供参考：方法论素材

目录太和顾问简介太和顾问是国内唯一一家能向企业提供全决策链优化服务的管理咨询公司，以”基于数据、创新方案、高效实施”为核心竞争力的咨询服务为企业带来最大的咨询价值信息及数据收集效率信息及数据分析效率决策/方案制定效率决策及方案实施效率基于庞大的客户网络的能反映企业运营效率的数据，以提升企业决策准确性面向全决策链优化的管理咨询服务通过更优的方法论对数据进行分析和处理，并以此提出更完善、更系统的决策方案，通过效率提升为企业带来增值基于IT技术的面向高效实施的信息产品保证优秀方案的有效落地，实现方案的价值数据方法论实施工具提升企业运营效率的太和解决方案可靠性可行性可控性基于数据

创新方案

高效实施核心优势一：由庞大的数据作为支撑，太和顾问的管理解决方案建立在全面掌握实际市场和行业信息的基础之上，增强方案的可靠性和可行性地产经纪地产开发建筑设计酒店商业/物业集团公司房地产手机互联网网络游戏品牌电脑软件电信电子元件仪器仪表高科技银行保险信托证券基金金融乳品服装香精香料酒类食品/饮料奢侈品家电日化消费品财经媒体线上媒体公关综合媒体时尚媒体户外广告传媒物流航空服务商旅服务物业管理酒店服务汽车销售整车制造轮胎4S店配件制造汽车医药研发医药外资医药内资医药综合医疗器械医药石油化工环保水务煤炭矿产风电燃气有色金属电力非煤矿产能源石材玻璃电池电梯制造船舶制造高科技IT设备制造覆盖十大主力行业、近百个细分行业的行业数据国内唯一真正做到行业数据调查服务产业化、规模化的公司每年百个行业、超过50个城市、数千家领先企业的管理实践，形成中国最大规模的管理实践数据库，并持续更新，这为太和顾问向企业提供符合市场实践、具备高度可操作性的管理咨询服务提供了强有力的支撑精准定位明细对标需求定制核心优势二：太和顾问结合咨询实践打造的强大研发能力和体系奠定了管理咨询业务在方法论上的持续创新和在业界的领导地位，保证太和顾问提供的管理解决方案的领先性行业研究中心群房地产行业研究中心能源化工行业研究中心制造行业研究中心高科技行业研究中心金融行业研究中心消费品行业研究中心医药行业研究中心卓越管理研究中心太和研究院（T.R.I.）…………太和战略相关性评价矩阵太和3K指标体系太和福利要素评估矩阵太和六因素十二要素JEV评估模型太和HRM评价太和组织能力-价值匹配模型太和组织核心能力配置矩阵太和岗位规划工具面向差异化战略的太和EDID外部环境分析模型太和组织绩效发展矩阵太和顾问的创新力来自于对创新咨询方法论的持续研发核心优势三：太和顾问以方案的有效实施为目标，依靠IT团队为企业设计有效的实施工具及平台，切实帮助企业实现方案在日常经营活动过程中的落地与实施，实现咨询的价值方案日常管理实施工具企业发展轨道缺乏实施工具支持的管理咨询服务要么由于实施成本过高，要么由于企业缺乏高效实施的能力，导致管理咨询方案仅停留在纸面上，是大多数企业在管理咨询服务结束后面临的困境由太和顾问实施工具支持的管理咨询服务太和IT服务团队太和研究院太和咨询团队太和顾问绩效管理平台太和顾问项目管理平台太和顾问薪酬管理工具太和顾问绩效管理工具太和顾问岗位管理工具太和顾问人力资源规划/预算工具支持面向企业日常管理行为制作的完全定制化的实施工具捆绑太和顾问的咨询方案，真正实现方案落地并大力提升实施效率和效果，同时实现对方案的管理方案日常管理完全公司制的组织架构有效整合核心竞争力，保证太和顾问的管理咨询服务得到整个公司整合资源的支持，实现咨询服务价值最大化太和顾问数据咨询团队超过100名的国内一流的数据业务团队提供强大的数据支持太和顾问研发团队超过30人的专职研发人员提供领先的方法论和行业研究支持太和顾问IT服务团队近20人的IT服务团队提供面向客户的IT化实施解决方案太和顾问管理咨询团队超过100名的专职顾问提供专业管理咨询服务企业运营效率与业绩的提升太和管理解决方案基于数据创新方案高效实施太和顾问通过管理咨询服务链的精心打造为企业提供卓越的管理咨询服务项目需求确定诊断分析与方案实施基于问卷的需求分析工具基于问卷的诊断工具完善的诊断模型太和独有的分析模型高级人员对核心方案的贡献太和提供的实施工具太和提供的项目管理管理咨询服务链打破传统咨询公司初期完全依赖于商务人员口头交流的模式，根据企业特点引入“预诊断”模式，通过基于问卷的需求分析工具帮助客户更准确地定位问题，以撰写更具针对性的项目建议书建立更完善的诊断模型，更全面地发现企业中可能存在的问题通过问卷更准确、更客观地发现企业的问题，用数据和事实搭建咨询方案的基础所有的咨询产出都有模型支撑，通过在模型上的突破建立太和在咨询业务上的核心竞争力通过建立高级人员项目辅导制将高级人员的经验和技能作用于项目的核心方案上，提升项目价值在项目方案的实施上向客户提供实施工具作为项目增值服务，提高项目实施效率通过建立项目制实施方式并为企业提供项目管理服务提升方案的实施效率高级人员的深度参与以及严格的质量管理保证每一个企业都能获取太和顾问公司的能力与经验的支持项目模块一模块二太和顾问质量管理委员会专业委员专业委员专业委员专业委员专业委员专业委员专业指导专业指导国内率先引入客户满意度考核的管理咨询公司高级咨询人员的深度参与保证每一个客户、每一个项目都能获取太和顾问整个公司最优秀的经验与能力的支持，高级咨询人员敏锐的商业敏感性保证咨询项目为客户带来价值客户满意度考核的引入体现了太和以客户利益为先的经营思想，也促使咨询团队为客户提供更优质的服务项目总监责任负责制项目总结实施跟进监督评审监督监督监督评审评审评审YNYY项目结束YNNN诊断与调研各模块设计诊断书与解决方案各阶段成果实施效果分析报告成果报告项目总监太和顾问凭借领先的管理咨询能力与模式帮助企业实现持续成长太和顾问领先的管理咨询服务高级人员深度参与的项目团队创新和系统的咨询方法与能力完善的全过程咨询服务一流的管理解决方案高效的解决方案实施目录模块方法论工具等全面管理诊断作用基于太和顾问修正的麦肯锡7S+1S模型，使用”太和战略导向作用-反馈企业系统模型”对企业管理和运营体系进行全面管理诊断战略平台与环境Strategy战略Structure结构Systems制度Style风格SharedValue共同价值资源与能力Stakeholders利益相关者Staff人员Skills技能员工反馈满意度及敬业度客户反馈满意度及忠诚度首先需要对企业战略进行诊断，诊断的重点在于确认企业战略规划的完整性以及战略管理体系的系统性，并对战略实施效果进行评估，以建立全面管理诊断的基础战略平台与环境资源与能力员工反馈客户反馈战略规划完整性诊断战略管理体系系统性诊断战略实施效果评估战略规划结构的完整性战略规划内容的合理性战略规划方式的合理性战略管理组织的完备性战略管理制度与流程的合理性战略管理活动开展的有序性战略目标达成分析战略实施手段评估战略诊断的目的1、明确企业内部诊断的目标和建立方向性指引，建立企业内部诊断的基础2、为企业进一步完善战略管理提供参考在战略诊断的基础上，太和顾问对企业的运营平台与环境进行诊断，首先需要对企业的组织结构进行诊断战略平台与环境资源与能力员工反馈客户反馈与战略定位的匹配及对战略目标的支撑管控模式是否有利于战略的实现组织设计是否能支撑核心竞争力组织设计是否覆盖战略性职能组织运转效率分析职能的完备性分析职能效率横向/纵向评估跨部门协同效率分析管控模式总部与分部职能分配的合理性总部与分部权限设置的合理性组织架构正式与非正式部门设置的合理性岗位设置的完备性与合理性组织结构分析的内容同时，通过对企业运营的流程和制度进行评估，对企业业务开展的方式进行诊断战略平台与环境资源与能力员工反馈客户反馈流程与制度诊断战略匹配性流程设计思想是否与企业发展战略定位与目标一致流程设计是否能承载和实现企业的核心价值效率性流程节点设计是否合理授权是否充分及合理制度设计是否有利于流程的运作可控性流程成员的角色界定是否清晰流程与制度是否能有效覆盖企业的经营风险还需要对企业的企业文化进行诊断，对文化环境的有效性进行合理的评估战略平台与环境资源与能力员工反馈客户反馈企业文化对战略定位的支持评估内容完善性评估渗透性测试影响程度测试体系完整性评估企业文化诊断太和顾问对企业资源与能力的诊断围绕企业核心价值链（或太和标准核心四大系统）开展，重点放在对企业人力资源管理子系统的评估战略平台与环境资源与能力员工反馈客户反馈营销系统客户管理子系统销售管理子系统市场管理子系统供应链系统采购管理子系统生产管理子系统物流管理子系统平台系统财务管理子系统人力资源管理子系统知识和信息管理子系统市场与客户决策系统太和标准核心四大系统供应链系统的战略匹配性供应链系统的核心资源充足性供应链系统的核心能力齐备性决策体系的战略匹配性决策体系完备性评估决策链效率评估决策执行力评估财务及信息系统的战略匹配性财务及信息管理资源齐备度评估财务及信息管理能力齐备度评估营销体系标杆分析人力资源管理体系标杆分析同时关注标杆企业的管理实践，找出企业与标杆企业之间的差距和重点突破点太和顾问以实现企业战略目标为核心对企业人力资源管理现状进行全面的诊断战略目标对管理系统更高的要求对业务系统更高的要求完整性合理性效率性实现战略目标对企业资源与能力建设的需求人力资源管理是否有效支持战略目标的实现？战略目标人力资源管理系统对企业战略目标的实现起着至关重要的作用，不仅直接为战略目标的实现提供人力资本保障，同时对战略实施所依赖的资源与能力建设提供关键支撑。太和顾问从战略的高度全面审视企业的人力资源管理体系，以确保所制定的人力资源管理策略能有效促进企业战略目标的实现注：分析的具体维度和内容根据项目范围会有所调整营业收入提升80%销售量提升120%对组织价值与效率提升的要求对跨部门协同效率提升的要求对团队素质与能力提升的要求对企业凝聚力提升的要求对企业核心竞争力建设的要求对外部资源更有效管理的要求以客户满意度为核心的竞争力打造客户管理和销售管理效率的提升销售部门与市场部门的紧密合作销售团队的扩充和能力提升销售团队更具拼搏精神目前的管控和组织下客户关系管理是否合理？销售及客户关系管理的岗位设置是否合理？销售团队绩效管理是否有助于能力的提升？销售团队的薪酬结构是否能形成有效激励？流程是否能有效促进销售与市场部门的协同？团队的培养是否能满足对销售力量的需求？销售团队的人员构成是否合理？薪酬与激励的影响？职能与岗位设置的影响？绩效管理的影响？企业文化的影响？流程与制度的影响？管控模式与组织架构的影响？人才梯队和职业发展通道的影响？人力素质发展与匹配体系的影响？PADC凭借“太和人力资源管理六维度分析模型”对企业人力资源管理体系进行系统性评估，通过“太和HRM评价”客观反映企业人力资源管理体系的水平，为优化工作提供支持人力资源管理组织的完整性人力资源管理态度的主动性人力资源管理职能的完善性人力资源管理能力的完备性人力资源管理资源的充分性人力资源管理战略的协同性太和6维度太和HRM评价TaiheHRMScore=71.5注1：“太和人力资源管理六维度分析模型”为太和顾问知识产权注2：“太和HRM评价”为太和顾问知识产权客观

全面

系统

深入SAMPLE为了制定出优秀的人力资源管理策略并协助企业有效实施，太和顾问的管理诊断不仅注重对企业现有人力资源管理策略的诊断，同时注重对人力资源管理手段的诊断人力资源管理体系诊断人力资源管理手段人力资源管理策略工作表单工具或软件知识和know-how人力资源管理流程人力资源管理战略与战术人力资源管理制度作为太和顾问“数据+方法论+实施工具”核心竞争力的重要组成部分，太和顾问管理诊断除了对企业的人力资源管理策略进行系统诊断外，同时对企业的人力资源管理手段进行评估，为后期通过工具提供协助客户有效实施打下基础太和顾问采取业界最严谨的诊断手段保证诊断结果深刻、全面和客观地反映企业的现状，以便于制定具有针对性且行之有效的解决方案内部访谈（定性研究）

一对一访谈

小组访谈问卷调查（定量研究）内外部资料分析内部资料分析

人力资源资料

财务数据

相关运营数据

相关流程与制度外部资料分析

行业资料分析

地区资料与数据

标杆企业资料需求与客户分析专题研讨会根据实际情况召集跨部门研讨会就人力资源相关管理与运营问题进行研讨人力资源管理体系现状分析SAMPLESAMPLE诊断阶段的主要工作流程和产出示意项目启动会管理人员/核心员工访谈相关资料收集与分析专题研讨会高管层访谈问卷调查初步诊断分析外部专家意见（太和质量管理委员会）管理诊断报告阶段性成果汇报与提交太和顾问公司质量控制关键节点阶段提交成果：《诊断报告》SAMPLE高管预访太和标准管理诊断流程组织规划组织是企业战略得以实施平台，也是进行人力资源配置的基础，应该根据战略目标进行优化，以保证企业战略目标的实现并为人力资源管理优化提供必要条件战略目标组织平台资源与能力业务运营战略目标的实现组织平台优化所要依次解决的核心问题1、管控模式：集团（总部）做什么？分子公司（分部）做什么？关系是怎样的？2、组织架构：需要设置哪些正式或非正式部门？这些部门间的关系是怎么样的？3、岗位设置：各个部门中应该设置哪些岗位？这些岗位的职责应该是怎么样的？（人力资源）太和顾问首先需要对企业的战略进行澄清，为后续的人力资源管理优化工作树立目标财务资源市场资源技术资源客户资源人力资源战略定位战略定位战略定位行业地位需求及市场战略定位不同的战略定位需形成不同的组织平台以承载企业的资源与能力企业核心价值（企业需要为利益相关者提供什么样价值？）企业的战略目标（企业未来的目标是什么？）企业发展的愿景和使命（企业要成为什么？）战略定位太和顾问根据企业战略评估获取的企业核心价值，使用“太和组织能力-价值匹配模型”从九个维度对企业的核心能力进行设计核心能力维度核心价值核心价值一核心价值二核心价值三战略及变革管理变革管理能力战略管理能力财务管理投资管理能力预算管理能力成本管理能力投资管理能力预算管理能力投资管理能力预算管理能力资源管理人力资源管理能力品牌管理能力市场需求管理渠道管理能力研发与技术管理基础研发能力应用研发能力应用研发能力供应链管理供应商管理能力质量检测能力信息与知识管理信息系统管理能力信息系统管理能力信息系统管理能力生产管理——————风险管理——危机处理能力——SAMPLE进而通过“太和组织核心能力配置矩阵”通过集团（总部）与分子公司（分部）在核心能力上的合理分配设计适合企业的管控模式能力相关性总部核心职能分子公司核心职能战略性采购外包独立分子公司外部资源战略重要性高高低低战略管理能力投资管理能力渠道管理能力基础研发能力应用研发能力品牌管理能力质量检测能力危机处理能力分子公司1分子公司2分子公司3集团总部战略管理品牌管理投资管理研发管理战略管控、财务管控、操作管控目前大多数咨询公司均以“战略管控”、“财务管控”及“操作管控”三种模式为基础为企业设计集团管控模式。太和顾问认为，这三种模式仅适用于对集团管控模式总结和归类，并不适用于对单个企业进行集团管控的设计，不能从根本上解决集团（总部）与分子公司（分部）在职能上的配置ⅹ太和组织核心能力配置矩阵集团管控设计SAMPLESAMPLE对于跨集团（总部）和分子公司（分部）配置的核心能力，通过合理设计的垂直管理体系进一步优化管控模式集团（总部）人力资源中心分子公司（分部）人力资源部业务条线垂直管理垂直管理体系设计要素权限分配与价值界定业务范围与边界界定工作主体与对象界定资源分配与规模界定可控性原则增值性原则必要性原则独立性原则垂直管理体系设计原则太和顾问垂直管理体系设计“4界定+4原则”基本法则最终构建出完整的集团（总部）管控地图投资管理品牌管理人力资源管理信息管理战略管理基础研发管理预算管理变革管理集团总部层面核心能力配置成本管理客户管理市场管理渠道管理人力资源管理信息管理应用研发管理一级分部层面核心能力配置二级分部层面核心能力配置采购管理生产管理成本管理质量管理人力资源管理信息管理业务条线垂直管理SAMPLESAMPLE初创期企业灵活型组织架构根据核心能力的相容性分析、企业成长生命周期分析以及管理跨度设计企业的组织架构战略管理变革管理研发管理预算管理投资管理品牌管理人力管理战略管理——√◎◎√√◎变革管理√——◎◎◎◎◎研发管理◎◎——◎◎◎◎预算管理◎◎◎——√◎◎投资管理√◎◎√——◎◎品牌管理√◎◎◎◎——◎人力管理◎◎◎◎◎◎——成长期企业协同型组织架构成熟期企业开放型组织架构企业成长生命周期核心能力相容性分析企业成长生命周期分析总裁战略管理部投资管理部行政部财务中心研发中心人力资源中心信息中心子公司人力资源部信息部研发部财务部客户部...SAMPLESAMPLE集团组织架构图对核心能力按照模块进行二级分解，并根据AMPES职能配置法设定部门职能范围、明确跨部门职能关系并以此规划企业的非正式组织及矩阵式组织职能总裁副总裁战略管理部投资管理部财务中心研发中心人力资源中心一级二级AMPESAMPESAMPESAMPESAMPESAMPESAMPES战略管理战略规划战略实施战略检查战略调整人力资源管理人力资源规划招聘培训薪酬……非正式组织：战略管理委员会工作形式：战略规划会议非正式组织：战略管理委员会工作形式：战略质询会议SAMPLE太和顾问职能配置及非正式组织规划工具对部门的职能按照关键活动进行进一步分解以形成每一个部门的部门职责和岗位职责，并在太和六级部门岗位中进行合理配置太和顾问职责规划工具一级编号职能二级编号部门职责三级编号岗位职责复杂程度太和六级部门岗位L1L2L3L4L5L6A战略管理A1战略规划的计划与编制A11战略规划的计划H◎A12战略规划的准备L◎◎A13战略规划的编写M◎◎A14战略规划的辅导M◎◎A15战略规划的整合H◎A2战略实施的计划、协助与监督A21战略实施的计划与组织H◎A22战略实施的协调与监督M◎◎◎A3战略实施的检查A31战略实施过程与效果的检查L◎◎◎A4………B变革管理…………职能部门职责岗位职责SAMPLE根据六级部门岗位所配置的岗位职责的性质和特点设置不同的岗位，从而形成企业完善的组织架构岗级职责编号相斥性工作量岗位设置L1…………L2A12无H战略规划主管A13无HA22无H战略实施主管A31无HB12无M变革管理主管B14无MB23无LL3…………L4…………太和顾问岗位规划工具战略管理部部门职责：1、战略规划的计划与编制2、战略实施的计划、协助与监督3、战略实施的检查4、...战略总监战略规划主管岗位职责：1、战略规划的准备2、战略规划的编写3、……战略实施主管战略实施专员战略管理经理变革管理主管市场分析经理人力资源中心……集团总裁SAMPLE根据企业现有管控模式和组织结构对新架构的实施难度进行评估，并设计相应的过渡方案，帮助企业实现平稳变革企管部行政人事部财务部…战略管理部行政部人力资源部投资管理部财务部…现在未来主要过渡手段201X201Y201Z部门调整新设人力资源部新设战略管理部新设投融资部现有部门岗位调整财务部增设管理会计岗、预算管理岗和投资分析岗企管部增设战略管理经理岗和情报分析主管岗…财务部增设资金运营经理岗人力资源部增设绩效管理经理岗和培训主管岗…战略管理部增设变革管理主管、战略分析专员等岗位现有岗位职责调整企管部经营计划岗增加经营计划监督与控制职责………过渡路径SAMPLESAMPLE组织规划阶段的主要工作流程和产出示意管理诊断结果能力配置与管控模式设计战略目标与核心价值澄清外部专家意见（太和质量管理委员会）阶段性成果汇报与提交太和顾问公司质量控制关键节点阶段提交成果：《组织规划报告》太和标准组织规划流程专题研讨会正式及非正式组织设计职责分解及岗位设计专题研讨会组织建设过渡方案设计SAMPLE薪酬管理为了更好地解决战略实现中人的驱动力问题，太和顾问在薪酬设计上坚持薪酬体系的内部公平性和外部竞争性原则内部公平性外部竞争性现状战略目标核心驱动力：人是否能留住人是否能激励人Position依据职位价值付薪Performance依据业绩表现付薪Person依据个人差异付薪Market参考市场薪酬付薪有效的招聘管理体系有效的绩效管理体系有效的培训管理体系有效的薪酬管理体系…………太和顾问通过业界领先的方法论、工具和完善的评估流程确保薪酬设计的内部公平性依据职位价值付薪依据绩效表现付薪依据个人差异付薪使用领先且被验证的评估工具建立以客观价值贡献为基础的职位体系并保证薪酬设计结果公平性采用成熟的、员工广泛参与的职位价值评估流程从而保证薪酬设计过程的公平性根据公司期望达到的绩效水平决定薪酬结构和薪酬水平根据公司和个人的绩效表现支付薪酬根据个人过往的贡献决定个人的薪酬水平根据个人素质与能力决定个人的薪酬结构和水平内部公平性薪酬的内部激励作用作为国内最权威、覆盖面最广的行业人力资源数据提供商，太和顾问的市场薪酬数据为企业设计具有充分外部竞争性的薪酬体系打下坚实的基础参考市场薪酬付薪外部竞争性参照市场薪酬设计薪酬项目和薪酬结构参考市场薪酬设计薪酬水平参考市场薪酬设计薪酬支付办法和管理政策SAMPLE太和顾问的优势对标企业的适用性对标岗位的匹配性参考薪酬的完整性参考数据的时效性薪酬的外部引导作用太和顾问先进的薪酬设计系统从技术上实现了从外部因素和内部因素两个方面对薪酬进行设计，从而保证太和顾问在薪酬规划服务上的领先性ⅹ太和顾问薪酬管理应用工具V1.02By太和研究院SAMPLE支持根据市场薪酬水平设定企业薪酬水平支持根据企业发展要求设定薪酬战略薪酬设计动态调整与监控薪酬现状分析及与设计值对比不同战略目标和业绩状况下的薪酬预测太和顾问按照三个主要步骤帮助企业实现薪酬管理的优化薪酬策略制定薪酬实施方案设计建立薪酬设计的基础确立薪酬的水平和结构落实到个人的薪酬设计方案职位价值评估职位价值评估薪酬策略制定薪酬实施方案设计太和顾问采用“太和六因素十二要素职位价值评估模型”进行职位价值评估是建立内部公平性和进行外部竞争性对标分析的基础和前提太和六因素十二要素工作领域影响解决问题领导力沟通知识业务领域沟通方式影响范围影响程度问题复杂性问题解决方式地域知识范围知识级别沟通困难程度领导范围领导方式内部公平性的基础通过职位价值评估在企业内就不同职位的价值贡献达成共识，根据职位价值的高低进行差别薪酬设计以建立薪酬的公平性外部竞争性的前提通过被数千家企业所采纳的基于太和顾问标准的职位价值评估，使得不同企业间的岗位具有可比性，从而真正实现外部竞争性分析的企业适用性和岗位匹配性准确性权威性接受性太和顾问将被广泛验证、具有自主知识产权的岗位价值评估模型固化为业界领先的评估系统，以提高岗位价值评估的客观性、结果的公平性以及数据共享效率职位价值评估薪酬策略制定薪酬实施方案设计太和顾问职位评估系统评估过程的参与性评估过程的独立性评估数据的客观性评估数据的可比性评估数据的共享性演示太和顾问设计的由员工深入参与的评估机制和流程能够保证评估结果的有效性和评估过程的公平性职位价值评估薪酬策略制定薪酬实施方案设计企业职位价值评估委员会协助企业建立委员会对委员会成员进行培训对委员会成员进行技术指导组织与控制组建原则意见有效职能覆盖规模合理评估流程评估准备评估设计评估实施评估审批太和顾问项目组委员会成员任职资格、培训等指导、测试等校审与调整结果有效性过程公平性通过职位价值评估为企业架构基于价值贡献的职级结构职位价值评估薪酬策略制定薪酬实施方案设计L1L2AL2BL2CL2DL3AL3BL3CL3DL3EL3FL3GL3HL4AL4BL1L2AL2BL2CL3AL2DL3EL3CL3FL3DL3GL3BL3HL4AL4B大小职位价值高低职级基于行政级别的组织结构基于职位价值的职级结构职位价值评估薪酬策略制定薪酬实施方案设计形成完整的职位价值矩阵，为薪酬设计打下基础职级集团本部部分下属公司部分高层领导财务部审计部企划部资产管理部总经办党群工作部人力资源部综合管理行政管理财务管理工程技术管理体系市场营销24董事长

23总经理

22副总经理党委副书记

21

20

19

18

财务经理审计经理战略投资经理资产管理经理行政管理经理党群工作经理人力资源经理一级公司经理

17

一级公司副经理

16

15

战略投资副经理资产管理副经理行政管理副经理

人力资源副经理二级公司经理行政部长财务部长工程部长/项目部长/技术部长销售部长/策划部长14

13

行政副部长财务副部长工程副部长/技术副部长/资深工程师副部长12

培训考核主管

客户关系管理主管11

主管会计审计专员战略研究专员/运营监控专员

法务专员党群主管人力资源主管/薪酬主管/安技主管

人力资源主管/法务专员主管会计项目主管/高级工程师/预算主管销售主管10

资金管理专员

投资分析专员

高级行政专员/行政秘书

培训考核专员

行政秘书/安技主管资金计划专员

市场拓展专员/策划专员9

会计

资产管理专员信息技术专员

人力资源专员

人力资源专员会计工程师/预算专员/前期配套专员销售管理专员8

管理专员

党群专员

安技专员

客户专员7

审计员信息员

行政专员

行政专员

助理工程师销售专员6

出纳

行政文员党群秘书

行政文员出纳

5

4

司机

司机

SAMPLE太和顾问在职位价值评估的基础上为企业设计完善的薪酬策略职位价值评估薪酬策略制定薪酬实施方案设计薪酬策略薪酬水平薪酬结构套档模型经过职位价值评估，太和顾问首先按照太和标准用回归法整理出企业的现有薪酬曲线，为薪酬水平和结构设计提供基准数据确定各标准职位的所在序列、层级通过反查文件计算出所有标准职位对应在职者实际薪酬及各等均值利用数学模型回归出企业薪酬现状趋势线职位价值评估薪酬策略制定薪酬实施方案设计职级年总现金收入SAMPLE薪酬水平首先取决于企业的薪酬预算，太和顾问将根据企业所处的内外部环境对企业的薪酬预算进行评估并给出合理化建议职位价值评估薪酬策略制定薪酬实施方案设计薪酬预算水平领先战略差异化战略成本领先战略企业战略选择行业人力资本的投入结构行业人力资本的运营效率行业人力资源市场的竞争特点行业人力资本运营特征人员增减职级变动成本变动跟随战略主动跟随战略被动跟随战略同时，在薪酬预算的基础上根据对行业职级薪酬水平的分析决定不同职级以及不同序列的薪酬水平以确保薪酬的外部竞争性职级薪酬水平的分析P90P75P50P25P10企业实际P75+激励性薪酬P50+竞争性薪酬某企业建立以质量为核心竞争力的主动跟随战略P25维持性薪酬P90领先性薪酬职位价值评估薪酬策略制定薪酬实施方案设计SAMPLE+∆≦薪酬预算增量

高管采取增幅较大的激励性薪酬以保证由企业培养出来的核心管理团队对战略的有效实施

对中层采取一定增幅的竞争性薪酬降低中层的流失

对部分核心生产岗位实施领先性薪酬以吸引行业优秀人才从而保证企业核心竞争力的打造

对大量劳动力供给充足的初级岗位实施维持性薪酬以控制人工成本基础生产岗位核心技术工人职能管理人员高管在薪酬水平确定后太和顾问将根据行业特点、企业发展生命周期、关键业绩推动因素等设计合理的薪酬项目和结构职位价值评估薪酬策略制定薪酬实施方案设计薪酬项目吸引效果保留效果激励效果基本月薪（BasicSalary）☆☆☆☆☆☆补贴（Allowance）☆☆☆短期激励（Short-TermVP）☆☆☆☆☆福利（Benefit）☆☆☆☆☆基本现金收入补贴变动收入福利固定现金收入现金总收入总薪酬基本现金收入职位工资技能工资年功工资绩效工资奖金股权红利津贴货币性薪酬各种法定福利保险补助优惠培训宿舍工作餐带薪假非货币性薪酬行业特点企业发展生命周期关键业绩推动因素通过合理的固定工资与浮动工资比例（固浮比）设计，并与公司绩效管理结合，能够有效地通过薪酬结构激励员工向企业战略目标方向努力，实现薪酬的激励作用年收入规划法定福利（强制性）补充福利（个性化）体现合法性固定收入每月支付体现薪酬保障性实际收入与业绩关联体现薪酬激励性远期按约定价格购买公司一定数量股票的权利回报期长体现薪酬激励的中长期性整体薪酬中长期激励中长期激励浮动工资固定工资福利保障激励职位对业绩的影响对业绩的影响方式对业绩的影响程度对业绩的影响周期对业绩的影响范围职位价值评估薪酬策略制定薪酬实施方案设计外部薪酬外部薪酬水平外部薪酬结构职级职能序列业务序列固定浮动固定浮动1930%70%1830%70%1730%70%1650%50%30%70%1550%50%30%70%1450%50%40%60%1350%50%40%60%1250%50%40%60%1160%40%40%60%1060%40%40%60%960%40%40%60%860%40%40%60%760%40%40%60%660%40%40%60%560%40%50%50%460%40%50%50%360%40%50%50%2

1

不同序列的固浮比SAMPLE进一步地通过套档模型的设计实现为个人差异付薪的薪酬管理目的，实现内部公平性职位价值评估薪酬策略制定薪酬实施方案设计123456789123456789123456789101112职级薪档及工资金额张三城市经理王五城市经理套档模型过往贡献素质能力贡献的时间长短贡献的多少经验知识能力A级初级（Knowledgeable）展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念B级中级（Experienced）能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验C级高级（Advanced）能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力D级专家级（Expert）能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力SAMPLE太和顾问根据新设计的薪酬策略对企业的实际薪酬成本进行精细化测算以确保薪酬策略的适用性职位价值评估薪酬策略制定薪酬实施方案设计基本信息历史数据参照评定结果数字检验序号旧部门姓名新部门新职位标准工资职位等级所处档位理论标准工资偏差值变化比例理论总现金1财务会计部XX财务费用会计2363.0024284047720.19%340342财务会计部XX财务核算会计2468.0025305058223.58%366523财务会计部XX财务会计经理2919.0034361069123.67%432674财务会计部XX综合管理网络技术与管理2468.0025305058223.58%366525财务会计部XX财务管理会计2363.0032305068729.07%366116财务会计部XX财务出纳2363.0024284047720.19%340347人事行政部XX综合管理乘用车司机1659.0013206040124.17%247128人事行政部XX综合管理员工管理2562.0033333076829.98%399399人事行政部XX综合管理综合管理部部长5649.00636840119121.08%8206010人事行政部XX综合管理员工福利2268.0024284057225.22%3403411人事行政部XX综合管理薪资绩效管理兼法务2468.0032305058223.58%3661112公关部XX综合管理行政管理1596.0021218058436.59%2618013公关部XX市场市场调研2363.0024284047720.19%34034………………………………19呼叫中心XX销售售后服务经理5300.00454940(360)-6.79%5923620呼叫中心XX销售呼入呼出客服3035.00253050150.49%3665221呼叫中心XX销售呼入呼出客服2163.0023262045721.13%31416SAMPLE新薪酬总额≦薪酬预算太和顾问还将与企业一起对新薪酬体系的实施进行风险评估并对薪酬方案进行调整，以实现新薪酬体系的结构性优化，提高薪酬体系的激励作用职位价值评估薪酬策略制定薪酬实施方案设计极少数绩劣员工降薪部分普通员工薪酬保持不动部分员工小幅度加薪少数绩优员工较大幅度加薪极少数员工大幅加薪涨薪减薪新薪酬体系更合理的结构性分布SAMPLE序列类别原有年度固定现金收入设计年度固定现金收入固定现金增长率原有年度浮动现金收入设计年度浮动现金收入浮动现金增长率原有年度现金总额设计年度现金总额年度现金增长率总监291709229518921%117615725424517%3034707367731621%分公司总经理29340002646420-10%33542066163297%326942033080521%升降幅度涨薪个数降薪个数5%7020（5%-10%]4015(10%-15%]305(15%-20%]02>20%156SAMPLESAMPLE调整由于新旧薪酬体系不可能完全实现无缝衔接，太和顾问将提出静态和动态两种解决方案解决部分红点及绿点个案

工作丰富化

提高目标值

冻结涨薪（延期支付）…对于难以通过调整融入薪酬体系中的个案，建立薪酬过渡期并引入对这些人员的动态评估，在未来一定的时期通过岗位调整、能力调整等方式解决

小幅高频调薪

降低目标值

职责单一化…对于难以通过调整融入薪酬体系中的个案，建立薪酬过渡期并引入对这些人员的动态评估，在未来一定的时期通过岗位调整、能力调整等方式解决静态解决方案动态解决方案静态解决方案动态解决方案职位价值评估薪酬策略制定薪酬实施方案设计薪酬规划阶段的主要工作流程和产出示意组织规划结果岗位价值评估准备外部专家意见（太和质量管理委员会）阶段性成果汇报与提交太和顾问公司质量控制关键节点阶段提交成果：《薪酬管理制度》太和标准薪酬规划流程SAMPLE岗位价值评估岗位价值评估支持岗位价值矩阵编制薪酬预算及水平设计薪酬结构设计套档模型设计薪酬测算及调整薪酬管理制度编制福利管理太和顾问为企业建设的新型公司福利体系使得福利从单纯补充性的“劳保手段”转变为重要的“人力资本活化手段”基本福利项目与固定工资一起发挥“保留作用”，起到吸引员工、保留员工的基本作用福利中长期激励额外福利项目基本福利项目工资浮动工资固定工资股权计划、利润分享等手段主要基于公司业绩的额外福利项目与主要基于个人业绩的浮动工资一起发挥“激励作用”，起到促进和调动员工整体能动性的作用低风险的中长期福利与高风险的中长期激励一起发挥“共进作用”，起到统一员工与企业的发展方向、促进团队长期发展的作用和工资及中长期激励主要采取现金手段不同，福利的手段更为多样化，能够多维度、多层次地作用于员工，满足员工不同的需求，更好地体现企业的人文关怀，因此太和顾问将福利视为“人力资本活化手段”太和顾问福利体系的保留、激励和共进作用作为“人力资本活化手段”的新型福利发挥着工资和中长期激励所不能替代的作用物质•精神个人•家庭经济•文化回报•成长福利的作用维度福利的价值团队凝聚增强企业文化深入个人家庭成长公司业绩提升个人收支优化工资从收入上的激励作用中长期激励从财富上的激励作用基于经济维度的激励补充补充太和顾问根据企业战略目标帮助企业建立结构引导型弹性福利策略传统福利策略弹性福利策略(F.C.)结构引导型弹性福利策略(S.F.C.)由企业决定福利项目并直接对员工进行发放，员工被动接受福利特点：难以根据员工个性实现有效激励由企业决定福利成本、员工自选福利项目，员工主动选择所需福利特点：能充分满足员工个性，但对公司目标的直接支撑较小由企业根据战略目标决定福利成本和福利组合结构，员工在既定的结构中主动选择所需福利项目特点：在实现对公司目标支撑的同时满足员工个性需求福利目标福利预算福利组合规划福利实施规划战略目标太和顾问结构引导型弹性福利策略主要内容首先根据企业战略目标确定福利策略的目标，并进而根据“太和福利要素评估矩阵”确定关键福利要素福利目标福利预算福利组合规划福利实施规划现有薪酬福利及中长期激励的外部竞争性评估现有福利的内部激励效果评估+/◎+++++◎+++--/◎+战略重要性低中高激励的外部竞争性低中高关键福利要素评估关键福利对象关键福利手段关键福利要素业绩领先福利目标人才竞争福利目标团队保育福利目标福利目标战略目标SAMPLE-+++++++++++++++++战略重要性低中高直接业绩影响程度低中高关键福利要素评估SAMPLE太和顾问丰富的外部数据帮助企业更清楚地了解薪酬福利的外部竞争性，以制定更准确的福利目标福利目标福利预算福利组合规划福利实施规划公司的意外伤害保险覆盖领域公司提供补充养老计划的形式员工层级25P50P75P平均水平决策层325500763588高级管理层300500650508普通管理层238300500376高级专业层200200300270普通专业层100200294223各层级异地派遣员工现金性补贴通讯福利水平（单位：元/月）SAMPLESAMPLESAMPLE在福利目标和关键福利要素确定的基础上，太和顾问将对企业福利预算进行评估，建立福利预算与企业业绩的关系，并给出福利总预算水平调整建议福利目标福利预算福利组合规划福利实施规划时间金额现有福利水平现有业绩水平战略目标（标杆业绩水平）标杆福利水平业绩增长曲线业绩福利增长线对标基点人才竞争福利目标下的福利预算评估给定时点福利预算SAMPLE实际福利增长线基础福利预算企业过往年度的福利预算基数，在企业业绩不发生重大变化的情况下基本不发生变化业绩福利预算根据企业业绩增长规划、标杆企业福利水平等因素制定的福利预算增量，是与企业业绩直接挂钩的福利预算补充福利预算结合企业在薪酬、福利、中长期激励等措施的外部竞争性综合考虑的福利预算增量，旨在补充其他激励手段的不足基础福利预算业绩福利预算补充福利预算企业福利总预算基础福利预算业绩福利预算补充福利预算业绩领先福利目标◎++—人才竞争福利目标◎+++团队保育福利目标◎—+在不同福利目标下的福利预算制定根据职位福利系数对福利进行分配和测算，并进行相应的调整以确保福利分配符合总体预算水平福利目标福利预算福利组合规划福利实施规划技术序列福利预算姓名职级薪档薪酬福利政策福利预算基础福利业绩福利补充福利福利总额法定福利其他福利基础福利调整业绩系数业绩福利竞争性系数补充福利149,324LV11,3991,11900.5500003017.482711,191LV31,6791,3431120.5500003521.573313,417LV22,0131,610-1000.75750004372.594516,126LV62,4191,93500.757500.55005604.025821,840LV43,2762,62100.757500.55007146.896629,379LV54,4073,525-89110000.55009432.337335,075LV25,2614,2091001.515000.550011470.168542,201LV46,3305,06478330001.5150015894.27……

SAMPLE19副总裁、财务总监第一步：确定不同职级的福利结构第二步：确定不同福利结构下的福利项目太和顾问首创的“结构引导型弹性福利”在最大程度发挥弹性福利优势的基础上更增强了福利对企业绩效的推动，太和顾问据此为企业设计更为有效的福利组合规划福利目标福利预算福利组合规划福利实施规划结构引导型弹性福利职级19职位范围副总裁财务总监个人成长福利对个人的价值□□□□□极高高一般低极低对公司的价值□□□□□极高高一般低极低家庭成长福利对个人的价值□□□□□极高高一般低极低对公司的价值□□□□□极高高一般低极低社会成长福利对个人的价值□□□□□极高高一般低极低对公司的价值□□□□□极高高一般低极低职级职位范围所占预算比例√√√√√√可选福利必选福利法定福利社会成长福利10%60%家庭成长福利个人成长福利20%（用于设计单项上限）10%（用于设计单项上限）太和顾问按照弹性福利设计原理为企业设计丰富的福利项目，使得员工可以在除法定福利以外的福利构成中进行自主选择，最大程度地实现福利的激励效果第一步：确定不同职级的福利结构第二步：确定不同福利结构下的福利项目结构引导型弹性福利福利目标福利预算福利组合规划福利实施规划福利结构福利类型福利项目福利成本福利价值适用职级福利积分…个人成长保险类补充养老补充医疗…工作类图书卡3003004-7300班车80220全员50健身卡10001500全员1000…教育类培训课程A201培训课程C107…生活类购物卡对于没有直接价格的福利项目，也需要按照一定的计算方法计算出该福利项目的价值：如班车的福利价值=10ⅹ22=220220>4ⅹ22=88（公交车/地铁成本）220<30ⅹ22=660（出租车成本）对于企业支付成本与商业价格有差异的福利项目，需要按照一定的计算方法计算出消费该福利项目的福利积分：如健身卡的卡面价格为：1500企业的综合集采价格为：1000故福利积分按实际成本计算，为1000福利在收支优化上的作用从而形成不同职级的福利组合，通过福利结构引导员工的福利消费，使福利成为企业激励手段的重要组成部分福利目标福利预算福利组合规划福利实施规划19副总裁、财务总监职级职位范围养老保险失业保险医疗保险工伤保险生育保险住房公积金XXX高尔夫俱乐部会员卡XXX俱乐部会员卡XXX俱乐部会员卡XXX会所会员卡补充养老保险LV3补充医疗保险LV3家庭成员保险LV1疗养假期LV2图书卡班车住房贷款支持LV3……不可选项目可选择项目必选福利可选福利结构引导型弹性福利的实施首先需要建立对福利积分的管理福利目标福利预算福利组合规划福利实施规划福利积分福利积分的转化规则不同性质的福利积分是否允许相互转化：如必选福利积分与可选福利积分是否能够双向或单项转化？转化规则是怎样的？福利积分能否转化为现金？转化规则是怎样的？福利积分的累积规则不同性质的福利积分的累积规则是怎样的？累积最大年限为多少？福利积分的使用规则福利积分的发放及使用时间与周期分别是怎样的？福利积分透支规则是怎样的？福利积分的退出机制是怎样的？同时帮助企业选择福利实施模式及协助选择相关的供应商福利目标福利预算福利组合规划福利实施规划自主实施外包实施自主实施+外包实施自主实施团队构成自主实施资源规划供应商管理方案、制度及流程自主实施团队构成福利项目分类供应商推荐供应商评估与选择供应商管理方案、制度及流程供应商推荐供应商评估与选择供应商管理方案、制度及流程结构引导型弹性福利计划绩效管理通过绩效应用：1、提升员工团队的工作能力2、激励先进，强化标杆作用3、优化员工的行为模式4、实现员工团队的良性循环公司战略太和顾问致力于帮助企业建立完善的面向战略的绩效管理体系，通过绩效管理实现员工行为和能力的战略趋同性，从而有效实现企业战略战略定位战略目标核心价值与能力部门职责岗位职责战略地图关键成功因素三级目标分解基于能力和过程的考核基于结果的考核绩效提升通过绩效考核：1、引导员工的价值倾向和行为方式2、使员工个人利益与公司战略目标一致3、对员工工作结果进行客观反映和评价4、确定员工对企业的贡献度通过绩效管理将员工个人行为转变为公司行为，将员工个人目标转变为公司目标，为战略的实现提供能力基础面向战略的绩效管理绩效考核绩效考核是绩效管理的基础，是绩效提升的依据，太和顾问根据企业发展生命周期和积累的行业先进经验为企业建立有效的绩效考核模式企业成长生命周期侧重：岗位考核结果考核上对下考核侧重：部门和岗位考核结果和行为考核上对下、横向考核侧重：公司、部门和岗位考核结果、行为和能力考核上对下、横向及下对上考核初创期成长期成熟期根据企业发展生命周期设计考核模式参考行业先进经验设计考核模式绩效考核模式考核层次考核覆盖层次及侧重点：公司部门岗位考核内容考核内容及侧重点：结果行为能力考核维度考核维度及侧重点：上对下考核横向考核下对上考核考核周期考核周期及侧重点：月度考核季度考核年度考核SAMPLE对价值链不同环节不同考核指标的应用在考核模式确定下来以后，太和顾问以绩效提升为目的，按照“太和3K指标体系”为企业架构系统、完善的考核指标库及应用范围，确保绩效考核能够实现绩效管理的目标绩效考核指标库结构及应用公司级考核KPI部门级考核KPI岗位级考核KPI+KBI（+KCI）基于过程的考核指标KBI对于岗位KPI中权重大的指标根据岗位职责进行关键行为指标（KBI）识别作为过程类考核指标基于结果的考核指标KPI基于平衡计分卡（BSC）对战略目标进行关键业绩指标（KPI）分解作为结果类考核指标基于能力的考核指标KCI根据岗位职责进行关键能力指标（KCI）识别作为能力类考核指标（年度考核）客观反映关键业绩结果充分反映导致业绩结果的主要因素导致结果的关键行为导致结果的关键能力绩效考核的目的是为了提升组织和个人的绩效，以实现战略目标太和3K指标体系首先通过战略地图找到企业的关键成功因素并建立相应的关键绩效指标（KPI）库提升盈利能力财务客户与市场内部运营学习与成长营业收入增长营业成本控制营业外收入增长销售收入增长坏账减少销售额增长新产品投放市场新市场销售现有市场销售增长品牌认知提升铺市率提升新渠道开发客户满意度提升增强销售组织覆盖提升客户关系策略提高销售团队能力加强知识管理提高团队素质加强培训编号指标名称适用范围计算公式…SM001综合铺市率销售序列全部岗位…SM002重点产品铺市率销售序列全部岗位SM003重点渠道铺市率区域经理、KA专员……指标库SAMPLE根据“太和战略相关性评价矩阵”根据当期战略目标从关键绩效指标库中选取恰当的即期KPI指标并配置相应权重，确定每个岗位适用的关键绩效指标可选指标必选高权重指标当期考核不选指标可选低权重指标战略目标相关性高低短长作用周期太和战略相关性评价矩阵重点产品铺市率综合铺市率考核部门销售部考核岗位城市销售经理适用对象张三、李四、…KPI指标指标名称指标权重1重点产品铺市率20%2区域销售收入20%3……KBI指标指标名称指标权重123关键绩效/行为指标配置表SAMPLE企业每年都需要根据战略目标分解通过战略相关性评估设计绩效考核指标，太和顾问为企业提供完善的绩效管理应用工具以提升人力资源部门的工作效率和战略价值ⅹ太和顾问绩效管理应用工具V1.10By太和研究院凭借“太和顾问绩效管理应用工具”，企业人力资源部门能够有效实现绩效指标动态管理，充分体现人力资源部门的战略协同性SAMPLE对每个岗位重要的关键绩效指标（KPI）根据岗位职责进行关键行为识别，通过关键行为指标（KBI）建立起过程考核，便于找到导致绩效结果的行为原因并实施改善考核部门销售部考核岗位城市销售经理适用对象张三、李四、…KPI指标（60%）指标名称指标权重1重点产品铺市率20%2区域销售收入20%3……KBI指标（40%）指标名称指标权重1客户拜访目标完成率20%2终端开发目标完成率15%3……关键绩效/行为指标配置表对于每个岗位中重要的KPI指标，太和顾问根据岗位职责对这些KPI指标进行行为描述，从而建立关键行为指标（KBI）识别，引导员工采取正确的关键行动以达成绩效目标，通过KBI过程考核为绩效提升提供依据SAMPLE根据岗位职责按照序列和级别建立关键能力指标系，通过对关键能力的考核与管理把正确的员工配置在正确的岗位上，最终形成每个员工完整的绩效合同SAMPLE销售序列能力列表岗位能力配置能力类别能力名称销售副总销售总监销售经理销售主管销售专员基本能力团队合作√√√√√执行力√√√√√责任√√√√√结果导向√√√√√专业能力交流√√√√√客户导向√√√√√成本意识√√√√√专业知识√√√√√管理能力协调√√计划√√√√√指导√√√√整合√关键能力指标配置表绩效考核的目的是为了员工和组织的绩效提升，太和顾问通过“太和组织绩效发展矩阵”根据绩效考核结果设计高效的绩效应用帮助企业提升绩效涨薪能力培训晋升能力培训轮岗/长期激励绩效辅导淘汰绩效辅导优秀普通高中低KPI+KBI考核（月度/季度考核）KCI考核（年度考核）太和组织绩效发展矩阵薪酬应用岗位应用培训应用绩效应用员工与组织的绩效提升战略目标实现绩效考核SAMPLE太和顾问紧密结合绩效管理与薪酬管理，将绩效考核结果与薪酬调整挂钩，充分利用薪酬的短期激励作用实现绩效提升结合绩效的薪酬结构设计结合绩效的薪酬管理设计年度现金收入福利固定收入浮动收入基本工资补贴绩效工资奖金月季度绩效年度绩效年度总薪酬结合绩效的薪酬结构设计将薪酬结构中的浮动收入部分与组织与员工的绩效考核挂钩，利用利益驱动引导员工采取增进组织绩效的行为职级业绩等级合格中等优秀17-2110%-15%40%-45%80%-100%12-168%-10%30%-40%35%-50%6-115%-8%18%-28%30%-40%1-55%-8%8%-16%20-30%员工所处薪档涨薪的必要条件：连续两年年度绩效考核为优秀降薪的充分条件：连续两年年度绩效考核为合格连续两年年度绩效考核一次合格一次不合格通过将薪档的动态调整与绩效考核结果挂钩，使得员工年度总薪酬的水平取决于其绩效成果，员工产生持续绩效改善的动力薪酬应用SAMPLE太和顾问为企业规划职位晋升资格表将绩效考核与员工的岗位晋升相结合，使员工的成长方向与企业的发展目标一致，同时建立清晰的职业发展通道以激励员工不断提升绩效项目管理序列职位晋升资格评估项见习项目经理项目经理高级项目经理项目总监任职时间任高级开发12月以上任见习项目经理12月以上任项目经理12月以上任高级项目经理24月以上KBI指标指标12以上4以上6以上10以上指标250以上100以上200以上500以上指标310以上10以上20以上KPI指标指标1无200万600万1600万指标2无200万800万2400万KPI+KBI考核得分75％为E以上，且至少2次为OKCI指标指标1Level-2Level-3Level-3Level-3指标2Level-2Level-2Level-2Level-2指标3Level-1Level-2Level-3指标4Level-1Level-2Level-3Level-3指标5Level-1Level-2Level-3SAMPLE职位晋升资格表生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要马斯洛需求层次论薪酬相对短期和低层次激励晋升相对长期和高层次激励职位晋升由于能够有效地满足员工社会与尊重的需要，设计合理的基于绩效的晋升设计能够长期绑定企业和员工的奋斗目标，不断改善组织绩效太和顾问通过规划培训和绩效辅导流程与制度帮助企业优化对绩效提升过程的管理基于KPI+KBI考核结果的绩效辅导基于KCI考核结果的培训个人绩效改善承诺（PPIC）承诺人上级经理绩效改善期导师过往绩效分析即期-1期-2期得分原因分析目标绩效结果目标描述目标值达成时间第一目标第二目标业绩改善措施措施描述关键改进点控制手段措施一措施二业绩改进资源资源名称资源数量资源资源一资源二工作计划太和顾问通过对员工绩效改善制度与流程的优化帮助需要进行业绩改善的员工持续改善绩效，最终促进组织的绩效提升，实现企业战略目标SAMPLE个人培训需求评估（PTDS）姓名岗位部门考核期考核得分CPI系个人优势资质系数个人发展培训系数能力系1执行力7.24%

负责0.57%

主动性4.84%

…能力系2计划能力0.89%

工作指导2.13%

成本意识

3.24%专业知识5.75%

…太和顾问为通过培训制度与流程的优化帮助需要进行能力提升的员工持续提升能力，促进业绩的改善并最终促进组织绩效的提升，实现企业战略目标SAMPLE注：个人绩效改善承诺（PPIC）、个人培训需求评估（PTDS）均为太和知识产权绩效管理规划阶段的主要工作流程和产出示意薪酬设计结果战略地图绘制绩效考核模式界定外部专家意见（太和质量管理委员会）阶段性成果汇报与提交太和顾问公司质量控制关键节点阶段提交成果：《绩效管理制度》太和标准绩效管理规划流程KPI、KBI、KCI指标库编制专题研讨会绩效管理方案编制专题研讨会SAMPLE工欲善其事，必先利其器作为拥有最强实施能力的管理咨询公司，太和顾问不仅为企业提供高效的实施工具作为咨询方案实施的载体，而且通过优秀的项目管理能力帮助客户制定面向行动的实施计划，并通过过程辅导提高实施效果实施已经成为制约咨询项目成功的非常重要的因素，太和顾问凭借丰富的实施经验和强大的实施工具，帮助企业顺利实施咨询方案，实现咨询价值咨询项目实施面临的三大主要困难咨询方案缺乏有效的实施工具作为载体作用于日常管理，导致管理效率无法提高，咨询方案停留于书面咨询方案的实施过程缺乏有效的过程管理，导致实施效率低下咨询方案的实施缺乏充分的计划和准备，导致实施风险增大太和顾问实施工具/软件太和顾问项目管理太和顾问实施过程辅导太和顾问的咨询实施服务帮助企业实现方案实施的动态管理，有效地提升人力资源管理的工作效率，促进战略目标的实现计划执行反馈调整人力资源管理咨询方案实施通过对实施所需资源的规划、为实施行动编制详细的里程碑计划、建立企业内部跨部门实施组织和团队、制定实施策略和相应的管理办法，太和顾问利用优秀的项目管理能力帮助企业为实施做好准备基于项目方案为客户提供各种实施工具，确保咨询产出与人力资源管理工作紧密结合并提升工作效率，保证咨询价值实现；同时，通过宣讲和培训服务提升企业团队的素质以提升方案的执行效果通过有效的在线服务平台和顾问增值服务帮助企业根据实施效果实现对方案的动态管理通过实施过程的关键节点辅导，帮助企业评估实施效果并解决实施过程中面临的主要问题，优化实施过程管理有效的实施始于周全的实施计划，太和顾问根据丰富的实施经验和项目管理经验，为企业编制全面、有效的实施计划计划太和顾问实施规划实施模式与策略确定

先行试点还是全面同步

试点对象的选择试点周期的选择

分步实施还是全部实施

分步实施方案的选择

分步实施周期的选择

实施手段与策略规划实施资源确定实施工作的各级责任人

实施团队的架构

实施预算的编制

实施素材的准备实施里程碑计划确定《xxxx人力资源管理咨询项目实施管理办法》某集团人力资源管理咨询项目实施阶段里程碑计划SAMPLE企业对咨询方案的实施能力首先取决于企业是否拥有支持咨询方案的实施工具，为此，太和顾问根据丰富的项目经验、依靠强大的IT开发能力为企业开发了实施工具提升实施效率执行太和顾问咨询方案ⅹ太和顾问薪酬管理应用工具V1.02By太和研究院ⅹ太和顾问绩效管理应用工具V1.10By太和研究院ⅹ太和顾问岗位管理应用工具V1.01By太和研究院ⅹ太和顾问绩效管理平台TV1.0By太和研究院ⅹ太和顾问项目管理平台TV1