韦莱韬悦-东方明珠新媒体集团一体化职位职级体系方案-2018

willistowerswatson.com集团一体化职级设计方案致：东方明珠新媒体韦莱韬悦2018年2月©2018

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clientuseonly.目录集团一体化职级设计方案1职级套改方案2集团一体化职级在组织发展、薪酬管理方面的应用3©2018

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clientuseonly.2项目目标：拟于2018年上半年完成落地时间（周）项目阶段1周2周3周4周5周6周7周8周9周 10周11周12周13周14周15周16周3-4个月落地实施1、现状调研与诊断报告第二阶段：细化完善2、岗位序列划分与岗位梳理3、岗位价值评估与集团职级方案设计4、职级套改方案建议第一阶段：设计框架★实施与知识转移第三阶段：套改方案©2018

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clientuseonly.3方案细化完善阶段，双方项目组合作进行了多轮沟通：对试点下属企业HR进行岗位评估方法培训，并与试点下属企业HR进行了设计方案框架和原则的介绍，指导其自行进行初步套入在试点下属企业完成初步套入后，与下属企业HR进行1轮以上的一对一沟通，就套入结果进行探讨、调整、完善，对套入结果基本达成共识韦莱韬悦与股份公司HR综合所有试点下属企业意见，对设计方案进行调整优化，并设计套改原则和后续职位管理办法GGS职等管理类专业类技能类角色职级股份公司下属企业角色职级指导职衔角色角色指导职衔大型中型小型20M8总裁19核心层M7执行副总裁18M6高级副总裁总裁17高层M5副总裁高级副总裁总裁16M4中心总经理副总裁副总裁总经理15中层M3部门总监部门总监部门总监副总经理总经理权威层P6高级专家…14副总经理专家层P5专家…13M2高级经理高级经理高级经理部门总监部门总监12基层经验层P4资深…/专业高级经理11M1经理经理经理经理经理带队层T5主管…独立层P3高级…/专业经理109职级图中的管理、专业与技能类的职衔仅作为对下属企业命名职衔的指导，不强制要求。发展层P2中级…/专业主管经验层T4资深…87辅助层P1初级…/专员独立层T3高级…65发展层T2中级…4辅助层T1初级…集团一体化职级方案：多轨、扁平化职级划分为管理、专业、技能类三套职级（多轨），为不同类人才提供针对性职业发展通道，适应下属企业人才多样化的特点；职级扁平化（一个职级对应1~2个幕后GGS职等），使职级体系在适应未来组织调整时具备足够弹性，同时兼顾下属企业对职级数量的差异化要求（允许下属企业根据自身情况，在集团职级的基础上细分职级）。©2018

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clientuseonly.4下属企业人才类型虽然多样，但从职位贡献方式的本质上可分为三类：管理、专业、技能©2018

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clientuseonly.5职位类划分建议定义管理类（Management）主要通过管理他人实现工作目标；为下属的能力成长承担责任，通常具有对其下级的绩效评估、任免晋升、薪酬激励、职业发展等方面的责任和权力。专业类（Professional）主要通过自我工作完成工作目标；通常需要掌握某专业领域的知识技能，具备大学本科及以上的学历。技能类（Technical）按照既定程序完成工作；独立决策的机会有限；通常需要岗前职业培训或者同等的相关工作经验；注：上述学历要求是完成职位职责必须的学历要求，而非任职者是否具备该学历。例如：餐厅服务员一般不需要要本科学历，即使某位任职者具备本科学历，但不改变餐厅服务员这一职位的本质。建议将职位划分为“管理、专业、支持”三个类别。这三类职位的贡献方式不同，所需的人才标准与激励发展的方式亦不同。三类职位划分可兼顾一体化与差异化：集团可针对三类人才统一规划相关政策，例如对管理者的领导力要求，对专业类人才与支持类人才的聘用与激励政策等；下属企业可结合自身情况使用人才类别。没有技能类职位的，可仅用管理和专业。也可结合自身特点，进一步细分专业类的职位序列。设计点1：集团最高负责人定级，即集团所需的总职等数GGS共有25个职等，公司总职等数=最高负责人职等，取决于企业规模。CEO职等的理论范围。具体职等数取决于企业规模12345678910111213141516171819202122232425根据韦莱韬悦GGS企业负责人定级模型（收入、员工总数、业务多元化程度与国际化程度），确定集团负责人职等

=

20。韦莱韬悦全球职位评估系统（GGS）企业负责人定级模型东方明珠新媒体集团负责人职等营业收入总销售收入规模2,926百万美金*员工人数正式员工与长期外包员工的总人数。5,500人产品/服务多元化公司业务的多元化程度媒体影视，电子购物，地产，酒店餐饮，游戏，广告，传输等领域国际化程度公司业务开展地域的国际化程度国内市场产品服务多元化程度市场国际化程度国内国际全球低161920中182122高202324*因近三年集团及下属子公司发生变动较多，营业收入以2015-2017平均值作为基础进行评价管理类职级©2018

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clientuseonly.6设计点2：下属企业负责人定级

–

客制化GGS理论模型，并增加利润因素，强调业绩导向为强调对下属企业的业绩导向，企业负责人定级模型增加了“利润”

因素，同时加大“收入”因素权重；各下属子公司均非国际化公司，去除GGS原定级模型中的“市场国际化程度”；考虑目前下属企业存在较多规模较小企业，将企业最高负责人最低职等范围由理论值

–

16下沿至15,下属企业最高负责人GGS职等

=

收入职等*40%+人数职等*20%+管理复杂度职等*10%+利润*30%下属企业负责人定级模型（客制化）定级标准定级维度衡量指标权重GGS19GGS18GGS17GGS16GGS15规模收入40%>33亿元10-33亿元5-10亿元2.5-5亿元<2.5亿元人数20%>620人240-620人90-240人50-90人<50人管理复杂度产品/服务多元化程度10%-中-低-盈利性利润30%>10亿元2-10亿元0.5-2亿元0.1-0.5

亿元<0.1亿元注1：收入、人数、管理复杂度均沿用原GGS的分数档位划分设置计分规则，利润按照数量级别划分档位；注2：为合理评价各下属企业的综合能力，收入、人数、利润的评价标准均为过去三年的平均值；注3：上述定级标准建议以两年为周期，进行动态调整与维护。管理类职级©2018

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clientuseonly.7试点下属企业收入（亿元）人员数量（人）利润（亿元）收入得分人数得分利润得分管理复杂度综合得分总职等数上海东方希杰商务有限公司67.8214966.351919181618.418百视通网络电视技术发展有限责任公司25.7711215.611819181618.018明珠房地产（合并）16.131124.581817181617.617上海东方明珠广播电视塔有限公司7.815363.781718181617.417新媒体广告（合并）8.571761.131717171616.916文广互动（合并）6.424110.361718161616.816上海尚世影业有限公司5.48901.611716171616.716上海国际会议中心有限公司2.823930.471618161616.416上海五岸传播有限公司3.56570.621616171616.316上海东方明珠传输有限公司0.531340.131517161615.815设计点3：参照企业负责人GGS评估结果，将下属企业划分为‘大、中、小’

三类注：新媒体广告数据为排除特殊事件影响下的数据建议按GGS职等将下属企业划分为三类：大型（18）、中型（17）、小型（15~16）；建议未来规划大中小型企业的数量结构占比，并依据各类企业数量结构要求，动态调整企业负责人定级标准（收入、利润、员工人数等）；例如：大型企业占比不超过20%、中型企业约30%、小型企业约50%，并按照结构数量占比规划，动态调整企业负责人定级标准。试点下属企业最高负责人GGS职等测算结果大型中型小型管理类职级©2018

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clientuseonly.8下属企业负责人的职等可直接与市场建立对应关系©2018

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clientuseonly.9传媒地产酒店互联网GGS16GGS17GGS18GGS19GGS20GGS21GGS22GGS23当代东方慈文传媒华数传媒华谊兄弟凤凰传媒时代华纳迪士尼沙河股份中南置地（苏北公司）中南置地（苏南公司）中航地产中粮地产万科电影院线中南置地融创地产龙湖地产华润置地万科集团碧桂园恒大地产西安人民大厦西安皇冠假日酒店桔子酒店悦榕庄雅高集团锦江集团洲际酒店集团易到用车虎扑家有购物OFO小黄车搜狐小米美团点评Facebook京东BAT按统一的企业负责人定级模型，不仅可在集团内建立各下属企业间的职级对应关系，亦可与市场上来自不同行业的企业建立职级对应关系说明：下表中各企业的最高职等是根据GGS的理论模型，根据相关企业的规模数据测算确定。设计点4：设计扁平的一体化管理职级（M1~M8），引导管理扁平化下属企业管理职级数差异大，且小公司职级较多。为引导管理扁平化，适应不同企业特点，建议设立宽幅职级，M1~M3各对应2个GGS职等。集团职级M3未进一步细分为两个职级，旨在引导下属企业压缩管理职级数量，尤其是小型公司的高管职级数量，提升决策效率。各试点公司管理岗间的对应关系：基于GGS职位评估结果建立管理职级GGS股份公司大型中型小型百视通东方希杰明珠地产（合并）电视塔国会尚视影业五岸传播SITV新媒体广告（合并）传输公司M820总裁M719执行副总裁M618高级副总裁总裁总裁M517副总裁高级副总裁常务副总裁总裁总裁M416中心总经理副总裁副总裁副总裁副总裁总经理总经理总经理总经理总经理M315部门总监/主任总助部门总经理部门总监二级子公司总经理总助副总经理/总助副总经理副总经理副总经理副总A/子公司总经理总经理/常务副总经理14部门总经理/主任部门总监部门总监总助总助工会主席副总B/总经理助理副总/总助M213高级经理驻地总经理经理二级子公司部门经理部门经理部门总监部门总监部门总监/主任部门总经理/部门总监一级部主任/台长事业部总经理副总经理12总监/主编二级子公司部门总监主任 （大区驻地总经理）部门副总经理/部门副总监事业部副总经理M111经理经理副经理副经理高级经理/驻地总经理部门总经理助理二级部经理/主任工程师/副台台长事业部部门经理10经理助理经理助理高级主管/经理/主编管理类职级©2018

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clientuseonly.10设计点5：允许下属企业依据自身情况，在集团管理职级基础上设立亚职级，但仅适用M1~M3下属企业需要统一执行集团一体化管理职级（统一称为M1~M8），为适应下属企业对管理职级数量的差异化需求，允许下属企业针对自身情况，选择对M1~M3设立亚职级，每个职级最多设立两个亚职级。集团职级亚职级管理权限亚职级（示例）大型中型小型百视通东方希杰明珠地产（合并）电视塔国会尚视影业五岸传播SITV新媒体广告（合并）传输公司M8由集团负责N/AM7M6总裁总裁M5高级副总裁常务副总裁总裁总裁M4副总裁副总裁副总裁副总裁总经理总经理总经理总经理总经理M3下属

自企行业设可立依亚据职实级际情况3.2总助部门总经理部门总监二级子公司总经理总助副总经理/总助副总经理副总经理副总经理副总A/子公司总经理总经理/常务副总经理3.1部门总经理/驻地总经理主任部门总监部门总监总助总助工会主席副总B/总经理助理副总/总助M22.2经理二级子公司部门经理部门经理部门总监部门总监部门总监/主任部门总经理/部门总监一级部主任/台长事业部总经理副总经理2.1总监/主编二级子公司部门总监主任（大区驻地总经理）部门副总经理/部门副总监事业部副总经理M11.2经理副经理副经理高级经理/驻地总经理部门总经理助理二级部经理/主任工程师/副台台长事业部部门经理1.1经理助理经理助理高级主管/经理/主编管理类职级©2018

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clientuseonly.11设计点6：统一各管理职级的角色定位，为平衡跨公司管理岗定级提供操作依据GGS职级角色角色描述典型职位20M8集团核心层集团最高决策者，为集团整体的最终财务与运营结果承担责任；集团总裁19M7是集团战略制定的重要参与者对集团多个战略性职能或一个主要的产业的财务业绩和/或运营负首要责任对集团的长期规划和重大举措负责所做的决策对集团整体的业绩有直接和长期的影响集团执行副总裁18M6对集团一个战略性的职能、大型子公司的财务业绩负首要责任为所负责的集团战略职能或子公司发展制定并执行战略计划；所做决策对集团的财务业绩或经营业绩有着直接且重大的影响；集团高级副总裁大型子公司正职17M5集团高层对集团的一个职能或中型子公司的财务业绩负首要责任为所负责的集团战略职能或子公司发展制定并执行战略计划，所做决策对集团财务业绩或经营业绩有着直接影响；集团副总裁

中型子公司正职大型子公司副职16M4对集团的一个部门、小型子公司的财务业绩和/或运营负首要责任；发展制定并执行所负责部门的工作计划或子公司的战略经营计划，以支持集团核心业务目标的实现；为M3级别管理者提供领导和指示；集团中心负责人小型子公司正职中型子公司副职15M3集团中层对集团的一个部门或子公司的不同子职能的表现和结果负责；制定并执行所负责职能的业务计划，决策遵循上级战略要求的优先次序；为基层管理者提供领导和指示；集团部门总监小型子公司高管1413M2集团基层对多个相关子职能或多个团队的表现和结果负责；制定所辖领域的工作计划，包括业务和/或组织的优先事项；领导管理人员与专业人员；集团高级经理

子公司部门负责人1211M1工作团队负责人，根据上一层级组织的计划和工作重心，制定本团队工作计划管理专业人员，对工作团队的绩效负责集团经理子公司经理层10管理类职级©2018

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clientuseonly.12设计点7：设计扁平的一体化专业职级（P1~P6），在集团内部鼓励专业发展GGS管理类专业类东方希杰明珠地产尚世影业五岸传播文广互动20核心层M819M718M617高层M516M415中层M3权威层P6P114专家层P5P2T5独立制片人首席级13基层M2P3T412经验层P4P4T3高级经理高级经理高级经理高级资深级、高级经理11M110独立层P3P5T2经 理经理经理资深级、高级主管、经理9发展层P2P6T1主 管专员/高级专员专员高级专员、普通级、主管8P7专 员助理、专员7辅助层P1P8助 理助理6专业类职级下属企业专业职级数差异较大，为适应不同企业的特点，建议设立宽幅专业职级，P1~P6各对应2个GGS职等（P3除外）；P1~P6的划分主要参考韦莱韬悦职业人员发展阶梯：辅助、发展、独立、经验、专家、权威，以利于与员工的沟通；各试点公司专业职级间的对应关系：基于GGS职位评估结果建立©2018

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clientuseonly.13GGS管理类专业类亚职级拆分示例东方希杰明珠地产尚世影业五岸传播文广互动20核心层M819M718M617高层M516M415中层M3权威层P66.0P114专家层P55.2P2T5独立制片人首席级13基层M25.1P3T412经验层P44.2P4T3高级经理高级经理高级经理高级资深级、高级经理11M14.110独立层P33.2P5T2经 理经理经理资深级、高级主管、经理3.19发展层P22.2P6T1主 管专员/高级专员专员高级专员、普通级、主管82.1P7专 员助理、专员7辅助层P11.2P8助 理助理61.1设计点8：允许下属企业依据自身情况，在集团专业职级基础上设立亚职级，适用于P1~P6专业类职级下属企业需要统一执行集团一体化专业职级（统一称为P1~P6）。下属企业可以依据自身情况进一步细分专业序列，设立相应职级；鉴于下属企业专业职级数量要求不同，可允许下属企业依据自身情况，在集团专业职级基础上设立亚职级，每个职级最多设立两个亚职级；通过集团统一宽幅职级实现一体化管理要求，通过亚职级政策，满足下属企业个性化需求。各试点公司专业职级间的对应关系：基于GGS职位评估结果建立©2018

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clientuseonly.14设计点9：统一各专业职级的角色定位，为平衡跨公司专业岗定级提供操作依据专业类职级©2018

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clientuseonly.15GGS职级角色角色描述15P6权威层在战略职能或学科内有非常深刻的见解；可以主动识别并解决影响管理和业务方向的最复杂的问题；

可以参与产品或业务战略的发展；领导跨子职能的项目或举措。14P5专家层是公司内公认的专家；预见内部和/或外部业务挑战和/或监管问题；推荐程序、产品或服务的改进；

解决对业务有广泛影响的独特并复杂的问题；带领团队实现里程碑式的目标。1312P4经验层需要专门的深度和/或广度的专业知识，解决复杂问题；从一个广阔的角度来识别创新的解决方案；

独立工作，只在最复杂的情况下接受指导；能领导职能团队或项目。1110P3独立层需要深入的知识和经验，解决复杂问题；从一个新的角度来使用现有解决方案；独立工作，接受最低限度的指导；为经验少的同事提供资源和帮助。9P2发展层熟悉某专业领域的基本理论原则和概念或具有一定的相关工作经验；可以解决某领域的直接问题或使用标准流程来分析可能的解决方案；接受他人的指令，指导和指示。87P1辅助层在一项专业工作的初级水平上执行日常任务；熟悉某专业领域的基本理论原则和概念或具有相关的工作经验；使用现有流程来解决常规或标准问题；或者，通过职业相关的培训和相当的在职经验获得的专业技能或多项技能；接受他人的指令，指导和指示。6设计点10：设计扁平的一体化技能类职级（T1~T5），为餐饮/酒店的服务类人员提供针对性发展通道技能类职级角色技能类职级GGS东方希杰电视塔国际会议中心明珠地产带队层T511C5-L5厨师长厨师长10经验层T49C4-L4按角色重新匹配了岗位4~9主管8C3-L3领班少数岗位匹配入技能序列（驾驶员、技工、前台）独立层T37C2-L2员工6C1-L1发展层T25辅助层T14下属企业技能类职级数差异较大，为适应不同企业的特点，建议设立宽幅技能类职级，T3~T5各对应2个GGS职等；••T5为技能序列的管理类员工，如厨师长等T1-T4为一线操作或服务员工，无管理职能；各试点公司技能类职级间的对应关系：基于GGS职位评估结果建立©2018

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clientuseonly.16设计点11：允许下属企业依据自身情况，在集团技能职级基础上设立亚职级，适用于T1~T5。同时统一各技能类职级的角色定位，为平衡跨公司技能岗定级提供操作依据技能类职级©2018

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clientuseonly.17GGS层级角色定位角色描述11T5带队层作为一线主管，管理技能类员工或领班为团队制定工作的优先次序以确保完成任务；与其他一线主管协调工作活动决策遵循政策、程序和业务计划，接受上司的指导109T4经验层有通过职业相关的培训和相当多的在职经验获得的关于许多工作过程和活动的专业知识通常充当领头/领班的角色，协调他人的工作，但不是主管在已有的程序和方法内自主工作87T3独立层有通过职业相关的培训和相当的在职经验获得的专业技能或多项技能在有限程度的监管下完成工作可能为经验少的同事提供非正式的资源和指导65T2发展层有通过正式培训或相当多的工作经验获得的知识和技能在适度的监督下遵照建议的程序工作4T1辅助层有限的早期培训或相关工作经验的入门级职位需要掌握执行日常任务的基本技能在工作的处理和完成上自主性很小在严密监督或清晰的既定程序下执行工作下属企业需要统一执行集团一体化技能类职级（统一称为T1~T5）。下属企业可以依据自身情况进一步细分技能序列，并设立相应职级；允许下属企业依据自身情况，在集团技能职级基础上设立亚职级，每个职级最多设立两个亚职级；新职级体系可与市场建立对应关系，提高人才引进和薪酬激励的外部可比性©2018

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clientuseonly.18管理序列市场实践对标：明确东方明珠新媒体职级与BATD等公司职级对应关系，为人才引进提供客观视角薪酬对标：明确东方明珠新媒体职级与薪酬调研职等对应关系，为薪酬标准制定和水平回顾提供可比量尺GGS管理类专业类市场实践对标（管理序列）职级建议职衔职级角色定位阿里百度腾讯滴滴股份公司大型企业中型企业小型企业职级职衔职级职衔职级职衔职级职衔20M8总裁19M7执行副总裁M7资深副总裁M5中等子公司总裁L4公司副总裁CXO18M6高级副总裁总裁M6副总裁M4B集团或子公司重要组织VPE317M5副总裁高级副总裁总裁M5资深总监M4A资深总监L3-3总经理E1/E216M4中心总经理副总裁副总裁总经理M3B/M3CL3-2副总经理M5高级总监15M3部门总监部门总监部门总监副总经理总经理P6权威M4总监M3A总监L3-1助理总经理14副总经理P5专家层M3副总监M2B资深经理L2-3高级总监M4总监13M2高级经理子部门总监子部门总监部门总监部门总监M2高级经理M2B经理L2-2总监M3高级经理12P4经验层M2AL2-1副总监M2经理11M1经理经理经理经理经理M1经理M2A主管L1-2组长M1主管10P3独立层M1BL1-1副组长9P2发展层M1A87P1辅助层654新职级体系可与市场建立对应关系，提高人才引进和薪酬激励的外部可比性©2018

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clientuseonly.19专业序列市场实践对标：明确东方明珠新媒体职级与BATD等公司职级对应关系，为人才引进提供客观视角薪酬对标：明确东方明珠新媒体职级与薪酬调研职等对应关系，为薪酬标准制定和水平回顾提供可比量尺GGS管理类专业类市场实践对标（以技术序列为例）职级建议职衔职级角色定位阿里百度腾讯滴滴股份公司大型企业中型企业小型企业职级职衔职级职衔职级职衔职级20M8总裁19M7执行副总裁P13科学家6.3首席科学家18M6高级副总裁总裁P12资深研究员T12首席架构师6.217M5副总裁高级副总裁总裁P11高级研究员T116.116M4中心总经理副总裁副总裁总经理P10研究员T10主任架构师5.3科学家D1115M3部门总监部门总监部门总监副总经理总经理P6权威P9资深专家T8-9资深/主任架构师5.1-5.214副总经理P5专家层P8高级专家T7资深架构师4.3专家工程师D1013M2高级经理子部门总监子部门总监部门总监部门总监P7专家T64.1-4.2D912P4经验层P73.3高级工程师D811M1经理经理经理经理经理P6高级/资深工程师T5高级工程师3.2D73.110P3独立层P6高级工程师2.3工程师D69P2发展层P5工程师/高级工程师T42.1-2.2D58P4工程师T3工程师1.3助理工程师D41.27P1辅助层P2-P3助理T2——（基本不用）1.1654目录集团一体化职级设计方案1职级套改方案2集团一体化职级在组织发展、薪酬管理方面的应用3©2018

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clientuseonly.20职级套改目标：所有人员，套入职位类别，套入集团的M\P\T职级M1M2M3M4M5M6M7M8P1P2P3P4P5P6T1T2T3T4T5技能类专业类管理类

目标1：套入职位类别

目标2：套入集团职级 ©2018

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clientuseonly.21集团总部/

下属子公司所有人员职级套改面临以下挑战：下属企业负责人对管理职级差异化的接受度集团职级与子公司现行职级的数量差异对跨公司岗位的责任与任职资格是否可平衡的质疑如何兼顾人岗匹配与历史因素等人的问题下属子公司目前并无明确的大/中/小之分，子公司负责人职级并无显性差异。新方案对相关子公司负责人职级区分了高低，相关管理者必然对新职级的定级标准严重关切，或提出挑战。无论管理类职级还是专业/技能类职级，新方案的职级数量均和下属子公司的现行职级存在差异

–

部分子公司倾向多职级小步快报，部分子公司倾向于扁平化。如何贯彻集团一体化职级政策，同时兼顾下属企业的个性特点。下属子公司对跨行业的子公司间的职位可比性会存在质疑，尤其是对跨公司专业职级间任职资格的可比性，例如：各子公司对高级专业职位的任职资格要求会不同。新职级主要以岗定级。职级套改如何处理人岗不匹配的问题。此外，由于历史上的内部调动，如何处理原先职级较高，但目前岗位在新职级体系中职级偏低的问题？对新职级如何影响薪酬的疑虑©2018

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clientuseonly.22在与下属企业沟通过程中，部分下属企业对集团职级将影响薪酬体系非常关注。这由可能导致下属企业在职级套改过程中偏离‘以责定级’

的基本原则。12345职级套改方案建议：©2018

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clientuseonly.23集团与下属企业按职级高低，分段负责相关人员的职级套改，但需统一两个沟通口径：以责定级、薪酬遵循一企一策的原则允许下属企业在集团职级框架下，执行契合自身特点的职级方案，包括：亚职级、职衔与进一步细分职位序列人随岗走，以人员现任岗位为基础，按职位类别定义，套入职位类别；承认历史，基于新旧职级对应关系，实现平稳、快速的职级套改在岗位套入的基础上，对部分绩效/能力和/或历史因素问题较突出的人员的职级进行个性化调整由集团负责总部与领导班子以上人员的职级套改；下属企业负责领导班子以下人员的职级套改，并报集团总部审核；跨子公司职位的可比性，建立于职位责任的本质与统一的职位评价工具，而非任职资格。坚持以责定级的沟通口径，利于消除下属企业对跨企业平衡问题的质疑。根据企业所属行业水平定薪，一企一策是目前也是未来应坚持的定薪原则。对下属企业沟通清楚这一原则，让其清楚本次职级套改不涉及薪酬，未来薪酬的薪酬政策也不会以内部平衡为导向。集团职级主要将用于人才发展的相关政策制定，以打消其对薪酬方面的疑虑。允许下属企业在集团职级基础上，选择设立亚职级，以满足其对职级数量的个性化要求，但每个职级的亚职级不得超过两个。除下属企业领导班子的职衔由集团统一管理与制定外，允许下属企业保持其余人员现有的职衔体系与岗位名称。允许下属企业在集团的职位类别基础上，细分或保持其现有职位序列划分。例如在专业类下进一步细分销售序列。按集团对管理、专业、技能三个职位类别的定义标准，进行职位类别套入。三类职位定义的解释权在集团，即由集团审核各下属企业的职位类别套入结果；基于‘以责定级’的基本原则，下属企业目前职级与集团新职级的对应关系（该对应关系是依据统一职位评价工具建立的）是所有人员实现职级套改的基本依据；对于目前没有明确职级的岗位，按照统一的职位评价工具（GGS）确定其应套入的职级。对于部分绩效/能力明显存在问题的人员，在其任职岗位职级的基础上，允许向下调整一个GGS职等。对于三年内由较高岗位职级轮岗至较低岗位职级的人员，且其目前绩效/能力达到目前岗位任职要求，在其任职岗位职级的基础上，允许向上调整一个GGS职等。集团总部与下属企业的责任分工；职级套改结果的沟通口径、内容与形式：职级套改方案说明©2018

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clientuseonly.24/职位类别集团职级执行的职级方案责任分工与员工沟通职级套改结果集团总部下属企业沟通内容沟通口径沟通形式管理类集团核心层M8执行集团职级方案负责N/A任职岗位所属职位类别（集团类别）所属新职级（集团职级）职衔以责定级：企业负责人定级模型一企一策的薪酬原则：新职级不会影响薪酬总部人力面对面沟通，解释新职级体系与套改政策沟通后提供书面或电子沟通函，明确职级变化M7M6集团高层M5M4执行下属企业基于集团职级框架设计的细化执行方案审核负责任职岗位（下属企业特色）所属职位类别（集团类别）所属职位序列（下属企业特色）所属新职级（集团职级）所属亚职级（下属企业特色）职衔（下属企业特色）以责定级：基于其目前职级与新职级的对应关系，平移套入薪酬：保持其现有薪酬水平不变。新职级不会对其薪酬有影响下属公司人力部采用职级套改宣讲会的形式，对员工宣讲新职级体系与职级套改政策宣讲后提供书面/电子沟通函，明确前后职级变化集团中层M3班子成员M3非班子成员报备集团基层M2报备M1专业类技能类权威层P6审核专家层/带队层P5/T5经验层P4/T4报备独立层P3/T3发展层P2/T2辅助层P1/T1

说明：上表中管理、专业、技能类职级对应关系仅是出于便于解释说明需要，而非三类职级实际的对应关系。 集团总部人员的职级套改由集团总部负责。集团总部与下属企业在下属企业人员职级套改的责任分工见下表：注：建议尽量不沟通GGS职等，避免与M/P/T职级混淆。GGS职等将作为人力资源部进行薪酬竞争力对标，职级管理的幕后工具。在集团职级政策框架下，下属企业可灵活操作的空间：职级套改方案说明技能类GGS 集团职级

新职级职衔（保持特色）……16M4M4…15M3副总经理14工会主席13M2部门总监/主任12（大区驻地总经理）11M1高级经理/驻地总经理10高级主管/经理/主编管理类需统一执行的集团职级政策集团的职位类别划分：所有人员按任职岗位与三类职位的划分标准，归入管理、专业或技能类。集团的职级：所有人员按其任职岗位和/或目前职级，归入其所属职位类别对应的集团职级

–

M/P/T。下属企业在集团职级政策框架下可操作的空间设立亚职级：可依据本企业实际需要，在集团职级基础上细分亚职级，但每个职级最多拆分两个亚职级。集团职级指的是M1~8；P1~6;

T1~5，而非GGS职等。即M/P/T职级每个职级最多分拆两个亚职级。保持现有职衔：可以保持目前的职衔体系与岗位名称不变。保持现有职位序列或进一步细分：可依据本企业实际情况，针对专业类、技能类进一步细分职位序列。GGS亚职级设立示例说明：专业类集团职级 新职级 职衔（保持特色）15P614P51312P4P4高级经理1110P3经理9P2主管专员87P1P1助理6GGS集团职级原职级 新职级（拆分亚职级）11T5C5-L5T5109T4C4-L48©2018

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clientuseonly.25C3-L37T3C2-L26C1-L15T24T1该岗位的工作重心是通过计划管理和指导、提升他人能力来完成团队目标，而非自己实际履行执行性工作。o 例如：对团队工作结果的考核权重占比超过60%，且工作计划制定与执行是对该岗位的重要评价标准。按照既定流程/标准完成团队工作目标不是对该岗位主要的评价标准，且该岗位对下属的指导没有明确的可参照的流程或标准。例1：管理两三个人的岗位算不算管理者？例2：领班/班组长算不算管理者？套改操作规则1:

–

职位类别套入：管理类职级套改方案说明原则上，管理、专业、技能类的职位套入标准应遵循各职位职位类别的定义；但具体套入时，可能会遇到以下难点，建议参照以下操作规则进行职位类别套入：常见的管理类套入难点：©2018

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clientuseonly.26管理类套入操作规则：下述标准，满足一条即可判定为管理岗。上述难点问题的答案：管理两三个人的岗位大概率上不是管理岗。因该岗位很可能需自己承担较多的执行工作，不符合团队结果为重的标准。但若该岗位是一个部门的负责人，则可能归入管理岗。因对其部门工作计划的制定和执行将是对该岗位的重要评价标准。领班/班组长不算管理者。因领班/班组长的工作特点不符合上述第2条标准，其工作重心的应是按既定流程标准带领团队工作，而非围绕工作目标，提升团队能力，激发团队的创新与工作热情。该岗位工作是否真正需要大学本科及以上学历者所具备的素质，如‘学习能力、逻辑分析能力、创新能力、沟通能力等’是区分专业岗和技能岗的首要标准，而非现任任职者所具备的学历。若岗位需要大学本科及以上学历的素质，则为专业类，否则，为技能类；该岗位所属的岗位族（例如行政管理、薪酬管理）的主要工作是否需要遵循既定的流程和制度标准，具备非常有限的自主工作或创新空间。若所属岗位族的工作性质是流程性工作，则为技能类，否则为专业类。目前很多职位的任职者都具备大专及以上学历，专业类与技能类的核心区别是什么？一些基层非管理岗也需要在上级指导和相关流程标准下工作，尤其是行政性岗位。如何区分其是专业岗还是技能岗？套改操作规则2:

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职位类别套入：专业类与技能类职级套改方案说明常见的专业类/技能类套入难点：©2018

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clientuseonly.27专业类与技能类岗位区分标准：下述标准，符合一条即可区分上述难点问题的答案：不应从现任任职者的学历判断其任职岗位是专业类还是技能类。而应从该岗位责任本身是否需要大学本科及以上的素质去判断。不应根据具体岗位判断其归属专业类还是管理类，而应从其所属的岗位族的工作性质判断。例1：出纳的工作性质更多的是流程、标准化工作，但出纳应归属于‘资金管理’岗位族，按资金管理的工作性质，出纳应归专业例2：前台、司机等岗位归属于‘后勤保障’岗位族，按后勤保障的工作性质，前台、司机应归入技能类；职级套改方案说明套改操作规则3:

–

职级套入：现有职级与集团新职级的对应关系是职级套入的基本标准。新旧职级的对应关系基于统一的GGS评估工具确定。若在集团职级框架基础上设立亚职级后（每个职级最多拆分两个亚职级），现有职级数量依然多于新职级数量，则需合并现有职级，

按新职级执行。若存在兼任岗位，则按‘就高原则’套级，即按兼任的高职级岗位套入职级。职级套入的通用操作规则‘人随岗走’。原则上，任职岗位套入的职级，即为任职者的职级；若某岗位没有现有职级，则按照GGS职位评价结果套入新职级。©2018

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clientuseonly.28职级套改方案说明套改操作规则4:

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职级套入：管理类下属企业正职其余管理岗

–

目前有职级其余管理岗

–

目前无职级——管理职级套入示例说明——套入方式：按企业负责人定级模型套入。如下示例：某下属企业正职，按定级模型确定GGS17，则套入M5。小型15

M3收入

40%利润

30%人数

20%管理复杂度

10%负责人定级模型职级套入GGS 新职级18

M6

大型17

M5

中型16 M4管理者 目前职级 GGSL12新职级M4M3甲L11L10M21615141312M1乙丙L9L81110套入方式：按新旧职级对应关系套入。如下示例：集团通过GGS职位评估，建立某下属企业现职级与新职级的对应关系。职级套入套入方式：按GGS岗位评价结果套入。如下示例：某管理岗A目前无明确的职级，

则按GGS职位评估结果为GGS13，套入M2.某管理岗的GGS职位评估结果=13专业知识营运知识解决问题人际关系营运影响程度营运影响范围领导责任M3151413M2M1121110职级套入GGS 新职级©2018

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clientuseonly.29职级套改方案说明套改操作规则5:

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职级套入：专业类/技能类任职者目前职级GGS新职级集团专业职级亚职级15P66.0甲L114P55.0乙L21312P44.2丙L3114.1丁L410P33.2卯L53.1寅/沈L6/L79P22.2申L882.1张L97P11.06——专业/技能职级套入示例——目前有职级，按新旧职级对应关系套入新职级 • 目前无职级，按任职岗位GGS评估结果套入新职级GGS新职级集团

技能职级亚职级11T55.0109T44.284.1T37 3.26 3.15 T2 2.04 T1 1.0某技能岗的GGS职位评估=8专业知识营运知识解决问题人际关系营运影响程度营运影响范围领导责任如下图示例：某技能岗GGS职位评估结果为8，套入T4；该技能岗位所属企业设立了亚职级，该岗位任职者套入T4.1©2018

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clientuseonly.30套改操作规则6：以岗位职级为基础，基于‘人’的具体情况，调整职级原则上，对于过去3年内因组织需要，从高岗轮岗至低岗，且绩效/能力符合现任岗位要求的人员，可在现任岗位职级的基础上，上调一个GGS

职等，作为任职者的职级。原则上，对于过去3年内，绩效/能力表现显著低于现任岗位的任职要求者，可在现任岗位职级的基础上，下调一个GGS职等作为任职者的职级。除上述两种情况外，不允许任职者的职级与其任职岗位的职级分离，即‘人的职级

=

任职岗位的职级。’——

因‘人’调整职级的示例说明——职级套改方案说明任职者目前任职岗位的职级3年内轮岗情况3年内绩效表现GGS新职级套改后职级说明集团专业职级亚职级岗位职级任职者的职级15P6甲L1高岗轮岗至低岗达标14P55.0P5P6甲，符合轮岗调职级的条件。上调一个GGS至16

=

P6乙L2无严重不达标13P5P4.2乙，符合绩效调职级的条件，下调一个GGS至12

=

P4.212P44.2丙L3无绩效优秀114.1P4.1P4.1丙，不符合因‘人’调级的条件。任职者职级

=

岗级10P33.23.1寅L7低岗轮至高岗不严重不达标9P22.2P2.2P2.1寅，符合因绩效下调条件。下调一个GGS至8

=

P2.1申L8无达标82.1P2.1P2.1申，不符合因人调级的条件。任职者职级

=

岗级©2018

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clientuseonly.31目录集团一体化职级设计方案1职级套改方案2集团一体化职级在组织发展、薪酬管理方面的应用3©2018

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clientuseonly.32在组织发展方面的应用1：晋升管理政策©2018

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clientuseonly.33/职位类别集团职级集团总部对下属企业晋升管理的权限建议：对下属企业晋升管理政策的建议：管理类集团核心层M8晋升至M5及以上管理职级，由集团审批管理岗位晋升的基本政策：以岗位空缺为前提；原则上不允许跨级晋升；晋升者的绩效成绩必须达标，才能获得晋升资格；晋升者的领导力符合集团要求，应作为可以晋升的必要条件；晋升者的文化价值观必须符合集团要求，否则一票否决；晋升者的专业能力应作为获得晋升资格的重要参考，尤其对于中基层管理晋升者的工作经验及在上一岗位的任职年限应作为获得晋升资格的参考