员工职业生涯规划与管理制度

员工职业生■费能与管■制度

目录

第一章总则..............................................3

1.1目的和依据.......................................3

1.2相关释义.........................................3

1.3适用范围.........................................3

1.4基本原则.........................................3

1.5工作责任划分.....................................4

第二章职业生涯规划的组织管理...........................6

2.1管理制度.........................................6

2.2职业生涯规划管理子系统的建立......................7

第三章员工个人职业生涯规划.............................8

3.1基本规定.........................................8

3.2具体操作程序.....................................8

第四章职业发展通道.....................................11

4.1基本规定........................................11

4.2公司管理职系人员内部晋升体制.....................11

4.3管理职系发展通道.................................13

4.4销售职系发展通道.................................17

4.5行政职系发展通道................................20

45技术职系发展通道................................22

第五章员工开发措施....................................26

第六章附则.............................................28

附录1职业倾向自我评价测试问卷.......................29

附录2：员工职业生涯规划表............................31

附录3：员工能力开发需求表............................34

附录4：职业和工作兴趣测试表..........................37

附录5：员工自我评估练习模板..........................57

附录6：员工能力优势、劣势评价表......................58

附录7：职员职业发展计划表............................65

附录8：人员接替计划图示例............................66

附录9：管理、行政、辅助业务管理人员晋升申报表........67

附录10：销售人员晋升申报表...........................70

第一章总则

1.1目的和依据

为了充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现人力资源需求和员工个人职

业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公

司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致。现依据公司的有

关规定，制定本管理制度。

1.2相关释义

职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因

素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生

涯目标与公司发展的战略目标相一致。

职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员

工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其

生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标

的实现。

1.3适用范围

本管理办法适用于公司全体员工。

1.4基本原则

员工的职业生涯规划应遵循以下原则：

（一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。

（一）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。

*对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。

火具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有

相当的了解。

*能够发现本专业业务流程中亘大问题，并提出有效解决方案。

2年以

*能够预见工作中的问题并能及时解决之。部门负责人

上职员*对体系有全面了解，并能准询把握各组成部份之间的相关性。

*能够对现有的方法/程序进行优化，并解决熨杂问题。

*独立.熟悉地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。

*精通本部门大多数业务知识，对本部门各专业领域有相当程序的了解。

*深刻理解本部门各专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案。

部门负*能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推协和实施本专业领域内分管副总或

重大变革。

责人*通过改革现有程序/方法来解决本部门各专业领域内复杂，重大的恒题。总经理

*可以指导本部门各专业系统有效地运行。

*能够把握本部门的发趋势，并使本部门发规划与之相吻合。

第二章职业生涯规划的组织管理

2.1管理制度

公司成立员工职业辅导委员会，职能部门和各事业部负责人为成员；人力行政部负责

职业辅导委员会的运作，每年召开一次会议，计划和总结全公司员工职业生涯规划管理工

作，建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。

员工的直接上级即主管人员为自己的职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位,

则新的主管领导为辅导人。

人力行政部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案，其中包括《员

工职业生涯规划表》（见附录2）、《员工能力开发需求表》（见附录3）和历年的考核评价

表。职业发展档案一式两份，员工本人一份，其职业发展辅导人一份。

人力行政部及职业发展辅导人应指导员工填写《员工职业生涯规划表》，包括员工知

识、技能、资质、职业兴趣、职业发展目标等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般

每两年填写一次，新员工入公司后一个月内填写。

员工应对照目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《能力

开发需求表》，每年填写一次，新员工入公司后一个月内填写。

人力行政部每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出发，参考员工《能力开

发需求表》确定相关培训内容，具体按《国际（香港）股份有限公司培训制度》执行。

人力行政部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次，了

解公司在过去一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会、员工个人一年中考核情况及

晋升情况，并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。

员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导员工就

个人工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出其存在的问题，确定下一步目标

与方向。

实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由员工所在部门直接上

级负责与其谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、

技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。

人力行政部应跟踪督促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进行汇总。

2.2职业生涯规划管理子系统的建立

员工个人职业生涯规划子系统

公司通过建立一套完整的工作程序和工作方法，帮助和指导员工建立个人职业生涯发

展规划，并在具体实践中帮助其不断修正。

具体规定详见第三章。

职业发展通道子系统

公司建立不同的发展通道，并通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换和向核心岗

位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同公司

的发展保持一致。

公司建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度，优先为优秀员工提供更

多的晋升机会。

公司建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。

具体规定详见第四堂。

员工开发子系统

公司将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人

际关系建立等有针对性的开发手段，不断开发员工的潜能，激励其进步。

具体规定详见第五章。

第三章员工个人职业生涯规划

3.1基本规定

公司人力行政部和员工职业辅导人应协助员工进行个人职业生涯规划。

员工职业生涯规划按以下四个步骤操作：

自我评价一现实审查一目标设定一行动规划

在个人职业生涯规划过程中，公司有义务使员工认识到：

1.职业讨论并未暗含承诺或担保。

2.他们的发展直接取决于公司的需要和机会，以及他们自己的能力和业绩。

3.2具体操作程序

进行自我评价

1.目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他正处

于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处

的环境以及可能获得的资源是否匹配。

2.公司推行自我评价主要采取如下两种方式：

(1)心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣(见附录4)

(2)自我评估练习：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作(见附录

5)o

3.员工与公司的责任：

(1)员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善

机会和改善需求。

(2)公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。(见附录6)

进行现实审查

1.目的：帮助员工了解自身规划与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合,

以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。

2.现实审查中信息传递的方式：

(1)由员工的主管人员将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟

通。

(2)主管人员与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以

及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。

(3)所有的交流信息均应记载在员工职业发展档案中。

3.员工与公司的责任：

(1)员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。

(2)公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处同员工

进行沟通。

确定职业发展目标

1.目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能

水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。

2.目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的职业发展档

案。

3.员工与公司的责任：

(1)员工的责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。

(2)公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达

成目标。

制定行动规划

1.目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。

2.行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参

加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。

3.员工与公司的责任：

(1)员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。

(2)公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及

关系等。(见附录7)

第四章职业发展通道

4.1基本规定

公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发

展空间。

根据公司各岗位工作性质的不同，设立三个职系。即：管理职系、销售职系，和职能

职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。

1.管理职系：适用于公司在综合管理和专业管理岗位从事各项工作的员工。

2.销售职系：适用于公司从事销售J2作的所有员工；

3.行政职系：适用于公司除管理、销售工作外岗位的所有员工；

4.技术职系：适用于公司从事技术性工作的所有员工；

公司通过晋升、通道转换和岗位轮换等方式，为各类员工提供多重发展通道。

每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自

的通道内获得平等的晋升机会。

考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，

但转换必须符合各职系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。

如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。

在员工选定的职业发展通道内没有晋升机会的时候，公司将为绩效好、有发展潜力的

员工提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的

责任，丰富不同岗位的工作经验，使优秀员工有机会贡献他们的价值，并为公司储备人才。

4.2公司管理职系人员内部晋升体制

公司通过管理职系人员接替计划建立管理人员内部晋升体制。

所谓管理职系人员接替计划，是指对中、高层以上的管理岗位，确定一些可能的候选

人，并跟踪其绩效，对他们的能力提升做出评价，一旦这些岗位发生空缺，公司将对达到

岗位要求的候选人直接晋升。

培养本岗位的接替候选人是每位管理人员的重要责任。

管理职系人员有义务将接替计划的相关信息传达给候选人，使候选人清楚自己的绩效、

能力水平和公司对他的评价以及晋升潜力。

公司有义务使职位候选人认识到，他们的晋升取决于：

1.他们自己的绩效。

2.他们能力的提升水平。

3.职位空缺情况。

4.公司组织规模的扩大和业务的扩张。

管理职系人员接替计划的制定

人力行政部同管理职系人员一起制定本岗位的人员接替计划，对其岗位下属人员的绩

效和提升潜力进行综合评价，绘出人员接替图。（见附录8）人员接替图由人力行政部和管

理职系人员各保留一份。

每年考核结束后，人力行政部应和管理职系人员一起，对每个岗位的接替计划做出修

正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在候选人中。

内部晋升的条件：同时满足以下条件的具备内部晋升资格：

1.任公司低一级职务一年以上；

2.年终绩效考核在某一分值以上；

3.具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力。

内部晋升的程序：

当管理岗位出现空缺时，人力行政部应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人

部门一起从候选人中选出当前绩效优秀，具备提升能力的员工，经初审后，填写《管理职

系人员晋升申报表》（见附录9）,直接报高层管理委员会审批。

当有两个以上候选人符合晋升资格的，由人力行政部组织对符合晋升资格的候选人进

行测评。

当管理职系人员接替计划不能遑供符合晋升资格的候选人，从而无法按内部晋升程序

填补职位空缺时，则转入职务竞聘程序。

竞聘适用对象：竞聘适用于公司管理职系中所有中层管理岗位。

竞聘原则

1.以现有岗位的任职资格条件为基础的原则。

2.坚持公平、公正、公开、竞争、择优的原则。

3.坚持组织配置与市场配置相结合的原则。

竞聘的程序按《国际（香港）股份有限公司招聘管理制度》中关于内部竞聘和人才测

评程序操作。

为体现竞聘工作的“公平、公正、公开、竞争、择优”的原则，战略管理部门参与全

过程的监督。

4.3管理职系发展通道

公司在管理职系通道内设五档每档分六级如下:

职系档位等级岗位名称

一级

二级

三级总经理

M5

四级营销副总经理供应副总、行政副总经理、总经理、市场部总监、丽乃

五级

管理馨事业部总经理

六级

职系产品开发部总监采购总监、财务审计部总监董事长助理战略管理部

一级

二级总监、储运部总监、财务审计部副总监、人力行政总监

M4三级市场部副总监、产品开发部副总监人力行政部副总监

四级

五级

六级

一级

二级

三级

M3

四级

五级

六级

一级

二级

三级

M2

四级

五级

六级

一级

二级

三级

Ml

四级

五级

六级

管理职系转换通道

根据通道转换的规定，职能、销售职系中的员工有机会转向管理职系发展通道，图中

红色为根据岗位评价结果具备转换条件的岗位档。绿色为处于某职系某档次某级的目标岗

位，在具备与管理职系同价值相应岗位的资格后经考核批准后可以进行岗位转换。通道转

换示意图如下:

销隹职系职系行政后勤技术职系

公司在管理、行政辅助职系中综合管理岗位各类别和层级建立职业化标准，包括资格

标准和业绩标准。其中资格标准是晋升此层级的必要条件，包括从事角色的人所必须具备

的知识、经验、技能、素质与行为等，具备这些标准并不意味着职等的必然晋升，而只是

具备了晋升的资格。在满足资格标准的情况下，员工达到了业绩标准即可自动实现职等的

晋升。

资格标准:

档位任职条件

火业务流程的建立者或重大流程变革发起者

文调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术

5级/方法。

火可以指导整个体系的有效支窗。

火能够洞悉和准确反本专业的发趋势，并提出具有前瞻性的思想。

大精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程序的了解。

火深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案。

*能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推协和实施本专业领域内重大变革。

4级

*通过改革现有程序/方法来解决本专业领域内复杂，重大的问题。

火可以指导本专业内的•个子系统有效地运行。

*能够把握本专业的发趋势，并使本专业发规划与之相吻合。

火具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。

火能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案。

火能够预见工作中的问题并能及时解决之。

3级

女对体系有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性。

*能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。

火独立.熟悉地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。

火具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践。

火能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂

2级的分析，工作相对面言是程序化的。

*有适当指导和给定工作进度安排的给定情况下能完成例行工作。

*能够理解本专业领域中发生的改进和提高。

大有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。

*在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的，局部的工作。在工作中遇到的

1级

许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法/程序解决问题。

*对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。

业绩标准的确定和评审按《公司薪酬管理制度》的相关规定执行。

业务管理人员的晋升以年度为考核周期。

相关工作职责

公司业务管理人员职业化认证工作由人力行政部和业务部门共同完成。

（一）人力行政部负责业务管理人员职业化认证工作的组织实施，其中包括：

1.资格标准的制定和调整；

2.业绩标准的制定和调整；

3.专业技术职称的评审；

4.助理业务管理人员、中级业务管理人员晋升的审批；

5.高级业务管理人员、资深级业务管理人员晋升的审核。

（二）业务部门的职责包括：

1.对本部门业管理人员的任职资格和业绩进行动态管理；

2.对拟晋升业务管理人员的资格和业绩进行初审；

3.提出业务管理人员的晋升申请。

相关工作程序

业务部门对业务管理人员的任职资格和业绩进行动态管理，当业务管理人员的资格和

业绩符合晋升条件时，填写《管理、行政、辅助业务管理人员晋升申请表》（见附录9）,

报人力行政部。

人力行政部对业务部门申请进行审核，对于符合晋升条件的辅助业务管理人员、助理

级业务管理人员直接批准；对于中级业务管理人员、高级业务管理人员、资深业务管理人

员的晋升申请，经初审后，报公司总经理批准。

4.4销售职系发展通道

公司在销售职系通道内设五档每档分五级如下:

职系档位等级岗位名称

一级

二级

S5三级

四级

五级销管经理、

一级

丽乃馨销售部经理

二级

S4三级直营区域经理

四级丽乃馨直营部经理、大区经理、

五级

丽乃馨大区经理

一级

丽乃馨客户服务部经理、丽乃馨直营经理

二级

销售

S3三级明乃馨区域经理、

职系

四级客户服务、丽乃馨客户服务、区域终端督导、

五级

直营区域团购业务经理、直营区域商场业务经理、丽乃馨事业部直

一级

二级营办事处经理、

S2三级直营区域分销业务经理、销售分析

四级

丽乃馨销售经理助理、丽乃馨直营经理助理、销售管理、直营区域内

五级

一级务主任、

二级

S1三级

四级

五级

通道转换机会

按照通道转换的规定，销售职系的员工既可以留在通道内发展，也有机会转向管理、

行政辅助职系通道。图中红色为根据岗位评价结果具备转换条件的岗位档。绿色为处于某

职系某档次某级的目标岗位，在具备与销售职系同价值相应岗位的资格后经考核批准后可

以进行岗位转换。通道转换示意图如下:

销售职系职系行政后勤技术职系

公司在销售职系各类别和层级建立职业化标准，包括资格标准和业绩标准。

其中资格标准是晋升此层级的必要条件，包括工作经历等，具备这些标准并不意味着

职等的必然晋升，而只是具备了晋升的资格。

在满足资格标准的情况下，员工达到了业绩标准即可自动实现职等的晋升。

资格标准参见第四十七条

业绩标准的确定和评审按《国际（香港）股份有限公司薪酬管理制度》的相关规定执

行。

销售人员的晋升以年度为考核周期。

相关工作职责

公司技术职系职业化认证工作由人力行政部和各业务部门共同完成。

（一）人力行政部负责技术职系职业化认证工作的组织实施，其中包括：

1、资格标准的制定和调整；

2、业绩标准的制定和调整；

3、专业技术职称的评审；

4、销售员、销售助理、中级销售经理晋升的审批;

5、高级销售经理、资深级销售经理晋升的审核。

（二）业务部门的职责包括：

1.对本部门销售人员的任职资格和业绩情况进行动态管理；

2.对拟晋升销售人员的资格和业绩进行初审；

3.提出销售人员的晋升申请。

相关工作程序

业务部门对本部门销售人员的任职资格和业绩进行动态管理，当销售人员的资格和业

绩符合晋升条件时，填写《销售人员晋升申请表》（见附录10）,报人力行政部。

人力行政部对业务部门申请进行审核，对于符合晋升条件的销售员、销售助理、中级

销售经理直接批准；对于高级销售经理、资深级销售经理的晋升申请，经初审后，报公司总经

理批准。

4.5行政职系发展通道

公司在行政职系通道内设五档每档分五级如下:

职系档位等级岗位名称

一级

二级

A5三级

四级

五级

一级

战略管理部企业管理、财务审计部财务分析与预算、

二级

采购部市场采购员、采购部商品采购员、财务审计部总帐报表税务筹划

A4三级

人力行政部总经理秘书、储运部调度、采购部采购品控、人力行政部招聘培训考核管理、

四级

人力行政部薪酬福利人事管理、战略管理部文化建设、人力行政部IT主管、财务审计

五级

部经销商会计、

一级

财务审计部办事处销售会计、财务审计部外派财务人员、财务审计部资产管理、财务审

二级

行政计部采购会计

A3三级

职系储运部货运管理、财务审计部出纳

四级

人力行政部行政助理

五级

储运部仓库管理、储运部数据核查、直营区域仓库管理、

一级

采购部采购文员、人力行政部司机、储运部搬运队队长、储运部文员、前台文员、储运

二级

部统计

A2三级

直营区域送货司机、储运部司机、

四级

搬运工

五级

一级

二级

A1三级

四级

五级

通道转换机会

按照通道转换的规定，行政职系的员工既可以留在通道内发展，也有机会转向管理、

销售、技术职系通道。图中红色为根据岗位评价结果具备转换条件的岗位档。绿色为处于

某职系某档次某级的目标岗位，在具备与行政职系同价值相应岗位的资格后经考核批准后

可以进行岗位转换。通道转换示意图如下：

通道转换示意图如下:

管理职系销售职系职系行政后勤技术职系

公司在职能职系中专业管理卤位各类别和层级建立职业化标准，包括资格标准和业绩

标准。

其中资格标准是晋升此层级的必要条件，包括职称标准和工作经历等，具备这些标准

并不意味着职等的必然晋升，而只是具备了晋升的资格。

在满足资格标准的情况下，员工达到了业绩标准即可自动实现职等的晋升。

资格标准参见第四十七条

业绩标准的确定和评审按《国际（香港）股份有限公司考核管理设计方案》的相关规

定执行。

相关工作职责

公司管理、行政辅助职系中专业管理岗位职业化认证工作由人力行政部和各业务部门

共同完成。

（一）人力行政部负责管理、行政辅助职系中专业管理岗位职业化认证工作的组织实

施，其中包括:

1.资格标准的制定和调整;

2.业绩标准的制定和调整;

3.专业技术职称的评审;

4.员级、助理级、中级晋升的审批；

5.高级、资深级晋升的审核。

（二）业务部门的职责包括：

4.对本部门行政人员的任职资格和业绩情况进行动态管理；

5.对拟晋升行政人员的资格和业绩进行初审；

6.提出行政人员的晋升申请。

相关工作程序

业务部门对本部门行政人员的任职资格和业绩进行动态管理，当技术人员的资格和业

绩符合晋升条件时，填写《管理、行政、辅助业务管理人员晋升申请表》（见附录9）,报

人力行政部。

人力行政部对业务部门申请进行审核，对于符合晋升条件的员级、助理级、中级直接

批准；对于高级、资深级的晋升申请，经初审后，报公司总经理批准。

4.5技术职系发展通道

通道转换机会

按照通道转换的规定，技术职系的员工既可以留在通道内发展，也有机会转向管理、

销售、技术职系通道。图中红色为根据岗位评价结果具备转换条件的岗位档。绿色为处于

某职系某档次某级的目标岗位，在具备与技术职系同价值相应岗位的资格后经考核批准后

可以进行岗位转换。通道转换示意图如下：

职系档位等级岗位名称

一级产品开发部服装设计、推广经理、丽乃馨市场部经理

二级市场部营销规划

技术T5三级产品开发部包装设计、市场部培训督导、市场部形象设计、产品开发部资讯员、、丽乃馨

职系四级终端培训、市场部营销策划、

五级、丽乃蜃市场策划、产品开发部产品设计、产品开发部面料分析、丽乃馨市场部采购资讯、

T4一级终端管理、丽乃馨终端建设、、丽乃馨形象设计、丽乃馨事业部市场专员

二级直营培训主任

三级直营区域美工、

四级产品开发部样衣制作

五级

一级

二级

T3三级

四级

五级

一级

二级

T2三级

四级

五级

一级

二级

T1三级

四级

五级

管理职系销售职系职系行政后勤技术职系

公司在技术职系中专业管理岗位各类别和层级建立职业化标准，包括资格标准和业绩

标准。

其中资格标准是晋升此层级的必要条件，包括职称标准和工作经历等，具备这些标准

并不意味着职等的必然晋升，而只是具备了晋升的资格。

在满足资格标准的情况下，员工达到了业绩标准即可自动实现职等的晋升。

资格标准参见第四十七条

业绩标准的确定和评审按《国际（香港）股份有限公司考核管理设计方案》的相关规

定执行。

相关工作职责

公司管理、行政辅助职系中专业管理岗位职业化认证工作由人力行政部和各业务部门

共同完成。

（一）人力行政部负责管理、行政辅助职系中专业管理岗位职业化认证工作的组织实

施，其中包括：

6.资格标准的制定和调整；

7.业绩标准的制定和调整；

8.专业技术职称的评审；

9.员级、助理级、中级晋升的审批；

10.高级、资深级晋升的审核。

（二）业务部门的职责包括：

7.对本部门技术人员的任职资格和业绩情况进行动态管理；

8.对拟晋升技术人员的资格和业绩进行初审；

9.提出技术人员的晋升申请。

相关工作程序

业务部门对本部门技术人员的任职资格和业绩进行动态管理，当技术人员的资格和业

绩符合晋升条件时，填写《管理、行政、技术、销售管理人员晋升申请表》（见附录9）,

报人力行政部。

人力行政部对业务部门申请进行审核，对于符合晋升条件的员级、助理级、中级直接

批准；对于高级、资深级的晋升申请，经初审后，报公司总经理批准。

第五章员工开发措施

为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。员工开发主

要通过四种方法实现：培训、绩效管理、工作实践以及开发性人际关系的建立。

培训

1.包括专门为员工设计的外培训计划和内部培训计划。

2.公司针对不同人员采取不同的培训计划。

绩效管理

用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的

潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。

1.绩效管理是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价系统使员工理解当前的

绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，对员工提供绩效反馈，帮助

制定改善绩效的行动计划，并持续进行跟踪。

2.员工的主管人员应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈，帮

助员工改进绩效，持续提高能力。绩效管理的具体操作按《公司馈效考核制度》执行。

工作实践

员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中

取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。

公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、

晋升等

1.扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即：安

排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。

2.工作轮换：在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个

单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工组轮

换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的理解和认识;

形成内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水

平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。

3.工作调动：根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等将员工从一个不恰当

的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。

4.晋升：更好地激励员工，使员工有成就感，以便发挥更大的作用。

5.工作开发的具体操作按本办法第三章关于职业发展通道的规定执行。

开发性人际关系的建立

为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身

的技能，公司鼓励建立开发性人际关系：

1.导师指导：即由公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师。导师负有指

导开发经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成

的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：

(1)指导者和被指导者都是自愿参与的，指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；

(2)指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师,

有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧;

(3)指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；

(4)明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；

(5)鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成

功经验。

2.职业辅导人制度：为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改

进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落

实，公司实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新

员工的职业辅导人。具体操作按本管理办法第二章关于职业生涯规划组织管理的规定执行。

第六章附则

本管理办法的拟定和修改由公司人力行政部负责，报公司高层批准后执行。

本管理办法由人力行政部负责解释。

本管理办法自公布之日起执行。

附录1职业倾向自我评价测试问卷

1.你在高中时期主要对哪些领域比较感兴趣（如果有的话）?为什么会对这些领域感兴趣?你对这些领域的

感受是怎样的？

（如：高中对，物理化学等理科（本能），还有就是管理和信息咨询等智慧学科（兴趣

2.你在大学时期主要对哪些领域比较感兴趣?为什么会对这些领域感兴趣?你对这些领域的感受是怎样的?

（如：计算机技术（专业，兴趣），管理，经济（兴趣，好奇）。）

3.你毕业之后所从事的第一种工作是什么?（如果相关的话，服役也算在其中。）你期望从这种工作中得到

些什么？

4.当你开始自己的职业生涯的时候，你的抱负或长期目标是什么?这种抱负或长期目标是否曾经出现过

变化?如果有，那么是在什么时候?为什么会变化？

5.你第一次换工作或换公司的情况是怎样的?你指望下一个工作能给你带来什么？

6.你后来换工作、换公司或换职业的情况是怎样的?你怎么会做出变动决定?你所追求的是什么?（请根据

你每一次更换工作、公司或职业的情况来回答这几个问题。）

7.当你回首自己的职业经历时，你觉得最令自己感到愉快的是哪些时候?你认为这些时候的什么东西最

令你感到愉快？

8.当你回首自己的职业经历时，你觉得最让自己感到不愉快的是哪些时候?你认为这些时候的什么东西

最令你感到不愉快？

9.你是否曾经拒绝过从事某种工作的机会或晋升机会?为什么？

10.现在请你仔细检查自己的所有答案，并认真阅读关于五种职业倾向（管理型、技术或功能型、安全

型、创造型、自治与独立型）的描述。根据你对上述这些问题的回答，分别将每一种职业倾向赋予从1〜5

分之间的某一分数，其中1代表重要性最低；5代表重要性最高。

管理型________________

技术或功能型

安全型__________________.

创造型_____________________

自主与独立型__________________

注：五种职业倾向描述

1、技术或功能型职业倾向

具有较强的技术或功能型职业倾向的人往往不愿意选择那些带有一般管理性质的职业。相反他们

总是倾向于选择那些能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业。

2、管理型职业倾向

有些人则表现出成为管理人员的强烈动机，“他们的职业经历使得他们相信自己具备被提升到那些一

般管理性职位上去所需要的各种必要能力以及相关的价值倾向。”必须承担较高责任的管理职位是这些人

的最终目标。当追问他们为什么相信自已具备获得这些职位所必需的技能的时候，许多人回答说，他们

之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三个方面的能力：

1、分析能力（在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力）；

2、人际沟通能力（在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制池人的能力）；

3、情感能力（在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的

责任压力下不会变得无所作为的能力）。

3、创造型职业倾向

有些人在毕业之后逐渐成为成功的企业家。这些人都有这样一种需要：“建立或创设某种完全属

于自己的东西一一一件署着他们名字的产品或工艺、一家他们自己的公司或一批反映他们的成就的

个人财需等等。

4、自主与独立型职业倾向

在选择职业时似乎被一种自己决定自己命运的需要所驱使着，他们希望摆脱那种因在大企业中

工作而依赖别人的境况，因为，当一个人在某家大企业中工作的时候，池或她的提升、工作调动、

薪金等诸多方面都难免要受别人的摆布。这些毕业生中有许多人还有着强烈的技术或功能导向。然

而，他们却不是到某一个企业中去追求这种职业导向，而是决定成为一位咨询专家，要么是自己独

立工作，要么是作为一个相对较小的企业中的合伙人来工作。具有这种职业锚的其他一些人则成了

工商管理方面的教授、自由撰稿人或小型零售公司的所有者等等。

5、安全型职业倾向

在选择职业时重视长期的职业稳定和工作的保障他们似乎比较愿意去从事这样一类职业：这些

职业应当能够提供有保障的工作、体面的收入以及可靠的未来生活。这种可靠的未来生活通常是由

良好的退休计划和较高的退休金来保证的。

对于那些对地理安全性更感兴趣的人来说，如果追求更为优越的职业，意味着将要在他们的生活

中注入一种不稳定或保障较差的地域因素的话一一迫使他们举家搬迁到其他城市，那么他们会觉得在

一个熟悉的环境中维持一种稳定的、有保障的职业对他们来说是更为重要的。对于另外一些追求安全

型职业锚的人来说，安全则是意味着所依托的组织的安全性。他们可能优先选择到政府机关工作，因

为政府公务员看来还是一种终身性的职业。这些人显然更愿意让他们的雇主来决定他们去从事何种职

业。

附录2：员工职业生涯规划表

填表日期：年月日填表人:

姓名：年龄：部门：岗位名称：

教育最高学历：毕业时间：年月毕业学校：

状况已涉足的主要领域：

1.5.

参加

2.6.

过的

3.7.

培训

4.8.

技能/能力的类型证书/简要介绍此技能

目前

具备

的技

能/

能力

其他单位工作经历简介

单位部门职务对此工作满意的地方对此_£作不满意的地方

1

你认为自己最重要的三种需要是：

口弹性的工作时间口成为管理者□报酬口独立□稳定□休闲

口和家人在一起的时间口挑战□成为专家口创造

请详细介绍一下自己的专长

结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因

请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）

请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想

填写指导：

1.本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写。老员工一般每两年填写一次。填写表格

的目的是帮助新老员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的

需要，最大限度地发展员工的才能。

2.”已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。

3.”目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知

识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他

人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情

况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情感能力，指在情感和人际危机

前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力

下保持镇定和理性的能力。

4.“其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是

否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意

的方面。

5.“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业锚（个人的职

业定位选择），从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是

上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。

6.“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以

外的兴趣爱好。

7.”请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指管理、技术、业务三条晋升

通道或三者的组合。

8.“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1・3年，中期指3・5年，

长期指5年以上。

附录3：员工能力开发需求表

填表日期:年月日填表人:

姓名：所在部门：岗位名称：

自我评价上级评价上级评价的事实依据

所承担的工作完全不能完全不能

胜任胜任

胜任胜任胜任胜任

我对工作的希望和想法目前实施的结果如何

1.1.

2.2.

3.3.

4.4.

5.5.

达到目标所需的知识和技能

1.

2.

3.

4.

5.

需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称

1.1.

2.2.

3.3.

通过培训己掌握的知识和技能己培训的课程名称

1.1.

2.2.

3.3.

对培训实施效果的意见

需要公司提供的非培训方面的支持上级意见及依据

填写指导:

1.能力开发需求表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公

司为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段；

2.“所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容；

3.“自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作

干得十分出色，就在“完全胜任”上打“J”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”

上打“J”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“。二自我

评价是上下级之间沟通和反馈的起点。

4.“上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。

“上级评价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级

评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具

备的能力和尚待改进的能力。

5.“我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标，“目

前实施的结果”填写为实现这些目标员工己具备的能力，己做的准备，公司对本人的

支持情况。

6.有关培训等栏的内容是人力行政部确定培训计划和改进培训工作的依据。

7.“需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要

公司、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持

等等。

8.能力开发需求表一年填写一次。

附录4：职业和工作兴趣测试表

本测验量表将帮助您发现和确定自己的职业兴趣和能力特长，从而更好地做出求职择业的决策.如果

您已经考虑好或选择好了自己的职业，本测验将使您的这种考虑或选择具有理论基础，或向您展示其他合

适的职业；如果您至今尚未确定职业方向，本测验将帮助您根据自己的情况选择一个恰当的职业目标。本

测验共有七个部分，每部分测验都没有时间限制但请您尽快按要求完成。

第一部分您心目中的理想职业（专业）

对于未来的职业（或升学进修的专业），您得早有考虑，它可能很抽象、很朦胧，也可能很具体、很

清晰C不论是哪种情况，现在都请您把巨己最想干的3种工作或最想读的3种专业，按顺序写下来。

技术行管理人员，相关行业咨询人员，企业的合作者

经济管理，计算机，等等

第二部分您所感兴趣的活动

下面列举了若干种活动，请就这些活动判断你的好恶。喜欢的，请在“是”栏里打/里打X。请按顺

序回答全部问题。

R：实际型活动是口否口

1.装配修理电器或玩具

2.修理自行车

3.用木头做东西

4.开汽车或摩托车------

5.用机器做东西------

6.参加木工技术学习班------

7.参加制图描图学习班------

8.驾驶卡车或拖拉机------

9.参加机械和电气学习班------

10.装配修理机器------

统计“是”一栏得分计一一

A：艺术型活动是口否口

1.素描/制图或绘画

2.参加话剧/戏剧------

3.设计家具/布置室内------

4.练习乐器/参加乐队------

5.欣赏音乐或戏剧

6.看小说/读剧本

7.从事摄影创作

8.写诗或吟诗

9.进艺术（美术/音乐）培训不喜欢的在“否”栏

10.练习书法------

统计“是”一栏得分计一一

I：调查型活动是口否口

1.读科技图书和杂志------

2.在实验室工作------

3.改良水果品种，培育新的水果------

4.调查了解土和金属等物质的成分

5.研究自己选择的特殊问题一

6.解算术或玩数学游戏一

7.物理课------

8.化学课------

9.几何课------

10.生物课------

统计“是'一栏得分计一一

S：社会型活动是口否口

1.学校或单位组织的正式活动一

2.参加某个社会团体或俱乐部活动----

3.帮助别人解决困难------

4.照顾儿童------

5.出席晚会、联欢会、茶话会------

6.和大家一起出去郊游------

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