精英团队管理方法培训教材

01十二月2024精英团队管理方法培训教材案例(1)张经理的困惑:上级管理层已对张经理讲得很清楚了，她团队最新的任务就是把企业现有的一批订单赶出来。所以张经理觉得他们还是应该认真对待这件事。她用简明扼要的语言向团队解释了他们面临的工作，并强调说他们要在有限的时间内把任务完成。任务非常清楚，但她希望确认大家都从同一个地方开始。讨论的失控让张经理非常恼火。这些一向都很成熟、冷静的人坚持设法推掉这一任务。他们不同意预算、不同意交工期、不同意执行任务的方法。他们知道这一任务不是张经理能要求来的。为什么他们都不能做到咬咬牙坚持过去呢？张经理应该停止讨论、让他们回去工作吗？或者，她应该努力寻找是否有其它原因在困扰着他们吗？案例(2)明星队员，无效团队:李经理正在为招募一批最有才干的人员为“金泽项目”工作而操劳。他花言巧语地从老板那儿“哄骗”到额外的项目资金、为获得资金支付团队应得的工资和福利而把预算修改了五、六次；他将整个工作环境装饰一新，以便大家能在一个有吸引力的环境中工作；他举办了一个很好的开工会，以利于大家互相熟悉。但是现在李经理却灰心丧气了。项目启动已有一个月，他所拥有的却仅仅是一群聪明绝顶的人而不是一个团队。会议缺乏创见、人人都在忙着各自的工作，但就是见不到李经理在其他团队中曾经历过的那些兴奋、友情和思想交流。他怎样才能点燃团队的热情之火？做领导者与管理者是不同的。

但现在管理者必须同时成为领导者。赵老师将和诸位共同探讨作为一位领导者如何培养洞察力、如何在组织中结成重要的同盟、如何利用沟通技能进行领导、如何激励他人保持斗志以及如何对创造性冲突加以利用。第一章核心概念

一、团队建设：请问诸位亲爱的朋友什么是团队？我们可以把团队理解为:团队不仅仅是在一起工作的一群人。团队是由拥有互补的技能、相同的目标、一致的绩效目标、承担责任的共同方式的人组成的小规模团体。企业组织会因为不同的目的创建不同的团队。适合于使用团队的任务或情形:单独的个人难以具备综合的知识、专长和观点。要求各人之间高度相互支持才能完成的任务和达到的共同目标。比如食品公司需要财务、营销、开发等团队。如何达成团队的绩效?提出团队不同时段的挑战目标。建立强有力的绩效管理考核规范是促进团队绩效的关键。

团队的优点:当团队运行顺利时，其结果将极为可观，可能包括:绩效提高:分工协作,更具专业性(现代化流水车间,销售系统组成…更具激励性的环境:{您好我更好!人争一口气,佛争一柱香!}对工作责任的共同承担:[分工协作,一个部门有问题,接下来问题就…更加迅速地应对技术变革的能力:现代设备的不断更新,技能不断的加强更有效地利用授权的能力:各尽所能,各司其责,权利动力、积极性、潜力对目标的共同承诺:愿景、目标、共同的成就、价值的体现、团队的认可处理问题时更大的创造力与效力:更灵活地分派工作的能力更有效的决策沟通改善交叉培训与发展得到增强这些优势中,有许多来自于团队成员集体技能和经验的协同配合。此外,团队还易于创造新的沟通方法解决随时出现的问题。最后,许多人乐于在团队中工作,并因此而受到激励。也正因为如此,他们在团队环境中会有最出色的表现。二、团队如何运作？团队的工作内容尽管团队的使命与目标将明确地主导团队所从事的活动，任何团队的运行都倾向于遵循一个典型的模式。团队要做的是:就完成项目的方法达成一致制定完成任务的流程执行这一流程根据测试和分析的结果对流程进行评估和自我修正与有关各方进行沟通对团队成员进行交叉培训团队的职权范围

团队对与之有关的业务和流程经常具有唯一决策权。另外，在某一划定的预算范围内，团队可以做出资源决策。上级管理层通常会干预与以下事项有关的决策:人事超出既定预算额度的开支对关键产品或服务供应商的改变引进外来资源组织范围的政策或目标的变动诸如定价和规格等影响顾客的决定团队工作交付与期限安排的变动要保证团队与上级管理层对以下问题形成共识:团队能够做哪些决策、哪些决策将在团队之外进行，以及怎样以一种及时的方式就这些决策进行沟通。有效团队的特征

在最有成效的团队里:团队文化会激发信任、分享、自发性和风险承担；团队成员参与制定具体而实际的目标。他们认同这些目标并对其负责；团队目标与个人目标同等重要；团队成员形成一种恰当的多元化的技能与经验组合；团队成员明了自己的职责并视需要进行轮换；在最有成效的团队里:团队拥有处理冲突的明确标准；团队对内部竞争进行管理；所有团队成员都有被授权的感觉；团队成员诚实、坦率、支持他人并容忍错误；团队成员乐于接受新的思想和观念,渴望做正确的事情；适当的时候,决策是由团队成员达成一致而不是通过“多数”原则做出的；决策是根据事实基础而非建议人的风格或地位做出的；在全体成员范围内进行沟通,并鼓励多种意见的存在；团队始终致力于改进其互动交流和绩效。在最有成效的团队里:团队失败的可能原因:失败的团队有可能交付了工作成果并满足了进度要求，但组织却不能对其贡献加以有效利用。缺乏管理支持和领导不力是失败团队最常见的原因。其它的因素还包括:团队的结构与组织结构不相容；团队只关注任务而忽略了内部关系；团队成员不对自己负责；结构与参与人员的数量不相称；缺乏对团队的真实需要，因为个人要完成的是独立而不是相互依存的任务；团队成员对团队发展或协作的流程感到不适应；资源不足以完成工作；奖励机制不恰当。三、创建团队

挑选团队成员在挑选团队成员时，要努力保证你聘请的个人有助于形成互补性的技能组合。不仅要寻找那些目前拥有团队所需要的技能的人员，也要寻找那些具备开发所需要的技能潜力的人员。虽然理想的技能组合根据团队的使命有所不同，但所有的团队都需要包括以下技术或职能专长的人员组合:解决问题的能力与决策能力人际关系能力团队技能团队的理想规模也取决于团队的目标与任务。通常而言,当团队的任务很复杂并且要求特殊的技能时,微型团队（5至9个人）可能最有效力。如果任务比较简单明了,而且团队成员同意视需要向子集体授权,那么较大型的团队（最多25个人）可能是相当有效的。确定职责一旦确定了团队的人选，你就需要确定或者传达将由谁承担以下关键角色:团队领导者:培育团队的发展团队顾问:在组织内部支持团队促进者:安排和主持团队会议流程观察员:在推动团队文化上给领导者和促进者以支持文书或记录员:在团队会议中做记录谨记:职责安排无需一成不变。你可以在某一时间进行职责轮换，或者你也可以指定几名成员在整个项目过程中共同承担某些职责。制定团队的目标与章程你的团队需要具体的目标和工作交付指标，以便团队集中.努力的方向。这些初始的目标应该是切合实际的，同时，还应.该给团队成员提供挑战，以促进合作与协调。虽然上级管理层.肯定会给出一个总体目标，但让团队成员一起对目标进行更精.确的界定会从一开始就给团队带来使命感和团结精神。同样，为团队制定一份书面章程会有助于让它更快地发挥作用。章程还可以作为一个支撑点帮助团队在整个项目的实施过程中不偏离轨道。团队章程应该包括:团队使命与目标.领导职责.确认团队需要与之共同工作的其它团队、部门和客户.成功的度量标准.指导团队行为的规范.确立决策原则有关团队决策的清晰规则会使团队成员对决策感到坦然并给予支持。作为团队的领导者，

你需要帮助团队确定:由谁做出决策（团队领导者、全体成员、某些成员）.如何做出决策（一致通过、多数通过）.决策是否将是最后方案,如果不是,有何种修改程序.决策方式（怎样）的选择和决策人（谁）是紧密相关的。下面是一些方法。决策方式（怎样）的选择和决策人（谁）是紧密相关的。下面是一些方法。多数原则。团队成员在会议、讨论中发表意见,然后进行投票。得票50％以上的决定将被采纳。一致原则。团队的每一位成员都必须同意采纳某一决定。如果不能达成一致,团队则需要采用新的替代办法。小组决定。选出拥有相关经验与技能的小组去做决定。领导者参考他人意见做出决定。团队领导者综合团队成员的意见,然后做出决定。在选择决策方式时,团队需要权衡一些问题。团队成员在决策过程中的参与程度越大,他们支持决策结果的可能性就越大。所以,一致原则和多数原则的决策方式有助于团队忠诚度的建立。但是,这样的决策方式很费时间,团队也许没有时间将其排入工作计划。如果时间成问题,你应考虑为不同类型的决策选择不同类型的方式。对那些于团队成员最重要的决策可以使用“团队决定”的方式,而对其它决策则可以使用效率更高些的方式。学习以团队方式运作要帮助团队学习以团队方式运作,在工作中应采用整体方式而不是个人方式。你应该将重点放在团队的整体绩效而不是个人成就上。要让团队成员积极参与团队决策过程。这样你可以增强团队成员的归属感和忠诚度,并鼓励其主动性与责任心。授权会培育出一种以信任与协作为基础的工作环境。某些成员也许需要一些培训才能在团队环境之中有效地发挥作用。例如，他们可能需要学习:在集体中大胆发言.表达他们自己的意见.设定界限并能够说“不.”提供正反两方面的建设性反馈.回复建设性的批评.对上级管理者提出要求,例如需要什么样的组织支持等.谈判.为自己的行动承担责任.最为重要的是,团队成员需将团队利益置于个人利益之上。你可以通过团队绩效奖励远高于个人业绩奖励的奖励机制来激励他们这样做；你也可以教导团队成员如何通过协商来达成团队与个人的双赢解决方案。四、成为卓有成效的团队领导者团队领导者的角色

传统的管理者经常扮演决策人、授权人、指挥者、他人工作安排者的角色与管理者不同,团队领导者更像教练。在从传统管理者向团队领导者角色的转换中,你需要把重心从指挥转向促进。你将需要倚重他人的专长而不是需要自己被看作“专家”；你需要授权他人解决问题而不是自己去解决问题；你可能需要与团队分享制定计划的责任而不是自己单独去完成。一个团队领导者在高效团队中通常扮演

以下三个重要角色:发起人:启动促进团队发展和取得绩效的行动与流程典范:塑造期望团队执行的行为和实现的绩效教练:行使作为顾问、导师和辅导者的职责，帮助团队成员提高绩效团队领导者也担负着其它职责，如:传达信息、政策和安排工作指导团队成员如何对流程进行管理并评估结果促进团队与其它团体之间的交流鼓励有助于扶持团队文化的行为与流程改进调解冲突卓有成效的团队领导者的特征

一个有成效的团队领导者必须:信奉团队的基本理念和团队工作；为团队指引方向——或通过为其设定方向和目标、或通过确保团队自行设定目标；设定明确的期望并提供正反两方面的反馈以支持这些期望；通过定期会议和讨论将重心保持在团队的绩效和发展上。五、问题处理

当团队“卡壳”时团队在项目执行过程中会因各种问题而“卡壳”。有时,由于一开始便没有较好地界定团队的方向或由于团队成员没有持续地对其予以研讨,团队成员的方向感可能会削弱。由于团队的活力问题或人际关系冲突占用了过多的精力,对团队绩效表现的投入程度便可能不充分或不均衡。团队可能出现关键技能的缺口,或者遭到其它团队的误解、敌视或漠视。主持团队讨论,重述团队的宗旨、方法和绩效目标,利用图表进行演示。探究隐藏的假设或观点上的不同并设法予以解决。制定一项普通的近期目标并实现它。通过行业标准、历史案例、访谈或公司考察,从组织内部或外部引进新的信息和不同的观念。改变团队成员的组成。个人与团队之间的冲突当个人的行为给团队造成困难时，可以利用不同的方法予以识别和处理。利用团队讨论的直接方式，每个成员都可以就以下方面对其他成员进行评论:他们喜欢的行为；给他们制造麻烦的行为；当事人怎样才能做到有所不同；为了团队的成功，他们对当事人的期待是什么。作为反馈，每个团队成员要对其行为改进做出承诺。这种方式需要时间、集体的信任和推动的技巧才能保证取得最大成效。改变团员行为的方式:描述具体的问题行为；说明行为的影响；推荐一种具体的替代行为；描述如果问题行为继续发生会带来的后果。无论使用哪一种方式,通常都会很有帮助的是设定“检查”时间以考察问题行为当事人所取得的进步,并支持其改变行为的尝试及努力。六、绩效评估

绩效指标团队可以确定一套用于衡量目标进展情况的具体绩效指标。虽然考核指标主要取决于团队的具体工作，但下面的清单提供了经常会用到的考核指标类型:团队业务目标的完成顾客满意度生产成本产品或服务质量利润交付时间停工小时数答复顾客的速度绩效评估的参数传统的绩效评估大多以结果或产出为导向。而对于团队绩效的评估来说，尽管结果仍然很关键，团队用以完成结果的方法也很重要。用以完成结果的协作过程是衡量团队绩效的一个重要指标。考虑到这个因素，下面所列的绩效参数被划分为两个同等重要的范畴:结果和过程。结果参数:团队目标的完成顾客满意度完成工作的数量获得的工作知识与技能。过程参数:对团队流程的支持及对团队的忠诚参与程度和领导能力团队内部及对外的口头与书面沟通协作冲突解决计划与目标设定参与性、双赢决策解决问题以及分析技能的应用可信度与信任度对既定流程与程序的遵守项目管理技能的应用（例如预算与工作调度）建立与保持人际关系变革与承担风险的意愿个人与团队学习评估方法有许多不同的方法可以用来度量团队的成功与否。这些方法在复杂程度、成本和所需时间等方面差别很大。对一个具有广泛的使命并且对整个组织将会有重大影响的团队，你应该考虑使用一种较为精确的度量方法；对使命范畴较窄的团队，相对简单的方法也会提供很多学习信息。这些方法包括:在类似的组织中寻找一个类似的团队作为参照基准；参照原始目标与计划评估团队所取得的进步；外聘咨询师对团队进行观察；鼓励定期开展非正式的团队讨论，对团队的运行进行评估；安排项目汇报会，以确定哪些进展正常、哪些进展不正常，以及这一环节如何能够对未来的项目产生助益。考评团队成员的个人绩效团队成员个人实际上担负着多重角色，如个体贡献者、团队中的一员、及组织中的一员。所以，在评价个人绩效时，至少结合以下几种方法来讨论其在上述各个角色上的表现将会有所帮助:同事评价。团队成员相互评价各自的贡献；顾客满意度评价。内外部顾客对团队以及个人表现给予评价；自我评价。团队成员为自己的绩效表现打分；团队领导者考评。团队领导者和监督者对团队各成员的评价；管理层考评。部门主管或团对领导者的上级经理对团队个人及团队总体表现的评价。团队奖励机制指导原则

像对个人一样，奖励也会对团队产生激励作用。一个精心设计的奖励机制可以成为团队成功的重要推动力。在制定奖励机制时，应保证:注重整体而非个人；不仅在项目结束时，在具有战略意义的重要时刻也应提供奖励；仔细考虑该请谁来颁奖；确定如何对待中途离开或加入的成员。有许多不必花钱就能对团队成就进行嘉奖的方式。要找出什么形式的奖励对团队整体而言是有意义的。要有创造性。例如:在全组织范围的大型会议上公布团队取得的成就。让团队成员担任其它团队的咨询顾问。在团队成员个人的人事档案中放置记录。发送手书的私人便条，以表示对团队出色完成工作的认可。给予团队决策的更大自由与权限。第二章启动团队的步骤一、制定战略重点任何团队的战略重点都必须与所属组织的远景和价值观相结合。团队必须了解组织作为一个整体所要完成的目标,并且必须理解对上级管理层意义重大的业务目标、战略、价值以及成功的标准。基于明确的战略重点,团队在管理其绩效方面应具备一个稳固的基础。确定团队的目标职权期限绝大多数团队都是根据头脑中一个具体的目标来组建的,不管这个目标是一个特别的项目、流程,还是服务。了解团队的目标对帮助团队成员更有效地工作极为重要。如果适当,必须给予团队执行及决策的权力,而且团队成员必须了解他们的授权范围。有时,团队只是给予建议,它们没有正式的授权,也不负责执行决策。最后,团队必须有时间期限对其行动加以引导。有些团队会受到时间的限制,其它一些则可能在时间安排上比较宽松,但仍需要根据具体的进度安排交付工作。用心选择团队成员当你有机会完完全全地启动一个团队时,要精心设计你的“选才”流程。根据完成团队任务所需要的素质、经验和知识来甄选人才,并根据这些方面来选择成员。考虑在团队中的工作经历可能为个人提供发展经验。设定初期目标和现实可行的目标团队在组建时应以具体的目标和工作要求凝聚团队的努力方向。初期目标要现实可行,同时要能为推动协同合作而给团队成员提出挑战。随着团队信心的建立和初期成功的取得,可以发展和改变目标。界定成功的度量标准团队应该确定一套可以用来说明目标实现过程中所取得的进步的具体绩效度量方法。虽然所用的度量方法主要取决于团队的具体工作，但下面的清单还是提供了一些典型的例子:团队业务目标的完成客户满意度生产成本产品或服务质量利润交付时间停工小时数答复顾客的速度在团队内部及外围明确角色和责任团队发展的一个基本要素即团队角色与责任的明确定位。要做到这一点,方法之一是建立一个概括团队所有关键责任的矩阵,然后安排所有成员承担具体的角色、责任和紧要事务。制定团队章程尽早为团队制定一份书面章程有利于团队尽快发挥作用。团队章程应该包括:团队使命与目标领导职责确认团队需要与之共同工作的其它团队、部门和客户成功的度量标准指导团队行为的规范二、领导有效团队的步骤

以明确界定的目标去领导团队。典型的团队一开始就会被赋予明确界定的宗旨。以这一宗旨来领导团队,你可以设定出能够激发团队绩效、具有挑战性、乐观而实际的目标。在符合公司宏伟战略目标的同时,团队目标提供了一个直接的工作重点。确保对这些目标进行宣传,并与团队一起建立可以表明目标实现过程中所取得的成绩的重要里程碑。认可并庆祝团队目标的实现。授权团队成员参与确定如何实现团队目标。给予团队所需要的职权以参与决策如何实现团队的目标尽可能利用达成一致而非多数票原则来作出团队决策鼓励团队成员解决他们专业技能之内的问题解放思想,征求团队成员的意见与观点对团队成员的参与给予正面的支持。在团队内部取得一致意见假设团队成员会遇到冲突并协助他们解决冲突。鼓励分享不同的观念与意见,并协助团队朝“总体一致”的方向前进。一旦达成一致,授权团队按其决定行事。使团队进程保持在既定目标上。明确期望与方向必要时要介入管理以保证团队不偏离轨道,或支持队员如何计划进行自我修正。在所有团队冲突中保持中立的立场。推荐备选工作流程,以协助团队朝目标前进。第三章团队管理的技巧挑选团队成员的技巧吸收的成员应具有各种不同的技能以便互补（项目管理人员、金融专业、系统知识等）。要寻找在解决问题和制定决策方面具有特殊才能的人员。向你的经理和同事解释你团队的目标,要求他们推荐人选。询问潜在候选人具有何种团队工作经验。确认你的团队成员中有人具有团队工作经验。避免选择那些总是被选进高层团队的人员,特别是那些有很长职业生涯的人员；要寻找那些珍惜这次挑选机会、认为可以利用这种机会与别人互补互学以增长技能和才干的人员。二、创造团队的技巧

建立紧急但值得花费时间精力的目标并给出清晰明确的方向。根据知识、经验和技能选择团队成员,而不是根据他们的个性来选择。要对初期会议上发生的事情保持警觉,包括已经采取的行动。

确定行为规范。建立直接的以绩效为基础的任务和目标。不断提供新的事实和信息来创造挑战。

使用正面的反馈意见以及认可和奖励的办法。第四章工具领导团队辅助工具（组建团队工作表）团队目标预期活动期望结果可用资源限制因素必要技能与资质团队成员决策权力范围(如推荐、执行等)期限领导团队辅助工具用下表评估一个小组是否是一个真正的团队。回答以下问题，并检查你的答案。

是否1.小组规模是否短小精悍、便于召集和沟通、便于进行坦诚互动的讨论、便于了解成员的角色和责任?

2.在职能与技术领域、问题解决、决策制定以及人际交往能力方面是否具备各个水平的互补技能?3.目标是否明确、有意义并得到团队所有成员的认同?4.是否形成了一致同意的绩效目标?5.是否有清晰一致的工作方式并充分发挥了所有团队成员的能力?6.团队成员个人及团队整体是否均对具体的目标担负责任?7.目标是否现实可行?8.目标是否远大?9.目标是否可以衡量?如果目标不能衡量，你和同事是否能够决定何时它们已得以实现?10.目标是否体现了团队跨越职能部门的目的?11.团队成员是否一致同意目标实现程度的衡量方法?12.目标是否为团队所担负的责任提供了清晰的衡量尺度?13.团队目标是否按轻重缓急排列?14.这些目标的优先顺序是否清晰并得到了全体成员的认同?15.是否所有成员都理解该目标?16.团队成员解释该目标的方法是否一致?17.团队所有成员是否都同意该目标?18.在该目标的实现过程中是否设立了阶段性的小目标?19.这些小目标或基准点是否反映了团队目标实现过程中的关键点?20.该目标为公司的目标真正增加价值了吗?一个高效的团队对这些问题中的大多数都会回答“是”。如果你对其中某一问题的回答是“否”，那么团队也许应该讨论该问题以及它对团队产生的影响。改变或完善团队的目标会带来更好的绩效。领导团队辅助工具（团队目标评价表）问题是否1.目标是否由团队共同建立?2.团队是否已将其目标转化为具体的、可衡量的绩效目标(如“24小时内答复客户”)?3.这些目标是否是团队目标，而仅仅是组织目标或个人的目标（比如说只是你自己的目标）?4.实现目标是否需要每一位团队成员都做出努力?5.目标是否清晰?6.目标是否简明?7.在亲力亲为与让他人完成工作方面，你是否能努力达到平衡?领导团队辅助工具（团队领导者自我评估表）回答以下问题评价你自己作为团队领导者是否成功。你的回答将帮助你找出有待改进的问题，从而提高你的领导力。

是否问题1.你是否促进有效的团队决策?2.你是否与团队一起合作来分配工作?3.你是否帮助团队进行自我评估?4.你是否肯定团队会对自己的工作负责?5.除了决策制定、授权和安排日程，你是否还从事“实际工作”?6.你是否将团队的工作成果置于个人成就之上?7.在亲力亲为与让他人完成工作方面，你是否能努力达到平衡?8.你是否鼓励建设性的争议?9.你是否帮助团队以积极和建设性的方法解决争端?10.你是否开阔自己的眼界以帮助团队看清自己的目的、目标和途径?11.你是否避免那些会对团队成员造成不必要的束缚的行为?12.你是否经常给予团队挑战以突出其共同的目的、目标和途径?13.你是否通过配合团队及其目标来建立团队成员间的信任?14.你是否为团队成员创造机遇、甚至有时会为此牺牲你自己的个人利益?15.你是否对团队的目标进行了解释并采取行动加以推动及责任分配16.你是否思考并表达过你对于团队的作用而不是从个人或等级制度的角度来说?你是否是团队的捍卫者?比如，你是否努力争取团队需要的资源、在公司中为团队争取最大的利益、对该项目有坚定不移的信心?

18.你是否为团队找出障碍并将之清除?19.你是否接受团队的失败而不是责备他人?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?20.你是否接受绩效中的缺陷并设法解决,而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任?领导团队辅助工具（明确角色工作表）要求每一个团队成员填写本工作表。对他们的回答进行比较，并将其作为团队对各人角色的讨论的一部分。1.列出每个团队成员的角色或责任。团队成员姓名：角色或责任：2.不明确的角色或特殊责任:我的角色中模糊的部分:他人角色中模糊的部分:3.重叠或冲突的角色:4.团队成员应共同承担的责任:5.团队应当扮演的其它角色或应当承担的其它责任:第五章自我测试

问题1：下面的哪句短语不能用来描述团队？“一个团队是由少量的个体组成，他们应具有……”完成一个共同的目标所需要的互补的技能相似的技能和背景共同的绩效目标共同承担责任的工作方法项目的工作方法取得一致意见。开发一个完成任务的工作流程。执行这一流程。评价和自我修正这一流程。与各有关方面进行沟通。交叉培训成员。分解实现目标所需要的任务。向每个人分派任务。定期向团队领导汇报,审查进度。至少每月开一次会,以了解最新工作情况。对预算实行每周管理和审查。当任务完成时通告全体成员并告知每一个人。问题3：了解团队真正具有多大权限是至关重要的。下面的哪一条一般不属于团队的权限范围？改变团队的进度表或交付期限。设计项目的工作方案。在预算范围内决定资源。评估团队正在取得的进展。问题4：团队失败的两个最主要的原因和“驱动力”是什么？资源不足无法做好工作,奖励系统不完善。团队只注意任务而忽略了内部的人际关系。缺乏上级管理层的支持而团队本身领导力量不强。团队成员不负责任,对制定的工作流程不满意。问题5：当团队面临复杂任务、需要特殊技能时，所建议的最佳团队规模是多大？小团队,5~9个成员。中等团队,12～15个成员,并具有所需要的各种技能。最多可达25人。一个团队的章程应描述项目的目标和活动,包括一个标有主要阶段任务和交付期的总进度表。团队章程的作用好比是路标,它有助于团队行事有章可循。除了各项条款以外,它还包括团队的使命和目标、区别于其他团队、其他部门和与之一起工作的客户的标识、以及取得成功的各项措施。团队章程是一个工作文件,它要跟踪记录为完成项目所需进行的任务和活动的状态。它成为所有团队成员用以了解每个人何时何地正在做什么的一种机制。问题6:一个团队制定决策时最常用的四种工作方法是:多数通过原则，一致同意原则，少数人做决定，领导根据收集的信息做决定。

哪一种方法最有可能帮助建立团队的忠诚度？多数通过原则和一致同意原则。只有一致同意原则。少数人做决定和多数通过原则。领导依据收集的信息做决定。问题7：哪一种选择能最精确地完成这句话：“一个团队的领导很像……？”一位教练；你帮助和支持团队成员并鼓励他们取得最好的绩效。传统的经理；你必须全力以赴确保团队任务按时、按预算规定完成。一位橄榄球的四分卫；你自己带球但要求其他人配合你。问题8：一个团队在执行项目中遇到挫折，需要你来帮助他们克服。哪一行动不能用来帮助团队摆脱困境、恢复正常工作？领导团队讨论并重温团队的目的、工作方案和目标,探究各种不同的观点冲突并加以解决。确立一个共同的短期目标并实现它。从公司内部引入新的信息和不同的视角以探索和比较当前情况和其它情况的异同点改变团队成员关系的构成。鼓舞团队士气,召开会议让团队成员自己研究解决脱困的方法,而你自己不要加以干预。问题9：传统的绩效评估大多以结果和输出为依据，评估团队绩效的主要不同点是什么？以团队而不是以个人为基础。不仅评估结果,还要评估团队的合作情况。不仅评估结果,还要评价你作为团队领导者绩效如何。答案:1.完成一个共同的目标所需要的互补的技能。团队远不止是一个只因个体在一起工作而形成的工作小组。一个团队人数不多，但其成员却具有不同而互补的技能，并承诺为共同的目的、共同的绩效目标、共同的工作方法和共同的责任而奋斗。通常他们之间不具有相同或相似的技能，因为团队的工作需要不同技能的组合来完成。2.形成团队工作流程的典型步骤是对项目的工作方法取得一致意见。开发一个完成任务的工作流程。执行这一流程。评价和自我修正这一流程。与各有关方面进行沟通。交叉培训成员。3、改变团队的进度表或交付期限。一般来说上级管理层通常会介入一些重要的决定，比如改变团队的进度表或交付期限。其他上层领导介入的情况可能还有超出预算费用的审批、改变主要产品的供货商、改变主要服务的供应商、引入外部资源、在分公司范围内改变政策和目标等。4.缺少上级管理层的支持和团队本身领导力量不强是最常出现的造成团队失败的原因（驱动力）。但是，所有罗列的选择均可能造成团队的失败，因此都值得引起注意。5.小团队,5~9个成员。虽然团队的最佳规模非常明显地取决于团队的目标和任务，但是一般来说，小团队（5－9人）最能有效地完成他们所面临的复杂而需要特殊技能的任务。大团队（最多达25人）在承担简单、直接了当的任务时较为有效，条件是在需要时其成员同意把任务委派给子集体。6.为你的团队建立一份书面章程本身就是一个工作方法，它有助于一个团队更快地做好运行准备。它就像路标一样保证团队行事有章可循，直到最终完成项目。一个团队的章程应包含团队的使命和目标、领导职责、与其它团队、部门以及与你一起工作的客户相区别的标志、取得成功的措施及团队成员的行为规范。6.多数通过原则和一致同意原则。在选择决策方法时，你的团队必须权衡一些得失。在决策过程中参与的团队成员越多，他们就越容易支持决策结果。因此，一致同意原则和多数通过原则的工作方法有助于建立团队的忠诚度。7、一位教练；你帮助和支持团队成员并鼓励他们取得最好的绩效。团队的领导更像一位教练。在从传统经理角色向团队领导角色的转变过程中,你将你的精力转向为他人提供方便而不是指导他人,依靠他人的专长而不是自己去做专家。作为一个团队领导者,你启动行动和过程、规范团队行为、成为团队成员的顾问、良师益友和监护人。8、改变团队成员关系的构成。作为指导者,你的作用是帮助团队发现和指明问题,并解决问题。团队在项目实施过程中受挫有各种原因。有时候,队员的方向感不强,他们也许对团队绩效的承诺不够或不一致；关键的技能组合可能出现了空缺；团队可能遇到困扰、敌对情绪；或者受到了其他团队的漠视。9、不仅评估结果,还要评估团队的合作情况。评估团队绩效的最大不同点是,不仅结果是关键的,团队取得这些结果所使用的方法也是重要的。用来取得这些结果的协作过程是评估团队绩效的一个重要衡量内容。第六章深入学习

正确的绩效考核如何促进团队创造卓越

很多管理者发现,注重过程的多职能工作团队能够极大地改进其公司为客户提供产品和服务的方法。然而,大多数管理者尚未认识到,这样的团队需要一套新的绩效考核系统来实现他们的承诺。新的绩效考核系统的设计应当反映它所支持的组织的基本经营前提。如果组织变化而考核系统不变,考核系统将不会产生成效,甚至带来事与愿违的结果。在许多公司,组织结构已经由以控制为导向的职能等级制度转向快速反应的扁平工作团队结构。传统绩效考核系统不仅不能支持这种团队,而且具有潜移默化的损害作用。的确,传统考核系统经常加剧跨职能工作团队与职能部门之间的矛盾,这也正是使很多组织领导感到头痛的问题。理想情况下，一套支持以团队为基础的组织的考核系统应该帮助团队克服在成效问题上的两个主要障碍:一是在团队需要时由职能部门提供专业知识；二是将不同职能部门的人员集中在一起共同合作。然而传统考核系统不能解决这些问题。目前多数公司仍在使用的传统绩效考核系统的主要作用是:把"好消息"收集起来，使高层管理者能够做出"正确决策"来让下级贯彻。为达到这个目的，每个相对独立的职能部门都有自己的考核标准，其主要目的是让高层领导了解其活动。市场营销部门记录市场份额、运营部门记录存货、财务部门记录成本，等等。这种“结果考核”能显示组织在向目标努力的过程中进展如何,但不能揭示进展是如何取得的。更重要的是,不能说明怎样才能有所改进。多数结果考核系统衡量的是职能部门内部情况的记录,而不能考核部门之间的情况。少数跨部门的结果考核系统只是供高层管理者使用的,如财务数据,即收入、毛利、产品销售成本、资产负债等。与此相反,组织取得成果的全部工作和活动则由过程考核系统来进行监控。对那些为客户提供完整服务或产品的跨职能部门的团队来说,象订单执行、新产品开发等,过程考核系统是非常重要的。与传统的按职能设置部门的组织不同,以团队为基础的组织不仅使过程考核系统成为可能,而且使其非常必要。如何修改绩效考核系统才能使团队成效最大化呢？下面是四项指导原则：考核系统的最终目的应该是帮助团队，而不是高层经理评估自己的工作进程。一个团队的考核系统首先应该能够告诉它何时需要采取改正措施。当团队遇到困难而不能自拔时，考核系统也能为高层经理提供干预的方法。值得注意的是，即使考核方法很好，如果上级经理将它用于控制团队，这些方法也没有什么用。一套考核系统不仅仅是考核标准，也包括了使用这些标准的方法。一个真正被授权的团队必须在设计其自身的考核系统中起主导作用。团队最了解自己需要怎样的考核系统,但也不能单独由该团队设计这个系统。高级经理必须保证设计出来的系统与公司战略是一致的。由于团队负责横跨几个职能部门的价值传递过程（如产品开发、履行订单、客户服务）,它必须制订一套能考核整个过程的系统。在传统的按职能设置部门的机构里,没有一个部门对整个价值传递过程负责,因此没有评估这些过程的好方法。与此相反,跨职能部门团队工作方法的目的就是建立一个结构——即团队,以对整个价值传递过程负责。团队必须制订一个能支持其使命的考核系统,否则他们就不能充分发挥能力来更快地完成工作,也不能对客户需求更负责任。产品开发团队可以使用的一种过程考核方法是考核人员配备水平,以确保需要的人员在所需之时配备齐全。另外一个考核指标是,产品中使用新部件或特殊部件的数量或比例。虽然这些新部件本身也说明了更好的绩效,但产品中包含这类部件越多,设计、整合、存货、制造和装配等方面的困难问题就会越多。

谈了这么多过程考核的优点，有一点是要注意的:尽管这些衡量方法是相当重要的，工作团队仍然需要使用一些传统的衡量方法，如记录应收账款，以保证部门和团队工作成果的实现。职能部门优秀是团队优秀的先决条件。4.一个团队只应采用少量的评估指标。长期以来,"考核带来绩效"的观点激励经理们通过在经营中加入越来越多的考核以加剧竞争,从而推动员工更努力地工作。结果是,团队成员们花费太多的时间搜集资料、监控活动,以至于没有足够的时间来管理项目。我看到,许多团队在开会讨论考核系统和机制上花费了太多时间,而不是去讨论如何工作。总的原则是,如果一个团队有15个以上的考核指标,就应该对各个指标的重要性进行重新审视。领导一个没有简洁、正确的指导方针的团队就象驾驶一辆没有仪表盘的汽车。这种事我们只有在紧急关头才做,但不能成为习惯,因为我们会缺乏能够保证到达目的地的必要信息——速度、油量、发动机温度等等。公司会发现,制订一个计算机控制的"仪表盘"是很有用的,便宜的图解软件就能很容易地解决这个问题。（参见文章末尾"团队仪表盘"中的内容）

缺乏高效考核系统或"团队仪表盘"将使团队步履唯艰。公司采用团队工作法以后,团队必须向那些持怀疑态度的高层或中层经理证明,他们掌握的权力虽过渡到了团队,但业务却会有条不紊。如果团队没有绩效衡量工具,将不能做到这一点。如果团队没有一个考核办法来记录工厂以及各分销渠道中的存货量，哪个运营经理愿意让新产品开发团队负责管理现有产品向新产品的过渡呢？如果没有这些信息，工厂可能不得不堆满销售不出去的旧产品。如果看不到产品开发团队能够跟踪记录成本、质量和工作进程，哪个产品开发经理愿意把项目责任下放给团队呢？许多经理没有认识到,象利润、市场份额、成本等绩效指标,不能够帮助多职能团队或任何组织控制其执行一个既定程序的活动和能力,也不能告诉团队成员怎样才能提高绩效。例如,某季度利润下降8%,同时服务成本上升10%,并不能告诉客户服务团队的技术员下次服务时应怎样改进。然而,过程考核能够检测出造成这种状况的活动和能力方面的原因。知道了上月每次服务的平均时间上升15%、服务拖延次数上升10%,也就告诉了技术员为什么服务成本上升而客户满意度和利润却下降了。产品开发中最常用的结果考核指标是工作进程和成本。但事实是,一个计划晚了六个月且超预算200万美元不能告诉任何人出了什么问题以及怎样才能改进。相反,考核项目过程中的人员配备水平指标不仅包括人员数量,而且包括主要岗位人员以往的工作经验,这就能够对团队绩效产生重大影响。例如,很多产品开发项目关于某时需要某一特定专业人员的计划做得很糟糕。由于在特定阶段没有具备必需的人员,出问题后所采取的补救措施常常费时费力,而如果有专业人员就会提早发现问题。这正是我在一个公司看到的情况。这个公司组织了一个多职能团队,计划用七个月的时间来开发一个血糖浓度的测试仪。该团队从七月一日开始工作,计划在第二年的二月一日推出新产品。虽然公司指定了有关部门的人员参加这个项目,并且他们在项目开始以前就已到位,但生产部门的代表玛丽直到八月中旬才加入这个团队。那时,从市场营销部门到机械开发部门的人员都对包装和生产的主要问题进行了最好的预测并做出了决策。但玛丽加入团队一星期后,针对这些决策提出了重大的问题,该团队决定采用她的建议并再次重复开发的过程。这不仅使玛丽的加入显得非常尴尬,还导致整个计划在前两个月里就推迟了两个星期。团队对传统考核方法的依赖还可能使成员忘记团队的目标,重新回到职能部门的陈旧工作方法中去,或者争论不休。让我们回顾一下1991年福特汽车公司在开发一种豪华汽车时的情况。这个项目是福特汽车公司第一次尝试使用跨部门的工作团队进行产品开发。总的来说,团队的考核系统是对团队各成员多年来在其原职能部门中的考核标准的汇总（如风格设计、主体设计、动力系统、采购、财务等等）。就在团队成员们准备结束外型设计、开始设计车身时,关于车门把手的问题发生了争议——这种把手与福特汽车原来使用的不一样。争议的原因是,不同职能部门的人员对有关因素在产品成本和竞争力中的重要性的假设不一样。来自采购和财务部门的人担心这种把手太贵,他们的评判标准是把手的制造成本和保修成本。而来自外形和车身设计部门的人说,与目前的车门把手相比,这种把手的生产并不复杂；推测把手的保修费用比原来高没有确切依据。他们认为,把手的制造成本确实是讨论的关键,但