培训教材：管理顾问方法

管理参谋方法

11/7/20241.hanpeakhanpeakhanpeak目录管理参谋概要分析与解决问题方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备附录翰峰咨询

hanpeak11/7/20242.hanpeakhanpeakhanpeak目录管理参谋概要分析与解决问题方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备附录翰峰咨询

hanpeak11/7/20243.hanpeakhanpeakhanpeak管理参谋的开展历史1870-第一次世界大战提高生产率ArthurD.LittleFrederickTaylor第一次世界大战–60年代组织，人的因素，运筹EdwardDeming60–70年代市场营销，领导与鼓励，目标管理、质量管理80–90年代企业战略，Re-engineering，DownsizingMichaelPorter90–信息系统咨询，国际化翰峰咨询

hanpeak11/7/20244.hanpeakhanpeakhanpeak以事实为根底，通过结构性思维，为企业解决问题什么是管理参谋？翰峰咨询

hanpeak11/7/20245.hanpeakhanpeakhanpeak企业市场管理参谋的前提翰峰咨询

hanpeak11/7/20246.hanpeakhanpeakhanpeak战略流程组织信息系统企业管理参谋的分类翰峰咨询

hanpeak11/7/20247.hanpeakhanpeakhanpeak信息资料收集分析与结论报告提交/实施工程进展企业管理参谋的工作翰峰咨询

hanpeak11/7/20248.hanpeakhanpeakhanpeak解决问题的信心程度0%100%初步情况了解深度分析工程进展评估问题结论市场调研最后评估制定解决方案工程进展评估实施方案介绍工程进展评估解决问题的旅程实施方案/分析提交翰峰咨询

hanpeak11/7/20249.hanpeakhanpeakhanpeak目录管理参谋概要分析与解决问题方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备附录翰峰咨询

hanpeak11/7/202410.hanpeakhanpeakhanpeak客户希望到达的位置明确问题客户目前的位置解决问题沟通解决问题的方案组织想法制定研究计划分析获得的信息产生想法以问题作为关注点翰峰咨询

hanpeak11/7/202411.hanpeakhanpeakhanpeak解决问题的思路Issue-basedproblemsolvingtechniquescanbeusedtoteaseouttherealissuesandtheresearchneedsfromquestionslikethisone!根据事实以假设为导向进行有结构的逻辑推理翰峰咨询

hanpeak11/7/202412.hanpeakhanpeakhanpeak是否使我们接近竞争对手？我们是否应该把首次购买电脑者作为目标客户之一？是否与我们的目标细分市场一致？是否使我们在市场上与众不同？产生的费用？潜在的销售额？是否与品牌形象一致？可否保持我们的竞争性？总的市场规模是多少？我们可能的市场份额？增加的营销及销售费用？增加的运营费用？问题子问题子-子问题首次购置者的战略是与企业总体相一致？首次购置者对我们是否是可获利的？问题树〔IssueTree〕是帮助解决问题的最有效的方法之一翰峰咨询

hanpeak11/7/202413.hanpeakhanpeakhanpeak一棵好的问题树〔IssueTree〕MECE〔独立、完全〕逻辑性符合实际洞察力问题分解，直到清楚所需要的信息为止翰峰咨询

hanpeak11/7/202414.hanpeakhanpeakhanpeak最终假设最初假设解决方案问题假设会不断被否认，新的想法会不断出现翰峰咨询

hanpeak11/7/202415.hanpeakhanpeakhanpeakValue

ofIdeas创新荒唐明显DifficultyofImplementation Source:BusinessNotAsUsual具有创意的解决方案的形成翰峰咨询

hanpeak11/7/202416.hanpeakhanpeakhanpeakValue

ofIdeas头脑风暴〔BrianStorming〕可有效地帮助产生各种想法提前作准备了解背景准备/说明进行归类整理解释归类细化不批评多多益善延伸、组合、交叉确认含义专人作记录翰峰咨询

hanpeak11/7/202417.hanpeakhanpeakhanpeak分析模型翰峰咨询

hanpeak11/7/202418.hanpeakhanpeakhanpeak常见的分析模型进入者竞争对手供给者购置者替代品五种竞争力量翰峰咨询

hanpeak11/7/202419.hanpeakhanpeakhanpeak常见的分析模型成熟度竞争剧烈度初始成长成熟衰落高低吸引力翰峰咨询

hanpeak11/7/202420.hanpeakhanpeakhanpeak常见的分析模型BCG距阵低高低增长率(消耗现金)10%明星类金牛类问题类瘦狗类市场份额(产生现金)高翰峰咨询

hanpeak11/7/202421.hanpeakhanpeakhanpeak常见的分析模型市场吸引力企业竞争地位高低高低翰峰咨询

hanpeak11/7/202422.hanpeakhanpeakhanpeak常见的分析模型价值链内向后勤采购技术开发人力资源管理公司根底设施生产制造外向后勤营效与销售售后效劳翰峰咨询

hanpeak11/7/202423.hanpeakhanpeakhanpeak常见的分析模型SWOT分析优势 时机劣势 挑战翰峰咨询

hanpeak11/7/202424.hanpeakhanpeakhanpeak常见的分析模型7S模型结构共有价值观战略技能职员风格系统翰峰咨询

hanpeak11/7/202425.hanpeakhanpeakhanpeak分析模型价格 餐饮 休息室 舱位选择 转机 效劳 速度 航班频率指标水平竞争要素底高翰峰咨询

hanpeak11/7/202426.hanpeakhanpeakhanpeak“如果你手上拿的是把锤子，所有的问题都可能被看成钉子〞翰峰咨询

hanpeak11/7/202427.hanpeakhanpeakhanpeak目录管理参谋概要分析与解决问题方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备附录翰峰咨询

hanpeak11/7/202428.hanpeakhanpeakhanpeak

问题

假设

所需要的分析

数据及来源问题的解决依赖于事实的支持翰峰咨询

hanpeak11/7/202429.hanpeakhanpeakhanpeak首先确定什么是你真正需要的信息会用于作什么？将会怎样来用？为什么会是这个信息？什么时候需要？需要花多少钱？这个信息有多么重要？翰峰咨询

hanpeak11/7/202430.hanpeakhanpeakhanpeak资料“FirstHand〞第一手资料第二手资料问题清楚后，开始考虑所需要的是怎样的资料翰峰咨询

hanpeak11/7/202431.hanpeakhanpeakhanpeak资料收集过程中，需要灵活并立即作出反响所需要的资料找不到，怎么办？?????尝试各种可能的资料来源对资料的真实性要有判断资料搜集是一个互动的过程翰峰咨询

hanpeak11/7/202432.hanpeakhanpeakhanpeak定性分析定量分析需要了解的是态度、原因、行为等等需要了解的是程度等等人们做什么，为什么做，如何做？有多少人做什么，等等？确定你是需要描述与刻画某件事情，还是需要将其量化，或者两者都需要翰峰咨询

hanpeak11/7/202433.hanpeakhanpeakhanpeak时间是关键为资料搜集预留足够的时间定期了解进展情况明确轻重缓急翰峰咨询

hanpeak11/7/202434.hanpeakhanpeakhanpeak记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的工具，而不是研究的驱动力翰峰咨询

hanpeak11/7/202435.hanpeakhanpeakhanpeak访谈

–帮助你掌握第一手资料

翰峰咨询

hanpeak11/7/202436.hanpeakhanpeakhanpeak访谈执行面对面或电话访谈访谈由两局部组成访谈设计与安排翰峰咨询

hanpeak11/7/202437.hanpeakhanpeakhanpeak确定目标确定访谈方式收集背景资料拟订问题大纲模拟访谈与修改访谈设计翰峰咨询

hanpeak11/7/202438.hanpeakhanpeakhanpeak自我介绍情况说明提问与答复结束与下一步会前准备笔记访谈进行翰峰咨询

hanpeak11/7/202439.hanpeakhanpeakhanpeak例如，访谈日志可包括:会议日志关键数据可改善领域强处未来方案变化的障碍竞争对手数据其它访谈日志主要记录访谈中获得的关键信息，这些信息将用于支持后面的分析与结论翰峰咨询

hanpeak11/7/202440.hanpeakhanpeakhanpeak方案提纲笔记日志访谈的四个重要文件翰峰咨询

hanpeak11/7/202441.hanpeakhanpeakhanpeak抽样调查小组座谈会〔FocusGroup〕其它方法翰峰咨询

hanpeak11/7/202442.hanpeakhanpeakhanpeak财务信息翰峰咨询

hanpeak11/7/202443.hanpeakhanpeakhanpeak财务报告通常包括什么？方案运营投资融资库存土地物业员工无形资产贷款企业债券股东证券研发采购生产营销人工翰峰咨询

hanpeak11/7/202444.hanpeakhanpeakhanpeak财务报告不含哪些信息？财务方面创新与学习方面客户方面企业内部公司是否在为股东创造价值？客户对公司的满意程度如何？公司主要商业流程的运作在质量、速度及生产效率方面表现任何？财务分析只是间接地度量其它方面公司在产品和效劳方面有什么改善与创新？翰峰咨询

hanpeak11/7/202445.hanpeakhanpeakhanpeak盲人摸象翰峰咨询

hanpeak11/7/202446.hanpeakhanpeakhanpeak目录管理参谋概要分析与解决问题方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备附录翰峰咨询

hanpeak11/7/202447.hanpeakhanpeakhanpeak报告格式主要论点支持论据翰峰咨询

hanpeak11/7/202448.hanpeakhanpeakhanpeak关联频率时间序列组成或列项

图表应用-定量分析或或或翰峰咨询

hanpeak11/7/202449.hanpeakhanpeakhanpeak流程相互作用结构图表应用-定性分析翰峰咨询

hanpeak11/7/202450.hanpeakhanpeakhanpeak图表应用翰峰咨询

hanpeak11/7/202451.hanpeakhanpeakhanpeak目录管理参谋概要分析与解决问题方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备附录翰峰咨询

hanpeak11/7/202452.hanpeakhanpeakhanpeakIssueTree练习某国际电讯公司希望明年进入中国呼叫中心外包效劳市场。请完成下面的IssueTree:该公司是否应该明年进入中国呼叫中心外包效劳市场？翰峰咨询

hanpeak11/7/202453.hanpeakhanpeakhanpeak工程管理工程范围工程成员时间安排工程预算质量控制工程沟通工程管理翰峰咨询

hanpeak11/7/202454.hanpeakhanpeakhanpeak工程管理工程范围最充分地了解客户的需求将工程范围细分后，再制定工程时间表让所有成员了解并承诺相应的工程范围，同时明确客户对最终报告的要求如工程范围变化，立即通知所有的成员，并确定其对最终报告的响应影响从工程成员获得所有的子工程报告，并对照工程范围检查。最后整合成最终报告工程范围工程成员时间安排工程预算工程行政工程沟通翰峰咨询

hanpeak11/7/202455.hanpeakhanpeakhanpeak工程管理工程成员挑选能胜任的工程成员确保所有成员在工程上的时间工程开始后，要十分慎重对待工程成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对工程的影响工程完成后，给予工程成员评估。同时认真听取工程成员的反响工程范围工程成员时间安排工程预算工程行政工程沟通翰峰咨询

hanpeak11/7/202456.hanpeakhanpeakhanpeak工程管理工程时间安排制定有明确时间段的工程时间表明确每个子工程需要递交的内容。同时保证子工程负责人的理解，并获得承诺如果出现任何工程延误的可能，立即与客户沟通如对工程时间表有任何修改，立即通知工程成员如果出现工程延误，对客户作出充分的解释工程范围工程成员时间安排工程预算工程行政工程沟通翰峰咨询

hanpeak11/7/202457.hanpeakhanpeakhanpeak工程管理工程预算按照工程范围细分，制定费用方案，将预算分摊到具体子工程，并与子工程负责人沟通、确认按费用方案，每周、月检查费用使用情况如工程预算超支，立即与客户讨论，解释其原因按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况工程成员工程范围工程成员时间安排工程预算工程行政工程沟通翰峰咨询

hanpeak11/7/202458.hanpeakhanpeakhanpeak工程管理工程沟通最充分地了解客户对工程的期望准备工程沟通方案〔工程组织图、相关负责人、联系/e-mail以及相关规定/约定〕确定沟通形式〔会议，备忘录、/e-mail、工程进展通报〕与沟通频率，并让所有相关人员了解召开工程启动会议，包括所有工程成员与客户相关成员在工程进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题与所有成员通报工程进展情况及客户的关心问题提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题，充分准备所需的材料通过各种渠道与客户沟通、解释工程可能的结论，提前得到反响工程范围工程成员时间安排工程预算工程行政工程沟通翰峰咨询

hanpeak11/7/202459.hanpeakhanpeakhanpeak工程管理工程质量控制制定工程质量控制方案确保所有工程成员具备必需的技能培训明确数据管理、资料整理、报告母板等规定工程范围工程成员时间安排工程预算工程行政工程沟通翰峰咨询

hanpeak11/7/202460.hanpeakhanpeakhanpeakSPIN销售方式情况了解提问问题探索提问可能后果提问价值探索提问隐含的需求明显的需求SPIN翰峰咨询

hanpeak11/7/202461.hanpeakhanpeakhanpeak工程建议书工程背景与范围工程方法工程时间与费用工程人员翰峰咨询

hanpeak11/7/202462.hanpeakhanpeakhanpeak资料查询网站googleyahoosinasohuccidnet

idc翰峰咨询

hanpeak11/7/202463.hanpeakhanpeakhanpeak刘继勇博士

长期从事管理咨询职业，其职业管理参谋生涯开始于1993年。先后加盟两家国际性管理咨询公司：ADL(ArthurD.Little，世界上第一家专业管理参谋公司)和埃森哲管理参谋公司(Accenture，原名为安盛咨询)，专长于企业战略咨询。具备丰富的在企业内部进行管理咨询的经验，曾先后就职于飞利浦电子〔Philips〕和施乐公司〔Xerox〕，主持制定并实施过多个企业开展战略工程。翰峰管理咨询〔上海〕(hanpeak)创始人。该公司专注于为企业提供全面的战略管理咨询效劳。十五岁上大学，先后毕业于美国康乃尔大学与麻省理工学院〔MIT〕斯隆商学院，获得运筹学博士与MBA学位。翰峰咨询

hanpeak11/7/202464.hanpeakhanpeakhanpeak刘继勇博士-

局部管理咨询工程经历

1.

为某国营企业制定企业开展战略工程。工程涉及到中国参加WTO对其业务的影响和市场变化趋势分析，据此制定企业开展远景与战略目标，以及核心业务组合及市场定位。确定企业核心竞争能力和运作模式。详细制定企业开展战略方案和实施方案。

2.