制造业企业全面预算管理现状及应用策略探讨

全面预算管理理念的提出最早可追溯至13世纪初的英国，但是真正兴起、广泛应用是在19世纪末的美国，直到20世纪30年代到70年代，迎来预算管理理念的鼎盛发展阶段。20世纪80年代时，预算管理理论已经基本成熟、完善，进入了成熟发展期。在80年代后期，随着ERP系统的出现，预算管理模式也迎来了新的经营模式，我国基本从这时期才开始应用预算管理理念。总体而言，我国企业应用预算管理理念的实际经验较少，到目前为止也一直处于初步探索阶段，相关的理论研究和实践案例分析都较少，所以本文从制造业角度分析预算管理模式，不仅对制造业行业有积极作用，对于其他行业的应用也有着一定的借鉴意义。一、制造业企业实施全面预算管理的必要性制造业企业实施全面预算管理工作有助于企业实现战略管理目标。把企业整体战略目标进一步细化至分阶段、各部门，甚至细化至员工个人，使员工更清楚预算目标，便于理解和执行。有利于企业各部门员工加强沟通交流。利用预算为各部门间沟通交流搭建了桥梁，促进各部门员工互相协助、互相监督，共同履行预算职责，保障预算执行结果的有效性。有利于企业内部控制监督管理功能的完善。利用预算可以实现制造业企业从采购环节到生产环节到产成品出库销售环节及人员薪资核算发放等全过程的管控，全过程的监管包括预算前的资料收集、预算编制管控，预算执行期间的事中分析管控，预算执行后的事后反馈评价监管三部分。有利于企业经营风险的防范和控制。利用预算管理执行，加强内部控制的实施，提前进行经营风险规避。通过执行预算，企业管理者也可以更好的了解企业战略目标实现情况，并时刻根据业务经营情况规划未来发展方向，避免因缺乏发展方向及准确的目标而产生经营风险。二、制造业企业全面预算管理应用现状(一)预算管理组织架构不完整，全员参与性差企业全面预算管理组织架构涉及的内容较多，有管理机构、决策机构、执行机构等等，共同负责企业的预算管理工作，有预算编制准备工作、进行预算编制、预算执行、预算控制、预算调整、预算反馈、预算考核、预算评价等诸多环节。企业整体的预算组织架构设置合理情况，决定着企业后续预算管理工作的实施效果。但是企业在实际设置预算组织架构时，仅仅是设置了预算管理层级，对于每个层级履行的预算职责并没有具体化、精细化，使得各个管理层级的领导及员工并不了解自己岗位职责，员工主动参与的积极性也差，不利于后期预算管理工作各环节的顺利进行。(二)预算管理目标与战略管理目标脱节制造业企业的预算管理目标的制定应该把实现企业的中、长期战略目标作为整体导向，企业实施预算管理手段的最终目的也是帮助企业实现战略管理目标。但是实际上企业在制定预算管理目标时，并没有充分考虑企业中、长期战略目标，甚至部分管理者也没有重视短期战略目标的实现，抛开企业战略目标谈预算目标，根本无法实现企业现有资源的有序配置，也无法使资源的有效利用率最大化。还有一种情况是预算管理相关负责人预算专业知识有限，对企业的战略目标解读不完全，无法根据现有战略目标制定有效的预算管理方案，导致在实际制造业生产经营过程中，更多的侧重于大力压缩成本费用，加大企业盈利，这种本末倒置的情况，可能会使企业在短期内获得更多经济效益，但是不利于企业长期稳定的发展。(三)预算编制不合理全面预算是需要全体员工共同参与的过程，各部门在进行预算编制时，也要考虑企业整体经营情况。制造业企业并未建立完善的数据共享系统软件，企业内部各部门之间的沟通交流都要经过人工口头传达或者以书面报告形式传输，这样就会增加信息传输的错误率，时效性也较低。而企业编制预算过程中，最重要的就是对基础数据信息的收集，如果基础信息、资料收集不全面、不准确，所编制的预算可行性也较差。而且当前市场局势也在不断变化，各部门实际经营情况也在改变，如果预算编制人员无法及时、准确的获取相应部门数据信息，所制定的预算编制也会失去灵活性，无法在实际中运行。另外，企业专业的预算人员较少，对于编制预算所采用的方式比较单一，忽略了各业务活动实际经营特点。(四)预算执行控制力度弱现阶段企业的预算控制多数滞后性现象严重，对于业务活动前的预估和事中的管控落实不到位。而且因为没有完善的预算管理系统，对于实际执行中预算所需的基础数据也无从查找，各部门信息无法实现共享，会导致预算编制与预算执行相互分离，各部门相当于消息闭塞的孤岛，各自独自执行预算，对于预算执行过程是否偏离预期目标，也没有专门的人员进行监督管控，及时进行预算调整，最终使预算结果与预期差异太大。后期对预算结果的分析，也仅仅是对表面财务数据与预期进行简单对比，不会深入挖掘原因，也不会汇总预算执行问题，并提出相应解决方案。以国内某制造企业案例举例，该企业建立了预算控制流程，使用部门在发起费用申请时，会与部门预算额挂钩，但是申请部门的发起费用申请已经是实际业务完成，申请发票报销的环节，往往业务已经过去两三个月，甚至存在人为调整的情况，这样就给预算执行的控制增加了很大的难度。(五)预算考核机制不完善目前企业对于预算考核的侧重点在于整体费用收支和利润方面，对于其他指标的考核几乎没有。这样太过单一的考核无法真正考察各部门预算管理目标的实施效果、员工个人预算职责的履行情况，这样就可能使员工片面的认为只要利润高、费用支出少就是经营良好，可能会使预算管理实施效果远远偏离预期预算目标，也偏离企业战略管理目标。而且因为预算管理目标精细化不足，考核也无法落实到员工个人，所以员工也会对此懈怠，认为与自己无关，这样考核对员工的吸引力较大幅降低了，更无法调动员工参与预算工作的积极性。三、制造业企业加强全面预算管理体系应用策略(一)建立预算管理组织架构，划分岗位职责完善的预算管理组织架构是企业预算管理取得良好效果的基础保障，所以企业要加强预算管理组织架构的建设，并精细化各管理层级预算职责。详细的预算组织架构明细如表1所示：表1企业全面预算管理组织架构明细1.预算管理委员会职能：审批预算管理制度体系；确定预算管理目标；为预算编制提供条件保障；审核预算编制合理性、可行性；批准预算调整、执行等。2.预算管理办公室职能：起草预算管理制度体系、流程；负责委员会与下级各部门间的信息传输；解决预算执行中的问题；向委员会定期汇报预算执行情况；督促下级各部门执行预算；负责预算考核等。3.各职能部门职能：负责履行上级下达的一系列预算任务。(二)确定以战略管理目标为核心的预算管理目标企业制定预算管理目标时，不能把预算目标与战略目标简单地等同，要遵循基本的市场发展原则及上级领导和下属意愿，在对其短期、中期、长期战略目标详细解读后，制定符合战略目标的年度预算管理目标，确保预算管理目标与战略目标相结合，也具有很强的实操性。为了实现企业战略目标和预算目标的完美融合，企业可以引用平衡计分卡，从财务层次、客户层次、经营管理层次、员工个人学习成长层次四个方面考虑。制造业企业利润增长水平还取决于其成本控制是否到位，而且企业成本控制要涉及生产经营的全过程，不能仅局限于生产环节。制造业企业还要确定以成本控制为核心的预算管理目标就要把成本控制理念贯彻于全体员工，让全体员工树立正确的成本意识，共同参与到预算管理中。(三)预算管理编制方法体系的构建全面预算管理是一项战略化、系统化、人本化的现代企业经营管理模式，实现企业的战略目标是预算管理的终极目标。预算管理主要通过对企业内部人员、物资、资源、资金、资产等的合理分配实现资源的利用率最大化。而预算执行的基础工作是科学合理的预算编制环节，只有预算编制环节足够合理、可行，才能保障后续预算执行效果的良好。企业预算编制方法体系的构建要具体到每一个环节，比如销售部门预算、存货部分预算、生产部门预算、成本部分预算（包含直接人工预算、制造费用、直接材料等）、财务报表预算（包含现金流量表、财务报表分析、资产负债表、利润表等）、期间费用预算（包含管理费用、销售费用、财务费用）等。(四)加强预算执行控制力度加强制造业企业预算执行力度，才能尽可能减少预算执行过程中的问题，保障企业生产经营活动正常运营，尤其是对关键环节的预算控制。比如销售业务环节的控制、采购环节、生产成本环节、现金流控制、资金控制、费用控制等。对其预算执行过程的控制更重要的分析阶段性预算执行情况与预期差异，如果差异不在合理范围内，就要立即对其进行原因分析，并形成书面报告上报预算管理办公室，由预算管理办公室决定是否需要进行预算调整，如果需要，提出相应的调整方案，经审核后下达相应部门执行。对于预算调整审批一般情况下由预算管理委员会签字、授权即可，如果涉及金额较大、环节众多，就会上报总经理，进行企业备案，另外调整方案需要获得总经理审批后方可执行。(五)健全预算管理考核与奖惩机制健全企业预算管理考核与奖惩机制对于实施预算管理工作来说是必不可少的督促方式之一。合理的考核机制可以有效刺激员工的工作积极性，发挥潜能，更好的投入到工作中，有助于员工高效率、高质量的完成岗位工作。具体的绩效考核指标及权重如表2所示，既简单，又涵盖了所有岗位工作职责，可行性高。作为预算管控工作整个环节的最后部分，考核相应的奖惩制度设置也是引人深思的部分。传统的薪资激励已经无法满足现代企业员工需求，为此要进行更多层次的激励方式，才有利于激发员工工作潜能。可以把非财务指标和财务指标占比设置为3:7，把员工整体薪资分为基本工资和绩效工资，占比分别为6:4，并且基本工资按照月度进行发放，绩效工资按照季度进行发放。最后员工激励方式可以把物质激励和精神激励相结合，比如为员工提供带薪休假、外派学习机会、升职机会、颁发荣誉证书、发放现金奖金等。惩罚制度与之相反，降职位、罚款、取消年度评优评级机会等。表2制造业企业全面预算绩效考核指标详情四、结束语总而言之，全面预算管理是一种综合性管理模式，贯穿于企业业务经营活动的全过程，对企业健康、稳定、长久的经营发展有着极其重要的作用。而且还要注重全员参与，加强各部门员工间的沟通交流，才能保障预算管理工作执行的专业性和准确性，本文的研究更加侧重于对预