中外石油企业用工管理比较(申报稿)

中外石油企业用工管理比较研究该文为“西部大庆现代化用工管理模式研究”课题报告摘要，发表在《北京石油管理干部学报》2014年第4期占德干、白文辉、陈杰、谢芳石油教育与人才研究所[摘要]随着人工成本持续增长，用工管理在企业中地位和作用越来越突出，用工效率和效益成为衡量企业市场竞争力的一个重要标志。改革开放以来，国内石油企业用工管理先后经历过总量控制管理、劳动合同制、减员增效等多次改革，但始终未能跳出工作量增加人员数量随之增加的怪圈。目前，国际油价持续低位运行，用工管理的重要性再次凸显。文章通过对国内外大型石油公司用工管理的比较研究，厘清了影响中外石油企业用工数量差异较大的主要因素，总结了国外石油公司用工管理的发展趋势，并结合国内实际提出了可供国内石油企业借鉴的用工管理经验。文章内容对于正确认识我国石油企业用工管理中的问题，深化当前正在进行的“三项制度改革”，具有积极意义。用工管理是企业人力资源管理的重要内容，也是企业生产要素配置与管理的重要内容之一。随着人工成本持续增长，用工管理在企业中地位和作用越来越突出，用工的效率和效益也成为衡量企业市场竞争力的一个重要标志。加强对国外大型石油公司用工管理的研究，分析和借鉴其成功经验，对于正确认识我国石油企业用工管理中的问题，深化当前正在进行的“三项制度改革”，具有积极意义。一、中外主要石油企业用工总量比较自上世纪90年代以来，国外大型石油公司纷纷创新管理方式，加大公司战略联盟和业务外包力度，加强专业化管理和调整组织结构、优化业务流程，并着力提高员工队伍素质，企业用工总量得到有力控制。如，埃克森莫比尔石油公司1990年拥有14.63万人，2000年减到10万人，到2013年减少到7.5万人，23年间减少7.13万人，减员幅度达到49%；壳牌石油公司1990年拥有13.7万人，到2000年减到9万人，随后13年间始终保持在9万人左右。相对于国外大型石油公司用工效率持续改进而言，国内石油公司自上世纪90年代以来也在不断强化用工管理，但始终没能跳出工作量增加人员总量随之增加的怪圈。下表列出中外主要石油企业2012年的产出状况及雇员总量状况，从中不难看出：国内石油企业用工状况与俄罗斯天然气公司比较接近，与国际跨国石油公司相差较大。从总产出比较接近的中油股份公司和BP公司来看，中油股份公司用工总量差不多是BP公司的7倍。这反映出，我国从原苏联学习过来的企业用工管理模式，虽经历多年的市场化改革，但总体改观不大。2012年世界主要石油公司雇员数量公司名称石油产量万吨天然气产量亿立方米炼油能力万吨油品销售万吨销售收入亿美元净利润亿美元总资产亿美元雇员万人埃克森莫比尔12110125631300292644670.29410.603310.528.21中油股份1492788210530157103779.84288.413043.7855.28BP公司1187086813335270423755.17257.002930.688.34壳牌集团854596217970294744701.71311.853452.579.00雪佛龙德士古961552110800142032524.56268.952094.746.10道达尔670058411815172282570.93170.882122.639.61俄罗斯天然气公司43505084545537231441.13405.953385.7240.44巴西1975026610535125611647.48179.223223.328.19中石化股份449012524570131723910.18116.211816.4537.72注：表中数字来源于各石油公司2013年年报。二、影响中外石油企业用工总量差异的主要因素从企业产出和总体工作量来说，中石油、中石化等国内主要石油企业与国际跨国石油公司已不相上下，但用工总量为什么会产生如此大的差异。通过深入分析，发现主要由以下几方面原因所造成。一是公司经营模式的差异。国际大型石油公司基本上都属于投资、作业并重的经营性公司，许多油气产量、原油加工量或销售收入都是通过投资形式获得，相当一部分产出不需要自己直接作业。在管理理论上，把国外石油公司的这种做法称之为战略投资联盟。这种战略投资联盟自上世纪90年代以来被各大石油公司纷纷采用，并以此来减少企业投入和降低市场风险，进而提高企业竞争力。如，壳牌石油公司33个炼化厂，拥有100%股权的只有10个，小于50%股权有14个，而这14个炼化厂基本不需要壳牌派出更多人员。在上游业务方面，壳牌石油公司有30%产量，埃克森公司有41%的产量，BP公司有40%的产量，都是依靠投资分享，而不需要投入更多劳动。中石油海外公司近年来也成功借鉴国外大型石油公司通行做法，在海外油气业务发展中，通过战略投资联盟既获得了较高的油气产量，又使自己的队伍投入保持精干高效。如，CNODC苏丹37区块，年产油气1500万吨当量，而由CNODC直接管理的员工不到300人。由此可见，公司经营模式的差异，是影响中外企业用工总量差异的最主要因素之一。二是公司运行方式差异。与国内石油企业“万事不求人”的封闭式运行相比，国外大型石油公司在企业运行方式上则较为开放，企业许多工作量都是通过第三方完成。如，2012年英国石油公司有55%的工作量（3.74亿小时）由承包商来完成。这3.74亿小时，若按全日制用工计算，每人每天工作8小时，全年工作261天（不含双休日），英国石油公司外包工作量相当于雇用了17.91万人。壳牌石油公司80%以上的业务实行外包，若将外包工作量换算成壳牌雇员，壳牌用工总量高达45万人，比其目前9万雇员数多出了36万人。可见，业务外包也是影响中外石油企业用工总量差异的最主要因素之一。三是公司专业化管理程度的差异。进入本世纪以来，国外大型石油公司纷纷加强共性支持与服务集中管理。如，壳牌公司成立“项目与技术”板块，将公司科研和工程技术类业务整合在一起，包括项目开发、科技研发、技术服务、HSE、承包与采购等业务，为壳牌公司全球业务提供相关服务。除此以外，他们还成立壳牌全球商务中心，在每个地区设立财务、人力资源、IT、法律事务等6个共享服务中心，为各业务板块提供相关服务。各服务中心作为总部派出机构由总部相关职能部门垂直管理。通过专业化重组，公司组织效率不断提升，2009年10.1万人，2010年减少到9.7万人，2011年减少到9.0万人。与之相比，国内石油企业近年来虽然也进行了一些专业化重组，但那还只是同类业务专业化重组，许多共性支持业务仍由各企业承担，大而全、小而全的组织结构模式在各企业都普遍存在。在个别单位，支持人员数量甚至超过主营业务人员数量。应该说，专业化程度是影响中外石油公司用工数量差异的又一个重要因素。四是油气田特性差异。一般来说，国外石油公司选择油气项目投资时普遍重视油气生产经济性，单井产量相对较高。相比较而言，国内油田企业基本是属地化作业，没有可选择性，许多油田单井产量较低，10口井的产量才相当于国外1口井的产量。壳牌石油公司2012年共有开发井数量15186口，年产油气16075万吨油当量，平均单井日产量达到29吨油当量。而集团公司国内油气业务单井日产却由1985年12.2吨降到了2007年的2.7吨。为了增加产出，国内油田企业不得不多打井。以2009年为例，中石油当年钻井12900口，而同年壳牌石油公司钻井946口，道达尔石油公司钻井300口。两相比较，工作量差异显而易见，反映到用工数量上自然就会有很大差异。五是管理文化差异。由于国情的不同，国内石油公司除配置一定数量的政工人员以外，还有医疗卫生、物业管理，甚至宾馆服务等社会化服务人员。从中石油集团来看，政工人员和社会服务人员（医疗、商饮接待、消防、培训、离退休管理、新闻出版等）约占员工队伍比例10%。而国外石油公司员工队伍基本不包含这类人员。这也是影响中外石油公司用工总量差异的一个重要方面。六是综合技术水平差异，包括技术装备差异和人员综合素质差异。换句话说，企业自动化程度越高，员工队伍素质越高，企业用工总量也会相应减少。为提高企业综合技术水平，国外大型石油公司还十分注重对员工的培训开发、绩效管理和持续激励，提高员工能力素质水平和员工积极性，以保证企业效率处于较高水准，进而形成企业较少用工的客观基础。与此同时，国外大型石油公司都建立了严格的绩效管理体系和激励体系，并把绩效考核结果与奖金相挂钩。如，英国石油公司（BP）提出，“我们致力于将合适的人才放在合适的位置上，以使他们的聪明才智得以充分发挥，从而释放出最大绩效。”他们规定绩效奖励幅度为工资的15%—225%，越是高层次人才，固定薪酬比例越低，绩效奖励幅度越高。埃克森莫比尔石油公司提出，“为提高雇用竞争性,薪酬的增加甚至翻倍是必要的,……如果不这么做,我们的成本将上升,利润将下滑,任何成长潜力都将受到损害。”2009年，埃克森莫比尔石油公司人均薪酬达到18.52万美元，比2007年增长16.85%。英国石油公司和法国道达尔石油公司每年都开展员工满意度调查，以此来表示对员工的关心。在员工股票期权上，道达尔石油公司2008年有16500名员工获得期权奖励，2009年有9400人获得期权奖励，以此来调动更多雇员积极性。正是依靠上述战略性举措的实施，才有效保证了国外石油公司在公司业务发展的同时，员工队伍始终保持精干和高效。三、国外大型石油公司用工管理的发展趋势通过对国内外大型石油公司用工管理的比较，我们大体可看出，国外大型石油公司基本不搞人海战术，他们把培育和发展企业核心竞争力作为企业用工管理的首要前提，在全世界招募和使用最有竞争力的人才，培育和打造企业内部各个专业优势和整体技术素质，并最大限度激发员工队伍活力和创造性，具体做法如下：一是通过战略联盟和业务外包，充分利用外部最有竞争力的人力资源实现优势互补，企业集中精力做最核心的业务，做价值链上最具价值的事情，培育和发展企业核心竞争力，始终保持队伍精干高效。二是通过不断地组织变革，实行专业化管理、推进共性支持与服务，大幅度提高企业组织效率，始终使企业冗员数量降至最低。帕金森定律提示人们，任何一个组织，经过一段时间运行以后都会产生大企业病。只有不断地进行组织变革，才能始终保持企业的高效率。三是通过科学的、现代的人力资源管理（包括全球性招募优秀人才、提供有市场竞争力的报酬水平和良好的培训制度等），提高队伍整体素质，调动员工积极性，始终使队伍技术素质、能力水平和战斗力保持在最佳状态。四、可供国内石油公司借鉴的用工管理经验通过上述分析，我们认为国外大型石油公司用工管理有以下几个方面值得注意和借鉴：一是先进的用工管理理念。国外大型石油公司基本不搞人海战术，他们把培育和发展企业核心竞争力作为企业用工管理的首要前提，在全世界招募和使用最有竞争力的人才，培育和打造企业内部各个专业优势和整体技术素质，并最大限度激发员工队伍活力和创造性。与之相比，国内企业用工理念严重落后。企业规模大、员工人数多，是大多数企业领导引以为荣的资本。与此同时，按企业员工数核定工资总额等管理机制上也在不断强化人海战术。要转变落后的思想观念，必须彻底改变按企业员工数核定工资总额的做法，鼓励企业通过提高劳动生产率获得更多的薪酬激励。国外石油企业用工不断减少，很重要的一个措施就是保证员工收入每年有所增长。如果企业经济效益差难以保证薪酬增长，他们通常采取缩小员工队伍规模（裁员）来保证留下来的员工薪酬有一定的增长。二是改进公司经营模式，发展战略联盟。在经济全球性条件下，企业不再包打天下，而只专注于做最擅长、最有价值的事情，通过企业瘦身来抑制业务发展带来的员工数量增长的刚性需求。目前，我国已进入新一轮深化改革，国内石油企业要紧紧抓住这个机遇，按照十八届三中全会提出的“使市场在资源配置中起决定性作用”进一步深化企业改革，加大力度推动混合所有制、落实企业自主权等改革，转换企业经营管理机制。三是充分利用外部资源和外部劳务市场，通过扩大外包业务范围和外包工作量，逐步减少企业非核心业务和非关键岗位人员数量，始终保持队伍精干高效。系统梳理企业各项业务内容和生产管理流程，在认真进行系统分析、安全评估、风险防范的基础上，将企业部分技术密集型、劳动密集型、保障服务型业务按市场化运作机制进行业务外包，在控制各单位用工总量的同时，保障企业生产建设的顺利实施，真正实现“劳务输入变为业务承包”、“人头计价变为工作量计价”、“管人变为管事”三个转变。四是加强专业化管理，大力推行共性支持与集中管理服务。通过提升组织效率减少重复设置的机构和岗位，挤出隐藏在大而全小而全组织机构中的冗员数量。加强人力资源、财务、法律、矿区服务等职能部门的集中管理，企业二级以下单位不再单独设立上述部门，采取总部派出、垂直领导、按区域集中提供服务的管理方式。整合科技研发、技术管理、HSE、物资供应等业务的各级机构，成立相应的专业公司，集中提供专业化支持与服务。五是改进人事管