《中国移动N分公司营销人员绩效考核现状、问题及优化方案设计》13000字（论文）

中国移动N分公司营销人员绩效考核现状、问题及优化方案设计目录TOC\o"1-2"\h\u12960中国移动N分公司营销人员绩效考核现状、问题及优化方案设计 125903第1章中国移动N省分公司营销人员绩效考核现状 1236341.1中国移动N省分公司概况 193811.2营销人员绩效考核现状 3296691.3营销人员绩效考核现行方案 8146391.4营销人员绩效考核方案问卷调查 1033601.5营销人员现行绩效考核方案存在的问题 1512045第2章中国移动N省分公司营销人员绩效考核方案的改进 1852422.1中国移动N省分公司营销人员绩效考核方案改进的目标与原则 18218302.2中国移动N省分公司营销人员绩效方案改进的思路 1919492.3中国移动N省分公司营销人员绩效考核指标的优化设计 19313802.4营销人员绩效考核各指标评价主体及其赋分权重的确定 2628612.5增加营销人员绩效考核评价结果的应用范围 26第1章中国移动N省分公司营销人员绩效考核现状1.1中国移动N省分公司概况1.1.1基本情况中国移动N省分公司于1999年建立。自成立以来，公司在自治区党委、政府、行业主管部门的正确指导和中国移动集团公司的领导下，承接落实国家、自治区、集团公司“十五”、“十一五”、“十二五”发展规划，推进“信息化大区”建设的目标，开拓进取，创新发展，为肩负“创无限通信世界，做信息社会栋梁”的企业使命而不懈努力，取得了良好的发展业绩。经过多年发展，中国移动N省分公司形成了“客户为根、服务为本”的理念。同其他公司一样，从成立之初到现在，公司的各项管理制度进行了多次的完善，但是由于缺乏科学的指导，在人事管理制度这方面尤其是营销人员的绩效考核管理表现出了未能进一步落实改进的状况。近年来，随着上网和通信需求的增多，各种通信套餐产品的更新换代越来越快，中国移动N省分公司在营销工作上面临着空前的竞争压力[34]。1.1.2组织架构经过多年的经营发展，中国移动N省分公司的组织架构也在不断地变化和完善。目前公司组织基本架构如图1.1所示。图1.1中国移动N省分公司组织架构图1.2营销人员绩效考核现状1.2.1营销人员的界定营销，即经营销售。在产品市场中，现多指企业发掘可能成为消费者的人群的需求，通过方案的策划实施使得产品得到推广，进而令准消费者变为消费者的过程。再好的产品，如果没有成功地售出，就无法为组织和企业带来利益，因此一个企业若想使回报大于等于投入，就必须把营销工作做好。特别地，对于以销售为主的企业来说，营销人员能否优秀地完成工作，更是至关重要。为确定考核人员范围，首先应明确各部门职责。中国移动N省分公司各一级部门的工作内容如下：（1）发展战略部：主要负责公司的发展战略研究管理、战略的执行和监督、组织结构与流程优化、企业运营水平管理、创新管理等工作。（2）财务部：主要负责公司财务管理、内控管理、业绩考核、会计核算等工作。（3）综合部：负责公司安全生产、安保后勤事务、房地产、退休人员事务管理、法律事务等工作。（4）人力资源部：主要负责公司干部、人事、员工绩效、培训、员工奖惩、薪酬福利等工作。（5）市场经营部：主要负责公司市场分析、市场营销策划、业务管理、市场业务宣传管理、渠道建设管理、资费管理、销售推广费用预算管理等工作。（6）党群工作部：主要负责公司党的建设、共青团建设等工作。（7）网络部：主要负责公司网络运行监视测试和维护、通信工程管理、网络优化等工作。（8）计划部：负责公司综合规划、资本开支项目等工作。（9）客户服务中心：主要负责监管服务流程、推进客户服务质量改善和服务标准的落实、服务质量的测评等工作。（10）管理信息系统部、业务支撑系统部：主要负责两大系统的技术规划、架构管控、工程设计、应用软件开发、系统运营和日常维护等工作。（11）数据部：主要负责公司数据业务发展、新产品开发管理等工作。（12）电子渠道运营中心：主要负责公司电子渠道的建设和运营。从一级部门的工作内容简介中可以看出，市场经营部主要负责公司的各项营销、推广、宣传工作。部门中，客户经理负责对接集团大客户，而针对普通客户则设置了如自营厅等团队和区域经理等来负责。本文将调查研究对象定为市场经营部中负责面向普通客户部分的团队和经理所管理的下属普通员工，并在市场经营部现有的绩效考核方案上进行改进。1.2.2营销人员基本情况中国移动N省分公司经过20余年的发展，截止2021年4月，该公司营销人员共计115人，其具体情况如下所示。（1）营销人员的性别结构中国移动N省分公司营销人员的性别结构如图1.2所示。图1.2营销人员性别结构图Fig.3.2thegenderofmarketingstaffinnProvincebranchofthemarketingstaff从性别来看，男性占比66.09%，女性占比33.91%，中国移动N省分公司营销人员中的男性所占比例远高于女性，近乎是后者的二倍。（2）营销人员的学历结构根据中国移动N省分公司营销人员学历的总体情况，将学历结构划分为高中及以下、专科、本科、研究生及以上四个层次。学历具体结构如图1.3所示。图1.3营销人员学历结构图Fig.3.3Theeducationalbackgroundofthemarketingstaff从学历来看，高中及以下占比8.7%，专科占比16.52%，本科占比57.39%，研究生及以上占比17.39%。营销人员的学历结构相对合理，学历水平整体偏高，本科及以上的学历占了绝大多数。（3）营销人员的年龄结构中国移动N省分公司营销人员的年龄结构如图1.4所示。图1.4营销人员年龄结构图Fig.3.4Theproportionoftheageofthemarketingstaff年龄结构图显示，30岁以下占比10.43%，31-40岁占比20.87%，41-50岁占比59.13%，50岁以上占比9.57%。50岁以上的营销人员占比最少，只有不到10%，而41-50岁的占比最多。（4）营销人员的工龄结构由于中国移动N省分公司建立年限相对不长，本研究将营销人员的工龄划分为2年以下、2-5年、5-8年和8年以上四个层次，具体人员占比如图1.5所示。图1.5营销人员工龄结构图Fig.3.5Thesenioritystructureofmarketingstaff工龄来看，2年以下占比8.7%，2-5年占比17.39%，5-8年占比23.48%，8年以上占比50.43%。5年以上工作年限的员工占了70%以上，而2年以下工作年限的员工只有不到10%。1.2.3中国移动N省分公司营销人员的总体特征根据对中国移动N省分公司营销人员基本情况的数据收集与统计分析，总体来看，呈现出了如下几个总体特征：（1）男性占比较大。相比于金融、医疗等行业，通信行业女性员工占比普遍偏低，因此男性比例大于女性理论上符合行业特征。但是女性在挖掘特色、关注细节以及沟通等方面，也就是一些营销工作中所必需的技能方面具有一定优势，因此，企业管理者需要在如何吸引招收更多女性员工加入公司营销团队上多加思考。（2）学历水平整体偏高。整体的高学历说明该公司招聘对学历有一定要求，意味着公司执行营销工作的理论基础足够扎实。（3）平均年龄偏高，整体呈年长化。40岁以上的员工占七成左右，这对于需要时常根据时下潮流进行营销方案策划的营销团队来说较为不合理。因此企业管理者需要考虑改进公司营销人员的年龄结构。（4）整体工作年限偏久。绝大部分营销人员的工龄在5年以上，富有工作经验的员工较多，这也与平均年龄偏高的特征相对应。1.3营销人员绩效考核现行方案本节主要描述的具体内容来源于中国移动N省分公司的绩效考核方案文件，实际实施效果将在后文结合内部调查结果进行分析。1.3.1绩效考核目的和原则当前考核的目的主要在于进一步优化激励机制，激发员工工作热情，进而提升整个部门的销售业绩，同时为变动收入的确定提供依据。考核的原则为“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。1.3.2绩效考核流程绩效考核以实现组织目标为核心，包括绩效计划、绩效计划公示、绩效评估、绩效评估结果公示、绩效辅导、绩效结果应用等六个环节，每个环节具体内容如下：部门结合当期产品实际调整绩效计划，并进行公示，公示期内无异议则绩效考核方案生效，否则对申诉修改过后的方案重新进行公示流程。生效后，评估以员工业绩表现为基础，主要评估员工当期绩效计划的完成情况及职位关键职责的履行情况等。员工绩效考核结果在考核者与个人双向沟通后，要在部门内进行公示，无异议则结果生效，并由考核者对员工进行绩效辅导，帮助员工提高工作能力。同时考核结果将在多个方面进行应用。1.3.3绩效考核周期营销人员的绩效考核周期实行季、年度相结合的考核方式。年度考核结果是公司年终奖的发放依据，而季度考核是日常的考核工作，因此本文选择季度考核进行研究改进。1.3.4绩效考核指标考核指标主要包括关键业绩指标（KPI）、工作目标（GS）、加分项指标、减分项指标和否决项指标、行为指标等内容。其中，各项KPI根据当期产品数量和公司对该项目的重视度进行项目的增减和调整，以某期考核的KPI为例，如表3.1所示，该表来源于公司内部2020年第四季度关于市场部绩效管理办法的文件。表3.1关键绩效考核指标表Table3.1Marketingstaffkeyindicatorsstandards关键绩效指标内容在KPI中所占权重（100%）α语音套餐合约办理量β校园套餐新增数Ω小区签约数量家庭宽带办理量新业务办理笔数8%10%25%30%25%GS主要为员工设置一个将潜在用户升签约用户的目标，对时间、数量有一定要求。行为指标是指业绩取得过程中所展现的行为、态度等。加分项指标、减分项指标和否决项指标在每次考核计划公示前临时制定。部门内可灵活制定KPI与GS的权重占比，加和不低于80%即可。1.3.5绩效成绩的确定绩效成绩统一为百分制，考核者根据员工绩效计划及实际完成情况进行分值评定，其中行为分不高于20分。具体计算方法如下：（1）无否决项指标：员工季（月）度绩效成绩＝KPI绩效分值＋GS完成分值+行为指标分值＋加分项指标分值-减分项指标分值；（2）存在否决项指标：员工季（月）度绩效成绩不高于60分；评定的绩效等级不高于D等级。员工季度绩效成绩满分为100±10分，其中：加分项指标分值10分,减分项分值10分。各项指标的具体内容及分值由部门根据工作实际制订。1.3.6绩效考核结果的应用绩效考核结果是营销人员变动收入核算的依据，同时应用于员工职业生涯发展、薪酬调整、后备人才选拔、管理者聘任、专业人才评聘、岗位竞聘、员工培训等。绩效结果应用时，绩效等级可按照标准分值进行折算，如表3.2所示。表3.2绩效等级折算表Table3.2Performancegradeconversiontable绩效等级ABCDE标准分值90827056301.4营销人员绩效考核方案问卷调查1.4.1调查目的与对象为了使用定量的研究方法对中国移动N省分公司营销人员绩效考核优化方案进行研究，本文采用了灵活、易实施、依赖于数据的问卷调查法来挖掘探究该公司营销人员现行绩效考核方案中存在的问题。调查面向对象为中国移动N省分公司115名营销员工。对问卷进行设计时，主要考虑了答题者基本信息、现行绩效考核方案内容评价、现行绩效考核方案保障措施、绩效考核改进参考等四个方面的内容。在结合中国移动N省分公司实际情况后，形成了最终的调查问卷，详细见附录。1.4.2调查结果在市场经营部内部员工的支持下，本次共回收了103份问卷，其中100份是有效问卷，问卷的有效率为97.09%。该问卷共有20题项，主要从四个方面进行问题的设置：（1）答题者基本信息分别从调查对象的性别、年龄、学历以及工作年限四个方面进行了信息的回收，结果显示，在样本中：男性占63%，女性占37%；年龄30岁及以下占9%，31-40岁占20%，41-50岁占60%，50岁及以上占11；学历为高中及以下占8%，专科占16%，本科占59%，研究生及以上占17%；工作年限2年以内占7%，2-5年占16%，5-8年占25%，8年以上占52%。将数据同中国移动N省分公司营销人员基本信息相比对，发现结构比例基本相似，故可以确定抽样调查结果的有效性。（2）对绩效考核方案内容的评价该模块中共有6题项，各题内容与选项选择比例如表3.3所示。表3.3问卷中绩效考核方案内容评价模块样本分布统计Table3.3Sampledistributionstatisticsofthecontentevaluationmoduleoftheperformanceappraisalschemeinthequestionnaire题目选项人数占比您认为目前公司的绩效考核方法是否科学合理？非常科学合理较为科学合理勉强科学合理不够科学合理非常不科学不合理12%30%8%43%7%您认为公司目前的绩效考核方案对员工的工作起到了？非常强的激励作用较强的激励作用一般的激励作用较少的激励作用非常少的激励作用22%22%47%7%2%您认为贵部门绩效考核的目标是否与公司战略发展相适应？是的勉强符合有所偏离54%43%3%您认为目前指标的设定是否合理？基本合理有些宽泛，针对性不强有些偏移，不太适用于营销岗宽泛且偏移35%49%11%5%（续表3.3）您认为您的上司对您的工作表现是否及时进行反馈？及时偶尔及时几乎没有及时的反馈46%38%16%您认为绩效考核的结果是否有效地应用到除变动收入核算外的项目中去？是的偶尔很少20%47%33%该模块的统计结果显示，尽管九成以上的员工认为绩效考核的目标同公司战略发展相适应，但五成的员工认为目前公司的绩效考核方法不够科学合理，56%的员工认为激励作用并不强。从指标设定、工作表现反馈及绩效考核结果应用等题项的调查结果来看，这三个方面均出现了一定的问题：仅有35%的员工认为指标的设定合理，五成以上的员工并没有经常得到及时的工作反馈，且绝大多数员工认为考核结果在除变动收入核算外的项目上没有适当地应用。（3）对为公平公正执行绩效考核方案所实施的保障的评价该模块中共有2题项，各题内容与选项选择比例如表3.4所示。表3.4问卷中绩效考核方案保障措施评价模块样本分布统计Table3.4Sampledistributionstatisticsoftheevaluationmoduleoftheperformanceappraisalschemesafeguardmeasuresinthequestionnaire题目选项人数占比在过去的工作中，绩效成绩的核算有无依据？有详细制度和可以当做依据的详细表格有简单的制度和表格不清楚没有制度和依据45%42%2%11%您认为目前为保证绩效考核公正性而设置的保障措施是否足够？非常足够勉强足够需要大大改进加强24%46%30%由于绩效考核工作弹性较大，因此对于第一题项，不同员工给出了不同的回答：认为有详细制度和表格的员工占到了45%，加和后近九成人认为有制度和表格作为依据，小部分人不清楚有无依据或是认为没有依据，说明在成绩核算方面的保障措施实施、宣传得较为顺利。然而，依旧有46%的员工认为整体保障措施只是勉强足够，更有30%的员工认为在这方面需要大大进行改进加强。（4）为改进绩效方案提供参照的题项该模块中共有7题项，各题内容与选项选择比例如表3.5所示（内含多选题，因此存在人数占比加和超过100%的情况）。表3.5问卷中改进绩效方案模块样本分布统计Table3.5Sampledistributionstatisticsofimprovedperformanceschememoduleinquestionnaire题目选项人数占比您认为在以下哪种情况下，自身可以最优地完成工作？公司制定了明确工作目标，考核期需如实完成公司规定了工作量的范围，要求考核期达到即可公司制定了工作的大方向，考核期按完成度进行评价55%32%13%公司提供的产品营销技能培训能否支持您的日常工作？可以勉强可以不可以47%40%13%您认为适合的绩效考核周期是？一月一次一季度一次半年一次一年或以上一次22%46%18%14%您认为将绩效考核的结果用于哪些方面更能起到激励作用？（多选）奖金发放职务升降培训依据福利名额89%72%44%47%您认为营销人员的绩效考核内容应该包括哪些方面？（多选）工作能力工作效果制度遵守客户满意度工作态度创新能力89%81%67%79%71%68%（续表3.5）您认为营销人员的绩效考核成绩评定应该有哪些人参与？（多选）人事部门上级领导部门领导同事客户本人88%73%87%56%69%52%您认为公司营销人员绩效考核应该主要改进哪些方面？（多选）评价主体评价指标考核周期评价权重反馈机制78%70%64%65%49%本模块题项设置目的主要是了解员工方对于绩效考核改进方向的建议。从结果中可以提取到如下信息作为改进方案设计的参考：①超过半数的员工认为在公司制定了明确目标的情况下可以最优地完成工作。在进行改进方案设计时，应尽可能明确可量化性指标数值。②超过半数的员工认为公司目前的培训只能勉强支持甚至无法支持自身工作，说明公司在日后的工作中，应当努力发起培训并利用绩效考核的内容完善培训方案。③认为应当一季度进行一次绩效考核的员工最多，这也和现行制度中的考核周期相同，因此绩效考核周期暂时无需变动。④奖金发放和职务升降是员工们认为最能起到激励作用的因素，所以在绩效考核结果的应用中应当主要提高这两个部分的奖励力度。⑤工作能力、工作效果和客户满意度是营销人员普遍认为应该包括在绩效考核内容中的几个方面，这与营销工作的特点相符，但实际上，其他的三个方面同样有超过半数的员工进行选定。因此要结合专家意见决定考核各方面内容的权重。⑥在绩效考核工作参与人员的选定上，每类人员均有五成以上的员工进行选定，整体上说明营销人员希望更多的评价主体参与考核工作，从而使得全方位评估的结果成为自己的最终考核成绩。但考虑到360考核法在实际应用过程中成本略高，因此仅对考核内容中不可量化的指标引入多个考核主体。1.5营销人员现行绩效考核方案存在的问题结合中国移动N省分公司营销人员现行绩效考核方案与问卷调查结果，本文运用定量和定性相结合的分析方法，梳理出如下中国移动N省分公司营销人员绩效考核工作中存在的具体问题。（1）绩效考核目的过于狭隘在中国移动N省分公司营销人员的绩效考核现行方案中提到，进行绩效考核的目的是提升部门业绩，考核原则也是围绕业绩而制定。同时，问卷调查结果也显示，有43%的营销人员认为部门绩效考核的目标只是勉强与公司战略发展相适应，更有3%的人认为有所偏离。显然，以部门业绩为唯一目的过于狭隘，忽略了员工的独立性，混淆了部门业绩与个人业绩的概念，会在一定程度上导致员工无法自发地追求个人业绩。同时，绩效考核作为绩效管理的一环，其核心目的还在实现有效管理，形成呈现为闭合回路的循环改善系统，而非追求一次性的业绩突破。其次，成功的绩效考核还追求以人为本，通过不断的考核与反馈，实现对员工的无形培训，使得组织中的最小单位——也就是每个人——在工作中得以提升，并为公司实现战略目标添砖加瓦。（2）绩效考核内容不够全面从现行绩效考核方案来看，绩效考核的针对内容较为单一，基本只与以订单量和合约签订量为单位的业绩相挂钩，是针对工作结果的考核，与前面提到的“绩效是工作结果也是工作行为”的说法相悖。首先，缺乏对营销人员工作能力的查核。学习能力、团队合作能力、专业技能等都是不同员工在工作时会呈现出差异的方面，缺少这些方面的考核会导致员工只注重业绩的完成而不注重工作方法和技巧，长远来看，不利于公司的发展。其次，缺乏对营销人员客户关系管理的考核。在考核项目GS中，只对是否完成客户扩张、完成的数量和时间进行了考核，而忽略了对客户等级升级后的客户保留率与客户回购率等项目的考核。如此长期以往，会导致营销人员不关注客户关系网络的管理，不利于公司后期新业务的拓展与销售，也不利于企业形象的树立。（3）绩效考核主体较为单一在现行方案中可看出，绩效考核主体仅为部门上级，考核主体过为单一会导致考核公正性得不到保障，组织内部凝聚力受到破坏，形成“与上级搞好关系比与客户搞好关系更重要”的不正之风，使得员工的工作积极性下降，不利于营销工作的顺利进行，无法达成绩效考核的目的，甚至为人员的管理带来负面效果。（4）绩效考核指标缺乏科学设计绩效考核指标是绩效考核的关键内容，在绩效考核中处于指导核心地位，也是绩效考核方案设计中的重点难点所在。问卷调查结果显示，有65%的营销人员认为指标的设定不合理，普遍认为指标出现了“有点宽泛，针对性不强”的问题。而现行方案中的唯一指标是业务签订量，没有突出营销工作的特点，也无法体现工作过程，因此需要进行进一步的科学的设计。（5）绩效考核方法不够科学问卷结果显示，50%的员工认为目前公司的绩效考核方法不够科学合理。中国移动N省分公司营销人员的绩效考核主要运用了业绩评定法和分档评级法。前者将绩效过多地与可量化业绩挂钩，太过狭隘，无法全面地衡量员工的工作效果和工作过程，会使得绩效考核工作无效化；后者将考核结果应用到不同事项中使用，但评级标准却始终如一，一定程度上降低了考核的公正性和合理性，缺少科学性。（6）绩效考核反馈机制不成熟在对考核成绩进行公示时，只公布考核结果，并没有详细的反馈。调查问卷结果显示，在每轮考核过后，54%的员工并没有得到工作表现上的反馈，说明上级缺少与员工的沟通交流，员工无法通过上级反馈来改善自己的工作行为，不利于绩效考核的良性循环运作，浪费了绩效考核的无形成果。（7）绩效考核结果缺乏多元化通过调查问卷的结果分析，发现现行绩效考核方案中提到的考核结果多元应用并未实际实现，仅有20%的员工认为绩效考核的结果有效地应用到除变动收入核算外的项目中去，说明多数情况下，绩效考核结果只作为变动收入的确定依据，没有为营销人员的培训、任聘等决策提供依据，这同样也是浪费了绩效考核的无形成果。（8）绩效考核流程中的保障措施不足调查结果显示，30%的员工认为应当大大加强绩效考核实施的保障工作，说明公司尚未系统地建立起多视角的绩效考核方案实施保障体系。综上所述，虽然中国移动N省分公司有专门针对营销人员的绩效考核方案，但内容并不完善，在多个方面存在着需要改进优化的要素。第2章中国移动N省分公司营销人员绩效考核方案的改进2.1中国移动N省分公司营销人员绩效考核方案改进的目标与原则2.1.1营销人员绩效考核方案改进的目标对于中国移动N省分公司营销人员绩效考核方案进行优化需要达成下列目标：（1）进一步提升公司对营销人员的有效管理水平绩效考核作为绩效管理流程的一环，其本质是对人员的有效管理，绩效考核并非是提升业绩的一次性激励工具，它能够使组织内部形成自循环人员管理系统。（2）提升营销人员的工作能力和绩效水平通过设定科学的指标、优化现行考核流程、完善考核结果的应用，可以发现营销人员工作上的不足并进行改进，保证了公司营销工作的顺利进行，有利于部门乃至公司整体业绩的提升。（3）为实现公司战略目标贡献更多可能性本文将通过平衡记分卡和关键绩效指标两种方法结合使用的方式，将公司战略目标分解到个人绩效目标当中，推进公司的战略发展。2.1.2营销人员绩效考核方案改进的原则（1）公平、公正、公开原则在进行改进方案设计时，要严格遵循公平、公正、公开原则，使得每个考核项目、每个考核权重有据可依，考评结果公开透明，防止因不公平事件的发生出现员工工作积极性降低的情况。（2）考核指标精准有效原则在绩效考核指标的选取中，应提取对销售人员工作有重要影响的关键因素作为绩效考核指标，不能一味追求考核项目的数量。（3）持续改进原则绩效考核改进方案如实际推行，必然不是永不变动的。在后续的绩效管理中，应注意根据工作任务、工作方向等实际情况修改、优化绩效考核方案。（4）目标导向原则绩效考核方案每一部分的设计都应与公司战略和发展实际紧密结合，使得营销人员可以有意识地融入到公司整体战略当中去。2.2中国移动N省分公司营销人员绩效方案改进的思路基于中国移动N省分公司营销人员绩效考核的现状和公司内部营销人员对改进方案提供参照的建议，本文主要应用平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、360度考核及目标与关键成果（OKR）四个方法对考核方案进行改进优化，具体改进思路如下：（1）分析企业发展战略并进行分解，引入BSC法，从财务、客户、内部过程及学习与创新四个维度提取出营销工作参与的部分。（2）从四个维度的工作内容中利用SMART原则重新构建针对性KPI指标，将定性的目标转变为具体目标。（3）引进360考核法，根据问卷调查结果与营销工作内容实际分析员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体对于营销岗位人员的评价重要性，确定360考核法中各主体的评分在该营销人员KPI得分中的有效性。（4）为绩效考核实施增加文化、组织、制度、资源等各个方面的保障措施，并引入团队和个人的OKR系统，从而调动员工积极性。2.3中国移动N省分公司营销人员绩效考核指标的优化设计2.3.1企业发展战略目标的分解从企业发展战略开始分析，引入BSC法对企业战略目标进行分解，确定营销工作参与的内容。（1）顶层战略地图顶层设计包括了企业使命、价值观、愿景及战略几个重要部分[35]。中国移动N省分公司的企业使命为：创无限通信世界，做信息社会栋梁；核心价值观“正德厚生、臻于至善”表现为：诚信待人，用不自满的心态不断创新，精益求精，着力争取公司、市场与环境的和谐发展，为N省经济社会的发展添砖加瓦；企业愿景是：成为卓越品质的创造者；战略方面，坚持“客户为根、服务为本”的理念，不断推进业务创新。（2）财务方面公司发展战略从财务方面进行部门级的分解应该从三个视角开始进行：一是考虑如何让业绩、收入增加，提高公司的盈利水平；二是考虑如何让营销的成本降低；三是提高公司内部各种资源的利用率，使得营销工作更加顺利地进行。（3）客户方面作为营销部门，客户方面的工作内容是各项工作中的重点。中国移动N省分公司的产品（如宽带、语音套餐等）具有一定的品牌知名度，随着经济的发展，也有越来越多的人为了更好的生活质量选择订阅新通信套餐、办理新业务，这为公司发展新客户提供了更多可能。然而通信行业目前仍是三足鼎立的局面，三家公司无不为了抢占市场加大营销力度，这就要求公司定期挖掘市场需求，领先抢占市场，进而提升利润空间，并扩展隐性客户网络。在营销层面的战略，可以分解为以下三个视角：一是对现有客户进行分类，实施差异化管理，提高服务质量，从而提高客户的满意度；二是利用资源对现有客户进行固定，树立良好企业形象，稳定市场占有率；三是构建良好的客户关系，利用宣传效应开拓新市场，不断扩大客户关系网。（4）内部过程方面内部过程方面，企业战略分解到营销工作中应注意两个重要内容：一是通过科学的人员管理提升部门的工作能力和效率；二是优化客户管理流程，更加顺利地对新老客户进行营销。（5）学习与创新学习与创新方面分解到营销工作中首先应确定学习与创新的主体是团队和员工，进而确定学习与创新的两个层面：一是运用各种资源和方法提升员工营销能力和创新能力；二是提升营销团队的协作能力，加强团队建设。2.3.2营销人员绩效考核指标的确定原则在进一步制定绩效考核指标时，首先引入目标管理中的SMART原则，并在此基础上确定制定指标应遵循的原则。SMART原则中，S（Specific）指具体，即指标的设计要细化到每个员工的具体工作内容，且指标要与当前团队的主要绩效目标相一致，指标的内容和理解方式随着情况的变化而变化；M（Measurable）代表可衡量，是指绩效指标是可量化的或分层次的，这些绩效指标作为依据的验证数据或相关信息是可以获取的；A（Attainable）代表可以实现，即绩效指标可以通过员工独自奋斗或团队一同努力来实现，而不是可望不可即、虚无的目标；R（Realistic）代表现实性，是指将关键绩效指标设计成与企业实际密切相关的现实目标；T（Time-frame）指有时间限制，是指关键绩效指标在设定时要有时间限制因素，这关系到个人和整体工作效率[36]。通过与实际情况进行匹配分析，将SMART原则进行合并简化，本文认为公司营销人员绩效考核指标的设置应主要遵循如下原则：（1）指标内容设置具有代表性，数量适当即可。在绩效考核指标可以精准反应目标的总体水平的情况下，最好避免一切多余的复杂性，提高评价工作的效率。同时，这样也便于考核主体尽快掌握对目标进行考评的方法和技巧。（2）设定的指标应当内容足够具体、项目足够多元。问卷结果显示，当被给予明确任务时，工作的完成可以更加顺利。同时，考核项目也应当多样化，而不是单纯的业绩考核。（3）在考核主要指标为定量指标的前提下，增加定性指标。定量指标更易于衡量，但有些人员特征无法明确地用可量化的单位来表示。为了提升绩效考核结果的有效性，应当将二者共同设计进入绩效考核方案，前者为主，后者为辅。2.3.3营销人员绩效考核指标的设计在营销部门BSC四个维度的工作内容分解的基础上，提取营销人员的KPI，具体见表4.1。表4.1营销人员关键绩效指标Table4.1Keyperformanceindicatorsofmarketingstaff维度营销部门工作内容营销人员KPI指标说明财务提高公司的盈利水平销售完成率销售数量/阶段性销售指标降低营销的成本产品续订率产品续订人数/产品订购人数提高公司内部各种资源的利用率费效比率销售总额/营销费用客户提高客户的满意度客户满意度客户满意度平均值稳定市场占有率客户忠诚度回购人数/总购买人数扩大客户关系网潜在客户转化率新增客户数量/所有潜在客户数量内部过程科学的人员管理良好的工作态度由评价主体进行评价优化客户管理流程客户意见调查次数对客户进行意见访问的致电次数学习与创新提升员工营销能力和创新能力培训考核合格率培训考核合格次数/培训次数提升营销团队的协作能力团队合作能力由评价主体进行评价2.3.4营销人员绩效考核指标权重的确定在对绩效考核指标进行权重的设定时，引入被广泛运用的层次分析法进行研究。层次分析法（AHP）是20世纪70年代由美国运筹学家萨蒂教授提出的。通过对较为复杂的问题进行分级，在各个层级上进行分析判断，最终逐级形成对复杂事项的分析判断。该方法具有系统性强、简单朴素、运算过程所需信息较少等优点，但也存在着只能从已有方案中择优从而无法进行创新、定性因素参与较多等客观的不足之处[37]。层次分析法从一级指标入手，根据相关的逻辑层级关系进行逐层的分解，以指标的重要性作为标准进行比较，最后形成多级结构矩阵。处理数据时，利用和积法原理，对行进行平均化，对列进行标准化，若通过一致性检验则可确定各层次的权重[38]。在设置两两比较矩阵时，以九级分制作为各个维度或指标之间相对重要性的赋值标准。首先对四个维度的相对重要性进行确定，再对每个维度内的各个指标的相对重要性进行最后的判定[39]。九级分所代表的意义如表4.2所示。表4.2九级分制标度表Table4.2Ninegradesscale标度a含义1表示i、j两个指标相比一样重要3表示i指标比j指标略重要5表示i指标比j指标明显重要7表示i指标比j指标强烈重要9表示i指标比j指标极端重要2,4,6,8表示上述相邻含义的中间值倒数若i指标与j指标的重要性之比为aij，那么j指标与i指标的重要性之比为aij=为得到相对权威的评定结果，本文设计了简单的问卷对各项目比较分值进行收集。本次共发出20份问卷，回收有效问卷20份。被调查者中涵盖公司高层、营销人员以及人事部门绩效考核相关工作者，一定程度上确保了回收数据的有效性。为了简化计算流程，回收的平均数据会保留整数。（1）一级指标的权重确定根据问卷结果从财务（A）、客户（B）、内部过程（C）、学习与创新（D）四个方面构建判断矩阵：U1=对列向量进行归一化后，得到各行平均值向量(0.2463,0.5597,0.1196,0.0744)T,最大特征根为4.1873，CI值为0.0624，CR值为0.0702，通过一致性检验，因此得到各一级指标权重：财务方面权重0.2463，客户方面权重0.5597，内部过程方面权重0.1196，学习与创新方面权重0.0744。（2）财务维度指标权重确定财务维度包含3个指标：销售完成率（A1），产品续订率（A2），费效比率（A3），构建矩阵如下：U2=对列向量进行归一化后，得到各行平均值向量(0.6608,0.2081,0.1311)T,最大特征根为3.0536，CI值为0.0268，CR值为0.0516，通过一致性检验，与财务维度权重相乘，得到各财务指标最终权重：销售完成率0.1628，产品续订率0.0513，费效比率0.0323。（3）客户维度指标权重确定客户维度包含3个指标：客户满意度（B1），客户忠诚度（B2），潜在客户转化率（B3），构建矩阵如下：U3=对列向量进行归一化后，得到各行平均值向量(0.6250,0.2385,0.1365)T,最大特征根为3.0183，CI值为0.0091，CR值为0.0176，通过一致性检验，与客户维度权重相乘，得到各客户指标最终权重：客户满意度0.3498，客户忠诚度0.1335，潜在客户转化率0.0764。（4）内部过程维度指标权重确定内部过程维度包含2个指标：良好的工作态度（C1），客户意见调查次数（C2），构建矩阵如下：U4=对列向量进行归一化后，得到各行平均值向量(0.2,0.8)T,最大特征根为2，CI值为0，CR值为0，通过一致性检验，与内部过程维度权重相乘，得到各内部过程指标最终权重：良好的工作态度0.0239，客户意见调查次数0.0957。（5）学习与创新维度指标权重确定学习与创新维度包含2个指标：培训考核合格率（D1），团队合作能力（D2），构建矩阵如下：U5=对列向量进行归一化后，得到各行平均值向量(0.6667,0.3333)T,最大