薪酬标准设计与薪酬套转实操

薪酬标准设计与薪酬套转CONTENTS01职位图谱设计02职级职等设计03宽带标准设计04薪酬套转例外处理01职位图谱设计职位图谱决策管理类支持管理类技术类营销类生产类行政管理人力资源管理财务管理技术管理技术营销管理营销生产总经理////////副总经理////////行政总监人力资源总监财务总监技术总监研发总监首席架构师销售总监//分公司总经理总经理助理中心主任/项目总监/产品经理资深架构师中心主任区域销售总监//办事处主任部门经理

部门副经理人力资源经理

人力资源副经理财务经理

财务副经理部门经理/部门副经理高级咨询顾问部门经理区域销售经理部门副经理高级销售经理高级客户经理部门经理

部门副经理系统架构师/行政主管采购主管人力资源主管财务主管投资经理项目经理/测试经理/项目管理主管咨询顾问/销售经理客户经理生产主管车间主任质量经理系统设计师高级培训工程师/行政主办企划主办采购主办外联主办人力资源主办主办会计项目管理主办资深技术支持工程师资深开发工程师资深培训工程师资深测试工程师/销售代表客户代表生产主办资深品质检验员/行政专员采购专员库管专员企划专员外联专员人力资源专员财务会计财务出纳项目管理专员配置管理专员技术支持工程师开发工程师培训工程师测试工程师/销售工程师客户专员技术工人

品质检验员生产助理职位图谱职位图谱02职级职等设计宽带框架--职级职等薪等一（级差300

）二（级差500

）三（级差1000

）四（级差2000

）五（级差3000

）薪级1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435非销售序列工资标准200023002600290032003500380041004400470050005500600065007000750080008500900010000110001200013000140001500017000190002100023000250002800031000340003700040000销售序列工资标准3000500080001000015000岗位等级八级123456七级12345678六级123456789五级123456789四级123456789三级123456789二级12345678910一级1234567891011岗位价值评估岗位价值评估评估要素评估项目评估标准岗位评分评分等级（分）职级划分质量部采购部销售管理部生产部技术部部长体系专员质量工程师质检员部长采购员部长内勤机动员部长质量成本助理6

S助理设备助理6

S专干机修员中转库管理员班长普工部长技术员机械工程师任职资格40%决策要求6%自动性决策—员工在工作中仅仅执行指示或指令6初级6666日常性决策—主要是执行工作，但要选择完成工作的方式12中级12121212121212解释性决策—在本部门限定的范围内理解和开展工作18高级18181818规划性决策—在本企业各职能部门内拟定、决定重要的规划，并且执行与企业战略、政策相符的行动方案和纲要。24资深24242424政策性决定—由总经理作出的用以指导大政方案的概括性决策。30专家学历要求4%初中以上学历（含初中学历）4初级4高中学历8中级888专科学历12高级121212121212本科学历16资深16161616161616161616硕士及以上学历20专家工作经验4%三个月到半年4初级444半年到一年8中级88888一年到三年12高级12121212三年到五年16资深1616161616五年以上20专家202020创造性

4%工作完全规程化和例行化，仍需要创新与开拓。4初级4444工作基本规范化，偶尔需要创新与开拓。8中级88888工作具有一定的程序化和规范化特征，但因为外部环境的变化，需要一定的创新与开拓能力。12高级12121212工作性质需要时常开拓与创新。16资深16161616工作性质本身即时创造性的。20专家20知识多样化4

%掌握本行业所需的知识即可。4初级4444444444偶尔要运用其他学科的知识或其他专业领域的技能。8中级88888频繁地、综合性地运用其他学科的知识和其他专业领域的技能。12高级121212需要经常变换专业领域，成为多面手。16资深需要解决多专业的综合问题，必须具备综合性专家的知识结构。20专家岗位价值评估工作负荷20%工作紧张程度

8%工作的节奏、时限自己可以掌握，没有紧迫感。8初级88大部分时间的工作节奏、时限可以自己学掌握，有时比较紧张，但持续时间不长。16中级16161616161616161616161616161616161616一部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，比较紧张。24高级2424工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到紧张。32资深为完成每日工作必须加快工作节奏，持续保持注意力高度集中，经常感到疲劳。40专家工作条件10%工作环境

5%非常舒适，没有不良感觉。5初级55555555555555不舒适时间占全部工作时间的16%-25%，或极不舒适的时间占全部工作时间的5%-15%10中级10101010101010不舒适时间占全部工作时间的26%-50%，或极不舒适的时间占全部工作时间的16%-25%。15高级1515不舒适时间占全部工作时间的51%以上，或极不舒适的时间占全部工作时间的26%-50%。20资深极不舒适时间占全部工作时间的50%以上。25专家危险性或职业病5%没有危险性，也没有可能造成职业病。5初级55555555555555555可能造成轻伤，或可能造成轻微职业病，但不至于影响正常生活和工作。10中级101010101010可能造成不致损害劳动能力的重伤。15高级可能造成损害劳动能力的重伤，或可能造成严重职业病，会影响正常的生活和工作20资深可能造成死亡或引发死亡的职业病。25专家300194150121324152254163339209161124299187282193163318257242257207185总得分范围级别总得分范围级别总得分范围级别51-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-82571426-45056826-85072美世7要素评估等级转换表职级换算等级分数段等级分数段16720分以上8400-44015680-7207360-40014640-6806320-36013600-6405280-32012560-6004240-28011520-5603200-24010480-5202160-2009440-4801160分以下任职资格关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值人力资源专业序列基本条件知识与技能团队贡献业绩要求能力素质学历工龄证书人力资源高级专家资深BP人力资源总监本科以上八年以上相关工作经验人力资源一级优先1、熟练掌握四个人力资源模块的实操流程和实际应用技能2、熟练掌握公司核心业务流程和相关关键过程领域3、熟练掌握组织行为学、应用心理学相关知识和实操技能4、熟练掌握人力资源三支柱实操理论和工具方法5、熟练掌握OD实操理论和工具方法6、掌握经验萃取和课程开发实操理论和工具方法7、掌握国内外先进人力资源管理理念方法和实操工具8、熟练掌握组织效能提升、人才激励、人才发展等最新工具的实操方法1、经验萃取4个/年；2、有效建议2个/年；3、培训时间12小时/年；4、课件3个/年，纳入公司级课程体系；5、制度流程建立或优化3个/年；6、至少培养3个中级HRBP或高级专员；7、至少主导3个人力资源创新迭代项目；8、引进或开发至少3个人力资源工具；一年至少2个A,不能出现1个D1、组织协调3级2、战略规划2级3、创新能力2级4、决策能力2级5、沟通影响3级人力资源专家高级BP人力资源部长本科以上五年以上相关工作经验人力资源二级优先1、掌握人力资源四大模块，熟练掌握两个模块的实操流程和实际应用技能2、掌握公司核心业务流程和相关关键过程领域3、掌握组织行为学、应用心理学相关知识和实操技能4、掌握人力资源三支柱实操理论和工具方法5、掌握OD实操理论和工具方法6、掌握经验萃取和课程开发实操理论和工具方法7、掌握国内外先进人力资源管理理念方法和实操工具8、掌握组织效能提升、人才激励、人才发展等最新工具的实操方法1、经验萃取4个/年；2、有效建议2个/年；3、培训时间12小时/年；4、课件2个/年，纳入公司级课程体系；5、制度流程建立或优化3个/年；6、至少培养一个中级HRBP或高级专员；7、至少主导一个人力资源创新迭代项目；8、引进或开发至少一个人力资源工具；一年至少2个A,不能出现1个D1、组织协调3级2、培训指导2级3、创新能力2级4、决策能力2级5、沟通影响3级资深专员中级BP人力资源经理本科以上三年以上相关工作经验人力资源二级优先1、掌握人力资源三大模块，熟练掌握一个模块的实操流程和实际应用技能2、掌握公司核心业务流程和相关关键过程领域3、掌握组织行为学、应用心理学相关知识和实操技能4、了解人力资源三支柱实操理论和工具方法5、了解OD实操理论和工具方法6、了解经验萃取和课程开发实操理论和工具方法1、经验萃取2个/年；2、有效建议2个/年；3、培训时间6小时/年；4、课件1个；5、制度流程建立或优化1个/年；一年至少2个A,不能出现1个D1、组织协调2级2、计划能力2级3、团队合作2级4、持续学习2级5、沟通影响2级高级专员初级BP人力资源主管本科以上两年以上相关工作经验人力资源三级优先1、掌握组织架构和人员基本信息2、掌握公司人力资源相关制度、流程、工具、方法3、掌握国家人力资源相关法律法规4、熟练掌握公司人力资源系统实操技能5、了解人力资源六大模块，掌握两个模块的实操流程和实际应用技能6、掌握办公自动化软件实操技能7、掌握文档写作实操技能8、了解公司核心业务流程和相关关键过程领域9、了解组织行为学、应用心理学相关知识1、经验萃取2个/年；2、有效建议2个/年；3、培训时间4小时/年；一年至少2个A,不能出现1个D1、积极主动2级2、认真负责2级3、团队合作2级4、持续学习2级5、沟通影响2级人力资源专员本科以上一年以上相关工作经验无1、了解组织架构和人员基本信息2、了解公司人力资源相关制度、流程、工具、方法3、了解国家人力资源相关法律法规4、掌握公司人力资源系统实操技能5、了解人力资源六大模块，掌握一个模块的实操流程和实际应用技能6、掌握办公自动化软件实操技能7、掌握文档写作实操技能1、经验萃取1个/年；2、有效建议1个/年；一年至少1个A,不能出现1个D1、积极主动1级2、认真负责1级3、团队合作1级4、持续学习1级5、沟通影响1级人力资源助理本科以上无无任职资格匹配岗位职级职等任职资格匹配岗位职级职等职级等级技能要求学历专业工作经验知识技能素质能力业绩贡献市场部助理P1大专及以上艺术设计市场营销传播学等专业无经验1、具备活动策划能力2、文案撰写3、学习过平面设计等专业软件4、行业知识1、职业技能2、协调统筹能力3、上下级横向交流沟通能力和学习其他部门工作模式的能力4、学习能力绩效考核70%+综合能力30%市场专员P2大专及以上艺术设计市场营销传播学等专业一年以上，有市场营销、企划类经验优先1、具备活动策划能力2、文案撰写3、掌握品牌建立的架构4、行业知识1、职业技能2、协调统筹能力3、上下级横向交流沟通能力和学习其他部门工作模式的能力4、学习能力绩效考核70%+综合能力30%高级市场专员P3大专及以上艺术设计市场营销传播学等专业二年以上，有市场营销、企划类经验优先1、具备活动策划统筹能力2、文案撰写3、掌握品牌建立的架构4、媒体、平台类专业技能（直播、海外平台操作、平面、短视频拍摄剪辑）5、行业知识1、职业技能2、协调统筹能力3、上下级横向交流沟通能力和学习其他部门工作模式的能力4、学习能力绩效考核70%+综合能力30%市场主管P4大专及以上艺术设计市场营销传播学等专业三年以上，有市场营销、企划类经验优先1、具备活动策划统筹能力2、文案撰写3、掌握品牌建立的架构4、媒体、平台类专业技能（直播、海外平台操作、平面、短视频拍摄剪辑）5、合作伙伴的管理及赋能6、行业知识1、职业技能2、组织规划能力3、上下级横向交流沟通能力和学习其他部门工作模式的能力4、学习能力5、管理能力绩效考核70%+综合能力30%能力素质模型（任职资格VS胜任力）测评项目定义岗位胜任标准评价结果D（不合格）C（基本合格）B（良好）A（优秀）X＜70分70分≤X＜80分80分≤X＜90分90分≤X≤100分关键素养战略思维深刻理解组织的发展战略，能根据部门的实际情况将公司战略落到实处，并采取相应的措施保障战略的实现。1、关心公司整体经营战略，对公司整体发展情况比较了解；2、能够根据公司整体发展情况和要求，不断调整部门的工作思路和方法。大局意识能够站在集团或公司的角度来考虑整体问题与平衡整体利益的意识。1、能够站在公司的角度来完成公司对部门的使命要求，同时能够兼顾公司的整体利益与长期发展需求。2、具有较强的集体观念和荣誉感。团队合作指以实现团队整体目标为己任，能与团队成员相互支持、共享资源、共担责任、共同完成团队任务的合作精神和协作意识。1、能做到平等待人，尊重别人的意见和观点；2、比较信任工作伙伴，能比较客观的评价和肯定同事的工作；3、处理事情时，能顾及或考虑到别人的感受和需求。成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望，把事情做得更好的企图和行为。1、为成功设置了比较明确的目标；2、能够按照自己设定的标准和要求开展各项工作；3、持续不断地努力工作、学习。客户导向具有主动帮助和服务客户、尽力满足客户需求的愿望，全力将努力的焦点放在发掘和满足客户的需要上。这里的客户既包括外部客户也包括客户。1、与内外部客户保持沟通，追随客户的需要与咨询，能够迅速解决客户所提出的问题，对客户表现出有责任感。2、在工作中经常能够换位思考，体谅他人。基本素养忠诚度对团队和企业的忠实程度。1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对危害企业利益的行为进行批评与揭发。2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。敬业精神敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规范、制度等要求完成和改善工作的精神。1、能够积极地完成工作，主动思考工作中存在的问题，探求解决方案；2、对于未完成的工作主动进行加班。责任心认识到自己应承担的职责和要求，清楚本职工作在组织中的作用和贡献，忠于本职工作，主动、自觉追求组织目标的实现。1、能主动地承担本部门的相关工作，工作态度认真、仔细；2、承担相应的工作责任，尽力完成任务、达成目标；3、乐于接受额外的任务。主动性依靠个人的能动性、紧迫感积极主动地承担工作、完成任务。1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈；2、善于主动思考和发现更好的工作方式以满足工作需要，工作积极主动。任职资格VS胜任力模型区分点任职资格胜任素质层次不同对表层和底层的素质进行评价，侧重于对与该职业工作相关的能力评价对高层的与工作不直接相关的潜质的评价基础不同以工作实践为评价基础以一般行为为测评基础侧重点不同与工作绩效紧密相连，注重测评持续产生高绩效的关键行为侧重于对发展能力的测评适用范围不同适用于企业各类人才的培养和发展适用于招聘和职业通道的选择规划岗位档级岗位名称岗位级别岗位档级岗位工资薪资规划结构标准月度年度基本工资%月度绩效奖金%基本工资月度绩效奖金额度考核办法工龄津贴技术补贴话费津贴社保补助经理级高级三档64007680060%40%38402560月度绩效奖金=绩效奖金额度*绩效奖金发放比例*出勤率50根据技术水平评定确定80元/月根据公司相关要求缴纳二档60007200036002400一档54006480032402160中级三档50006000030002000二档46005520027601840一档42005040025201680初级三档38004560022801520二档34004080020401360一档30003600018001200主管级高级三档44005280070%30%308013204050元/月二档42005040029401260一档38004560026601140中级三档35004200024501050二档3200384002240960一档2900348002030870初级三档2600312001820780二档2300276001610690一档2000240001400600组长级高级三档300036000100%0%3000030二档18502220018500一档27003240027000中级三档25503060025500二档24002880024000一档22502700022500初级三档21002520021000二档19502340019500一档18002160018000规划职等--能力评估影响因素初级初级分段中级中级分段高级高级分段教育背景大专10本科20研究生30经验具备5年2010年3015年40岗位影响影响成本30影响客户40影响业绩50决策影响无需决策40决策支持50自主决策60沟通技巧沟通交流50沟通影响60沟通决策70管理幅度0-3人604-8人709人以上80问题解决小团队内70部门内80跨部门90合计初级200-280中级280-350高级350-42003薪酬标准设计薪级薪档--职级职等薪等一（级差300

）二（级差500

）三（级差1000

）四（级差2000

）五（级差3000

）薪级1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435非销售序列工资标准200023002600290032003500380041004400470050005500600065007000750080008500900010000110001200013000140001500017000190002100023000250002800031000340003700040000销售序列工资标准3000500080001000015000岗位等级八级123456七级12345678六级123456789五级123456789四级123456789三级123456789二级12345678910一级1234567891011职级定薪表达职级序号底薪岗位工资底薪+岗位合计个人绩效标准公司绩效总额备注加班工资加班后合计高管（GG）中管（ZG）基层干部（JG）普通（PT）专业（ZY）十级3080040504850800公司绩效考核的是

整个公司的经营业绩。当然，不同的岗位与公司绩效的联系程度也不一样。待定5650每级上调3005650GG12298003750455053505350GG11288003450425050505050GG10九级278003150395047504750GG9268002850365044504450GG8258002550335041504150GG7八级24800255033505003850每级上调2503850GG6ZG12ZY18238002350315036503650GG5ZG11ZY17228002150295034503450GG4ZG10ZY16七级218001950275032503250GG3ZG9ZY15208001750255030503050GG2ZG8ZY14198001550235028502850GG1ZG7ZY13六级18800155023504002750每级上调1505653315ZG6JG12ZY12178001400220026005653165ZG5JG11ZY11168001250205024505653015ZG4JG10ZY10五级158001100190023005652865ZG3JG9ZY914800950175021505652715ZG2JG8ZY813800800160020005652565ZG1JG7ZY7四级1280080016003001900每级上调1005652465JG6PT12ZY611800700150018005652365JG5PT11ZY510800600140017005652265JG4PT10ZY4三级9800500130016005652165JG3PT9ZY38800400120015005652065JG2PT8ZY27800300110014005651965JG1PT7ZY1二级680030011002001300每级上调505651865PT65800250105012505651815PT54800200100012005651765PT4一级380015095011505651715PT3280010090011005651665PT2180080010005651565PT1A职位6

7

8

9

10

11现薪酬曲线及与外部数据比照工资级别A职位D职位75分位线50分位线25分位线C职位B职位1

2

3

4

5确定递增系数（晋升空间）等级级差薪酬等级12345678级差百分比20%20%20%20%20%20%20%20%累进级差薪酬等级12345678级差百分比10%15%20%25%30%35%40%45%累退级差薪酬等级12345678级差百分比50%40%35%30%25%20%15%10%不规则级差薪酬等级12345678级差百分比30%35%25%20%16%20%15%22%职等加薪表达部门及岗位级别固定工资级别职级销售部设计部行政人事部财务部生产部总经理室薪级档差基本工资岗位工资1档2档3档4档5档6档7档8档9档10档123456789101级实习生实习生实习生实习生实习生1级1008001009001000110012001300140015001600170018002级司机、前台文员财会助理普工2级100100015011501250135014501550165017501850195020503级行政人事文员出纳初级技术工3级150120020014001550170018502000215023002450260027504级基础业务员助理设计师行政人事专员、网络管理员、高级驾驶员会计4级150140025016501800195021002250240025502700285030005级一般业务员初级设计师网络主管、行政人事主管会计主管中级技术工5级200160030019002100230025002700290031003300350037006级高级业务员总经理秘书6级300180035021502450275030503350365039504250455048507级中级设计师高级行政人事主管高级财务主管高级技术工7级400200040024002800320036004000440048005200560060008级见习经理高级设计师行政人事副经理财务部副经理8级450220045026503100355040004450490053505800625067009级资深设计师行政人事经理财务部经理总经理助理9级5002400500290034003900440049005400590064006900740010级经理设计总监行政人事总监财务总监技术总工10级6002600550315037504350495055506150675073507950855011级副总经理11级7002800600340041004800550062006900760083009000970012级总经理12级800300065036504450525060506850765084509250100501085003

档差设计要点：按照职级由低到高依次设计；档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）档差数额核定、调整根据每个薪级水平和档差，对薪级设置的个数进行核定、调整幅宽系统岗位名称10%分位25%分位中位数75%分位90%分位幅宽市场营销市场总监116220185876256247331463497165420%市场经理8457898224125428180076227083270%高级市场分析专员38218442445332276169109422260%高级市场宣传专员3463945304538276701276757240%高级公关专员3853749710586037389892187240%财务财务总监84769107011225299317930384627450%财务经理4581468980108831148958193907420%财务主管37726440335369185145117551310%人力资源人力资源总监84850125872196265259597334372390%人力资源经理493917507992441121794160184320%高级人力资源专员4192546720535596467388709210%行政行政总监92184125392150684175196215001230%行政经理53120608987600291955100724190%行政主管3493440424488505932977069220%确定幅宽（精进动力）如何理解分位薪酬处于10分位，代表市场上有10%的数值低于这个数值，薪酬是处于市场的低端水平；薪酬处于25分位，代表市场上有25%的数值低于这个数值，薪酬是处于市场的较低端水平；薪酬处于50分位，代表市场上有50%的数值低于这个数值，薪酬是处于市场的中等水平；薪酬处于75分位，代表市场上有75%的数值低于这个数值，薪酬是处于市场的较高端水平；薪酬处于90分位，代表市场上有90%的数值低于这个数值，薪酬是处于市场的高端水平。比如薪水是1万，对应的是50分位；那25分位对应的就是：1万/50*25=5000元；那75分位对应的就是：1万/50*75=15000元用这个方法可以测算你宽带薪酬里面的最低值和最高值分位试算11,

230.0012,

914.

5013,476.

0013,476.

0014,

205

.

9514,

374

.4015,

722

.

0015,

722

.

0016,

845

.

0016,

845

.

0016,

845

.

0016,

845

.

0017,

968

.

0017,

968

.

0018,

024

.

1519,147

.

1520,

214

.

0020,

214

.

0022,460

.

0022,460

.

0022,460

.

0022,460

.

0023,

639

.

1524,

706

.

0025,

132

.

7425,

132

.

7425,

132

.

7425,

132

.

7428,

075

.

0028,

075

.

0028,

131

.

1533,

746

.

15PERCENTILE（A1:A36,0.25)第一步：分位值计算P25p50P7516564

.

2519680

.

57524812

.

685某岗位薪资：最低1000元，最高2000元.标准等额法①½下线与中间值½上线与中间值各等级薪资为：上线：2000元下线：1000元½中间值4级3级2级5级1级20001000125015001750某岗位薪资：最低1000元，最高2000元½中间值下线：1000元上线：2000元1/31/2下线与中间值上线与中间值1级2级

3级4级5级6级等差等差等差等差等差167167167250250各等级薪资为：100011671334150017502000非标准等额法②等比划分法③1级

2级

3级

4级5级某岗位薪资：最低1000元，分5级，假设每级等比10%，则上一级比下一级增加10%的薪资各等级薪资为：等比10%等比10%等比10%等比10%13311210146510001100组合划分法④某岗位薪资：最低2000元，分5级，前三级按等差200元计算，

后三级按等比10%计算各等级薪资为：1级2级3级等差200等差200等比10%等比10%4级5级29052640240020002200级别低适合等差，级别高适合等比组合划分法重靈度档差递增比例工资等级岗位工资档级宽幅1档2档3档4档5档6档7档8档9档46007333003790042500471005170056300609006550070100110

%25

%280065

%6202002300025800286003140034200370003980042600110

%24

%160065

%5127001430015900175001910020700223002390025500100

%23

%100065

%4770087009700107001170012700137001470015700100

%25

%60060

%349005500610067007300790085009100970095

%27

%40060

%230003400380042004600500054005800620095

%25

%20045

%122002400260028003000320034003600380080

%04薪酬套转例外处理中位值最大值X最小值Y员工薪酬大于职位宽幅薪酬的最大值处理办法评估原因：首先识别导致薪酬超出宽带上限的原因。这可能是由于特殊技能、卓越贡献或历史薪酬决策等因素。个别沟通：与超出宽带上限的员工进行个别沟通，解释他们当前的薪酬状况和公司的薪酬政策。调整薪酬增长率：对于红点员工，可能需要暂时冻结薪酬增长，直到薪酬宽带调整或员工的角色/职责发生变化。职位评估：重新评估该员工的职位级别和职责，看是否有必要进行职位调整或晋升，以更好地匹配其薪酬水平。特殊考虑：对于那些因为独特技能或关键贡献而获得高薪的员工，考虑设立特例，明确这种薪酬设定的条件和期限。处于宽幅薪酬宽幅之外的异常点如何处理？中位值最大值X最小值Y员工薪酬低于职位宽幅薪酬的最小值处理办法薪酬调整：直接调整这些员工的薪酬，以确保他们的收入达到薪酬宽带的最小值。绩效和能力评估：评估这些员工的工作绩效和能力，确定其薪酬低于最小值的原因，是否与绩效不佳有关。发展计划：对于那些绩效较低但有改进潜力的员工，提供明确的发展和培训计划，帮助他们提高表现，从而符合更高的薪酬水平。职位匹配：确保员工的职位级别和职责与其薪酬水平相匹配，如有必要，考虑调整其职位或职责范围。处于宽幅薪酬宽幅之外的异常点如何处理？调整薪酬构成序号常规级别管理级别技术级别基本定义基本工资岗位工资绩效工资其他补贴薪资范围利润分红1P1低端岗位20002000200020006W-8W2P2普通岗位20002000200020006W-8W3P3助理30003000300030008W-15W4P4T1专员/工程师300030003000300010W-20W5P5高级专员/高级工程师400040004000400015W-25W10W-30W6P6M1T2主管/资深工程师400040004000400020W-40W20W-40W7P7M2经理/技术专家600060006000600030W-45W30W-50W8P8M3T3高级经理/高级专家600060006000600035W-50W40W-60W9P9M4总监/资深专家800080008000800040W-60W50W-70W10P10M5T4高级总监/研究员800080008000800045W-75W60W-80W11P11M6总经理/首席专家1000010000100001000050W-80W80W-100W12P12董事长100W+100W+满在15日（含15日）以前者，当月工资按调整后工资执行；如试用期满在15日（不含15日）以后者，工资于次月予以调整。（

二）、岗位异动调薪：1、升迁调薪：在升迁次月予以调薪，主要调整岗位职能等级薪资，如新岗位工资标准绩效低调薪于原工资则不予调整。2、平调调薪：在调动次月予以调薪，按新岗位薪、辞月者。C、调薪当月正办理离职手续者。D、当年受到记绩效等级资标准执行，如新岗位工资描标

述准低于原工资则不予调整。3、降职调薪：在降职次月予以调薪，比例建议杰出（A级）主要调整岗位职能等级薪资。超出预期的表现，持续提供卓越的贡献，不（三）、

年终普调：1、公司原则上每年12力显著提高了团队或组织的表现。

用月31日前对公司正式任的

在职员工都具有调薪资格。

2仅完成了自己的工作，还通过创新或领导能10%-15%优秀（B级）调薪原则上以员工的年度表现超过了工作要求的预期水平，质量和数薪考核

成绩作为工资调整依据。3、调基数围，为团队或组织带来了额外的价值。

为员工所处级别之基本薪资。4、按年终考核成绩调薪办法：成量上都有很好的成绩，偶尔超出常规职责范15%-25%达标（C级）绩优秀者（

90分及以上）调符合职位要求的表现标准，完成了所有的工薪额度为：调薪额*

110%；良好者（

8作并达到预期的成果。

0分及

以上）调薪额度为：调薪额*

105%；中等者（

70分作任务，偶尔需要指导，但总体上能独立工50%-60%待提高（D级）及

以上）调薪额度为：调薪额*表现未完全达到工作要求的预期水平，需要90%；合格者（

60分及以上）调薪额些关键领域需要明显提高。

度为：调薪额*

80%；

70分

以下者、不及格者可考虑降级及额外的指导和支持才能完成任务，表现在某5%-15%不合格（E级）退处理。特别优异者经总经表现远低于工作要求的预期水平，在多个关理批准，可特别调整。5、以下人员不在年终可能需要重新考虑其岗位适配性。

内：调薪范围A、停职达到6个月以上者。B、服务年资未满6个键领域未能达标，需要立即改进，长期低效不超过5%满在15日（含15日）以前者，当月工资按调整后工资执行；如试用期满在15日（不含15日）以后者，工资于次月予以调整。（

二）、岗位异动调薪：1、升迁调薪：在升迁次月予以调薪，主要调整岗位职能等级薪资，如新岗位工资标准能力低调薪于原工资则不予调整。2、平调调薪：在调动次月予以调薪，按新岗位薪资标准执月者。C、调薪当月正办理离职手续者。D、当年受到记胜任等级行，如新岗位工资标准低于原工资则评价不标准予调整。3、降职调薪：在降职次月予以调薪，主要调整岗位职能等级薪资。（

三）、比例建议超出胜任年终普调：1、公司原则上每年12月

3全面超越岗位要求，持续展现出超出期1日前对公司正式任用的在职员工都具有调薪战性的情况下表现出色。

资格。2、调薪原则上以员工的年度考核成绩作为工资调整依据。3、调薪基数为员望的成果和贡献，能够在复杂和挑10%-15%完全胜任工所

处级别之基本薪资。4、按年终考核稳定达到或偶尔超越岗位要求，展现出成绩调薪办法：成绩优秀者（

90分及以上）调薪额问题，对团队有稳定贡献。

度为：调薪额*

110%；良好者（

80分及以上）调薪额度为：调薪额*

105良好的技能和知识掌握，独立解决60%-70%基本胜任%；中等者（

70分

及以上）调薪额度基本达到岗位要求，但在某些方面有提为：调薪额*

90%；合格者（

60分及以上）调薪额度为：调薪额*

80%；升空间，需要更多经验或指导。10%-20%未达胜任70分以下者、不及格者可考虑降