一个默默无闻的乡镇企业。由于落后的意识和管理模式，MM家具厂经营不善，濒临倒闭。在这个时候，极富冒险精神的张厂长在借鉴广东同行经验的同时，仔细研究了中国国内家具市场的发展趋势，果断多方筹措资金，接管了加工厂。当时的情况可以说是把所有的家当都投进去了。凭着张厂长超前的市场意识和黄牛般的勤奋，MM家具厂逐渐成长壮大，不断击败或兼并竞争对手，直至发展到今天拥有固定资产一点五亿的MM家私集团。二、张董事长张厂长在MM家私集团有着绝对的权力和威望。所有的员工都对张厂长佩服不已、赞不绝口。员工们为能拥有这样一位民营企业家而感到无比自豪，在企业中总是能听见勇于奉献、以企业利益为重的种种员工事迹。在进入新世纪后，张厂长激流勇退，把他的独生子扶上了董事长的位子。接下来，我们来看看在这位新任的张董事长身上发生的事。虽然是老张厂的儿子，张董事长以前并不是在MM家私集团工作，而是独自从事电子器材方面的贸易，积累了丰富的经商经验。事实上，张董事长进入MM家私集团还不到两年时间。在他父亲的苦心指导和精心栽培下，张董事长逐渐熟悉了集团，对集团的生产、供应、销售等业务流程有了十分深刻的认识和了解。老张厂长并不是糊涂人，只有时机成熟，也就是在他儿子对集团管理的各类事务能够应付自如的时候才会交班。可以说，老张厂长对独生子的培养是成功的和卓有成效的。在接受他父亲的告诫之后，张董事长从一个脾气比较暴躁、容易发脾气的人转变成为一个能平易近人、不轻易发脾气的人。加上可能是从他父亲那里传下来的以销售为主的经营思想，他对销售点上的销售人员格外照顾、亲近有加。销售人员可以和张董事长很随便地开玩笑，每个月还会被邀请到他的家中共进晚餐。销售人员可以和张董事长很随便地开玩笑，每个月还会被邀请到他的家中共进晚餐。碰到张董事长心情特别好的时候，销售人员会被要求每人唱一首歌，董事长亲自更换碟片，董事长夫人则热情地招呼茶水、点心，可以说一点董事长的架子都没有。实际上，张董事长的脾气只是变好了很多而已，并不是不发脾气。如果你没有按照他的吩咐去做事，就会被他训得抬不起头；要是问题严重的话，很可能你连改错的机会都没有——马上被炒鱿鱼。血汗钱来之不易，张董事长一贯倡导勤俭节约。他曾经不只一次地指出复印纸的反面不要浪费，一个办公室用一个钉书机就行。在办公用品上，能不买的尽量不买。就拿来复印纸来说吧，一般是用到只剩下最后一小叠的时候，他才会同意购买新的复印纸。不过，这对张董事长自己而言有些麻烦。拿每个月公司的电话费为例，他都要把财务部的报表对着电信局的发票亲自计算一遍才放心，更不用说其他的费用支出了。别认为张董事长特别小气、抠门，实际上，他有的时候特别大方，记得有这么一天，一名策划助理说了句“MM家私这么大个集团，应该自己买台刻字机”，结果两个小时之后，一台名牌刻字机就出现在办公室里，张董事长对财务管理十分严格，只要是支出，尽管小到几十元钱，都需要他签字批准，否则是绝对不允许报销的。员工们都熟悉这一点，所以有时候理论上在正常工作范围内就必须支出的费用都要等张董事长来决定。而他经常在外活动，很少呆在办公室内，导致许多工作不得不延误，而延误之后又会被他狠狠地批评。可能是由于遗传的关系，同他的父亲一样，勤奋努力、以身作则的工作态度在张董事长身上表现十分明显。许多员工都怕和他一起加班，因为晚上工作到凌晨两点、次日七点起床对张董事长来说是常事。张董事长常常亲临销售第一线，查看销售情况，听取销售一线人员的意见，“不下去怎么了解市场”是他的口头禅。虽然谈不上事必躬亲，但是的确许多资料和信息都是他亲自去主动调查完成的。这点得到了销售一线人员的赞同，销售员常常自豪地说：“我们的董事长能够蹲在路边和我们一起吃三块钱的盒饭。”了解张董事长和老张厂长的员工私下里常常把他们父子两人进行比较，都认为张董事长与他的父亲相比，差的是果断和判断力。有时候，市场部交上的一份销计划，可能要拖上好几天才会被签字答复是否执行。也有迅速的时候，那就是趁张董事长的心情好的时候递上报告比较容易获得批准。麻烦的事在后头。一个促销计划经张董事长签字批准后开始付诸实施，有可能在三天或一星期后被他中止，而且不会给出任何令人信服的理由，唯一的解释是“再考虑一下”。可能是只有高中学历的缘故，张董事长对正规的调查报告、数据分析不太习惯。市场调查人员最头疼的就是这一点，在面对计划、报告上的数字、图表面前，他最常说的一句是：“报告先放我这里，你们要多下去了解市场，不然怎么做得好方案。”接着。在很多情况下都是不置可否。不管怎样，张董事长的所有举动都在表明，他并不是躺在父亲的功劳簿上，而且是想正靠自己做出一番事业。三、武汉营销公司张董事长就职后不久，大刀阔斧进行改革，对机构和人员进行了调整，最重要的变化就是成立武汉营销公司，并且自己兼任武汉营销公司的总经理，所以武汉营销公司成了实际上的权力中心，当然这也表明了张董事长对集团发展的决心。在听取了一些企业管理咨询机构的建议后，张董事长对武汉营销公司采用了比较科学的部门设置，办公室、财务部、市场部、销售部、客户服务部、产品开发部一应俱全。在几场院风风火火的人才交流会上，招聘了一批经他亲自审核通过的工作人员。在近一个月紧锣密鼓的筹备之后，一个崭新的营销公司形象在大家眼前。这件事在MM集团内部吸引着大家的话题，张董事长能够给大家事来什么新的管理方法、公司的发展前景、以及武汉营销公司能做什么等等，都成为员工心里的一个疑问。对于新员工，张董事长一如既往地要求所有人员下到基层的销售点上实习、进行锻炼。不知出于什么原因，张董事长对人员的实习调动频繁。有可能一个人员突然接到他的电话说回公司上班，回到公司后又没有具体的任务，呆了一天后，他又说“你还是先回到销售点上去，一定要了解市场”，使这些人员无所适从。有这样一个例子，应聘文秘的小刘下到销售点上锻炼了一个多月，同事们的反映都不错，说她肯吃苦耐劳、聪明灵活。可是刘是应聘文秘的职位，并不是希望当销售员，在迟迟不见调回公司的消息之后，小刘忍不住问张董事长，他却反问一句：“我不知道你为什么这么着急？我会有安排的。”结果，一心想成为优秀文秘的小刘不得不辞职。四、市场部吴经理和新员工由于MM家私集团名气很大，许多营销策划人员、广告公司都主动找上门来与张董事长联系业务。在联络感情的过程中，他们不断向张董事长灌输一些观点，尽管都是教科书或企业管理上流行的理论，对张董事长而言却是新鲜的。他非常尊重他们，认真地和他们交谈，探讨着企业管理、企业发展方面的问题，很想从中获得帮助。其中，有个广告公司的小吴引起了他的注意。小吴的表达能力强，与人交谈极富感染力。在几次交淡之后，张董事长诚恳地邀请小吴到MM家私集团来工作。就这样，小吴担任了武汉营销公司的市场部经理。出于信任，张董事长让吴经理全权负责人员的招聘工作。经过精挑细选之后，营销公司精英云集，主要以市场部的人员为主。这批新招聘的员工文化程度较高，具有现代的营销理念，对集团的未来充满信心，工作热情很高。他们开始深入市场，经过调查研究后，向张董事长提交了许多工作报告，提出了一些改革措施和方案。不少方案都是很有价值的，是符合企业发展的需要的。吴经理见多识广，针对公司的现状，提出了“服务营销”的思路，深受张董事长的赞许。在吴经理的带领下，营销公司开展了许多活动，包括一系列的促销活动。令人感到沮丧的是，这些促销活动并没有达到预期的效果。原因是多方面的，就拿先期的广告投入来说，一些必要的、决定促销活动效果的广告投入在张董事长地里遭到否决，理由是一下投入太多风险太大，等有效果再加大投入。其次，事无巨细都要他亲自批准，有些机会因此被耽误，对促销活动的执行影响很大。甚至在某些情况下，一个促销活动报告被批准后，各方面的配合迟迟不到位，促销活动的失败很大程度上是张董事长的原因。不管怎样，在张董事长眼里全是下属的错，他也总是要求市场部总结经验教训。吴经理也认识到这个问题，经常私下里对同事们说建议要大胆，企业里必须要有不同的声音。他的出发点是好的，认为在涉及到关键的问题时对上级的错误要坚决指出，否则对企业的发展不利。吴经理也曾在几次单独会面的情况下直言张董事长的错误，但张董事长总是说“我会考虑的”，结果往往是按照他原有的决定执行。五、市场部员工的离开渐渐地，新招聘进公司的这批员工发现张董事长很难接受他们的先进的理念，许多意见得不到采纳，集团的痼疾依旧。市场部的工作受到很大的阻碍，他们的满腔热情化为无尽的抱怨。很多人变成在混日子，工作陷入瘫痪。他们也尝试着与张董事长沟通，这时发生了一件令大家茫然不解的事，一位大学毕业不久的同事在向张董事长汇报工作这后的第二天被解聘，理由谁都不知道，总之张董事长做出了这个决定。此事发生后的两个星期内，市场部的人员纷纷提出辞呈，当然都马上得到了批准。唯一让张董事长感到恼火的是吴经理的辞呈，他开始挽留吴经理，为他描述企业的前景和美好的未来，但吴经理的态度坚决，最终还是选择离开MM家私集团。市场部成了一个空壳，武汉营销公司的现状背离了当初成立的初衷。张董事长似乎受到了一些打击，但还是一如既往、不知疲倦地继续日常的工作。也不知出于什么原因，针对这种公司的现状，他迟迟没有新的动作出现，或许是变得更加慎重，也可能是一时找不到什么解决问题的好方法吧。思考题：新董事长的领导风格属于哪一种？存在什么问题？试着归纳出新董事长的价值观及其形成原因？3，在这个民营企业里存在哪些组织发展的问题？李××是一位在财政局工作了近四十年的老同志。早在1980年他就担任了财政局某处的处长。该处室人员懒散，人心涣散，由于李处长经验丰富，责任心强，很快使该处室的工作走上正轨，年年达到甚至超过预期工作目标。上任以来，他对工作制订了周密的计划，还提出了财政工作的新思路(以后的事实证明了他的提法的超前性和创新性)。他做事很有魄力，事必躬亲，整个处室在他的带领下改变了以往懒散的形象，工作年年上新台阶。几任局领导对李处长的工作都非常满意，认为这样的中层干部值得放心，但不知为什么一直未对其提拔，直到1993年才提升他为副局长，此时离他退休只有两年时间。渐渐地，群众中对他的评价多了起来。在他担任处长期间，该处室的干部没有一个得到了提拔。是这些干部中没有一个人才吗?以后的事实表明他们当中有不少人具备非凡的工作能力，绝对胜任领导岗位。但当时慑于李处长的权力，他的部属只能私下抱怨。据部属们反映，李处长事事过问，从不放手让部属独立做任何事，而且听不进下级的意见，一意孤行。有一次下属张××草拟的文稿不符合他的要求，他就当众大声责骂该下属，令张××很尴尬。李处长家长式的工作作风和对下属粗暴的态度，令下领导说：这是李处长树立了自己的威信。但自1995年李处长退休后，他的“威信”也随之消失了。“人走茶凉是其因素之一，但最主要的是他在其位时，没有替他的干部做什么好事……”。凡在他手下做这事的干部们如是说。李处长上任后虽然工作效率提高了，但为什么部属们对他的评价不高?行政领导者怎样才能建立持久有效的威信?中新集装箱码头有限公司位于风景秀丽的滨海市新港区。该项目在中新两国政府的推动下，在滨海港务局与新加坡港务局的共同努力下，于1996年7月开业运营。集装箱合资码头公司项目总投资40亿元人民币，注册资本13.5亿元人民币。中新双方股比为51：49。其中中方以新港区已建成的集装箱码头的几个泊位及其他设施作价出资，新方以外汇出资。公司经营年限为50年，公司经营范围包括开发、建设、管理、经营中新集装箱码头以及所属设施，为各类船舶提供集装箱装卸服务，以逐步使滨海市新港区发展成为一个具有当代先进水平的国际集装箱码头。合资背景滨海港是中国北方量大的综合国际贸易港口，具有近百年的历史。1985年前港口吞吐量一直居中国沿海港口第二位，号称中国最大的对外贸易港口和中国第二大港。到1995年底已退居第五位。尤其是在代表港口装卸水平与港口形象的国际集装箱处理方面，远远落在沿海几大主要港口之后。滨海市及滨海务局从振兴口岸经济，建设国际大港的高度出发，与世界集装箱运输发展较快的各国主要几大船公司进行了广泛的接触。先后与日、美、韩、英、新等国家进行了洽谈，同时利用滨海市政府在国际招商的机会，广泛结识各国港口当局，扩大合作交流。经过多方谈判，在众多的合作意向伙伴中，最后选择了新加坡港务局。新加坡有世界上最先进的集装箱码头，有一流的技术与管理人才，年处理集装箱量在1200万TEV以上，是世界上名列前茅的港口之一。新加坡已成为中国的第五大投资国，1995年底投资总额达173亿美元。合资码头的建立在两国贸易关系史上竖起一块里程碑，因此双方政府极为重视该项目的进展。从立项报批到最后定局，前后仅用了一年多时间。新方港务局，在海外发展上，一向持谨慎态度，这是他们在海外的首次投资项目，因此慎之又慎，他们立足长远，多次派专人前来对中国北方各港口现状进行分析，深入腹地实地考察，以决定其合作前景。同样，与新加坡港务局合作，也是滨海港的历史性选择。滨海港务局提出了“合资公司的利益就是港务局的利益，合资公司的发展就是港务局的最大发展”，千方百计为合资公司的运作提供方便。新方港务局主席提出：我们承诺致力于与中方案切协作，以使合资集装箱码头成为中国北边的集装箱枢纽港。双方真称得上是“情投意合”的合作伙伴。合资公司总会计师（新方）行政人事部方专干新方★1技术部新方※1方2总会计师（新方）行政人事部方专干新方★1技术部新方※1方2新方1副总经理（中方）总经理（新方）操作部新方※1为了尽快使码头运营发展起来，新方委派了在国内经营管理过最大的集装箱码头八森港的、精明强干的、在海外颇具影响的、年仅37岁的陆有财先生担任总经理一职。其他职位新方高级管理人员也优中选优从新方港务局聘来的。由于该项目关系到滨海市和滨海港务局未来100年的发展，因此滨海港务局也选派了一批具有专业技术知识，又有管理经验的、年轻的高级管理人员进入CT公司。这些人从港务局内的不同岗位选拔而来，为了便于对人员的管理，对内将他们编入滨海港综合发展公司，人事档案、干部组织关系统一管理，每月定期从CT公司回到综合发展公司去学习，汇报思想或讨论问题。CT公司现有员工500多名，公司秉承“员工是企业最宝贵的资源，人才是CT的资本”的企业精神，把“成为现代化、高效率、服务佳的集装箱码头经营者”作为公司发展目标，“不断进取，刻苦创新，为客户提供高效、优质、便捷的服务”为经营宗旨，“不断引进选进科技和管理办法，将CT公司经营的码头建成一流的国际集装箱枢纽港。”这些公司理念，已被中新双方管理人员熟知。一年来，公司运行比较顺利，码头累计完成集装箱吞吐量近500万TEV(标准箱)，港口经营的硬件、软件得到了大幅度改善。CITOS系统的引进，使码头装卸效率大大提高。作业效率由原来的25TEV/H，提高到40TEV/H。同时通关手续更为简化，“一关三检”仅用15分钟即可完成，例如，某船以前入港装卸再次出港需要三天完成方式，现在同类的船只需半天多即可。他们推出的“一站式“服务方式，被货主誉为”效率最高，服务最佳，质量最好“的港口之一。同时CT公司经双方政府及双方港务在海内的广泛宣传下，知名度已不亚于国内其他几个规模较大的集装箱港，世界各大主要船运公司纷纷提出欲在该码头公司开辟干线航线的设想。一年来合资码头的初步成功，使新方政府增加了在滨海市的投资信心，双方的合作意向进一步扩大。目前双方拟对滨海市老港区的开发再次举行高级会晤，而老港区功能布局改善方案的主要提议者，合资码头公司的董事长沈重同志，将在两天后就此事向有关方面做全面的中心发言。双重角色CT公司董事长沈重，现任滨海务事局长，今年56岁，毕业于国内的一所重点航海大学管理专业，多年来一直从事港口的生产经营管理工作，成绩卓著。他中等身材，一副江南口音，说起话来条理清晰。一看他的眼神，便知道他是一个精明过人