备用提纲4：班组长角色认知和沟通技巧（1天祝勇）（共5篇）

备用提纲4：班组长角色认知和沟通技巧（1天祝勇）（共5篇）第一篇：备用提纲4：班组长角色认知和沟通技巧(1天祝勇)从“操作能手”走向“一线管理者”的角色转变，管理者胜任力的提升，从普通走向优秀、从优秀走向卓越——班组长角色认知和沟通技巧提升国家注册培训师、资深实战派培训师祝勇【培训目标】1、使学员明晰现代企业班组长的关键管理责任与技能要求，完成从“操作能手”、“技术尖兵”到“管理能手”的角色转变。2、强化管理意识，建立管理者的职业心态。3、掌握有效沟通技术，班组长更具领导力，车间、班组更具战斗力。【课程特色】1、大量生动案例启发深层次思考；充分互动激荡学员大脑，困惑碰撞和经验共享。2、快乐学习，形式轻松活泼，理性反思自我。3、内容实用，通俗易懂，现学现用。【课程形式】讲授、演练、案例分析、小组讨论、视频、角色扮演、团队竞赛等【课时】6课时/1天【课程提纲】序曲、热身1、相见欢2、团队组建3、课程目标模块一、管理基础：目标、定位、心态管理认知：资源VS目标三个鹦鹉的启示管理内涵生产管理基本原则PDCA循环案例：三个班长的表现点评角色定位：明确做什么，为什么一线班组长存在的价值一线班组长四心：进取心、放心、齐心、关心管理的两难现象：严格管理VS亲情管理案例：班长李健犯了哪些错误？职业心态：观念的改变是伟大的态度与能力的演变个体发展：阳光思维、承担责任、心存感恩、学习心态影响团队：系统思考、共赢心态、自我超越、老板心态视频：上海滩“第一的哥”臧勤的奥秘模块二、沟通协调：沟通也是生产力讨论：美女老太图游戏：宾果图（让我认识你）高效沟通四项基本功体态：你的身体会说话倾听：像对方一样思考询问：让对方跟着你的思路走表达：说的清楚，听的明白公司实战案例分析：和谐职场有方法如何让上司接受自己的建议？如何让下属心甘情愿的接受任务？如何有艺术的批评下属？如何赢得跨部门的合作？如何处理工作中的冲突有效沟通宝典

用别人喜欢的方式对待他

先处理心情，再处理事情

多媒介运用，建立同理心

要双向沟通，并反馈确认视频：《看字画》（电视连续剧《雾里看花》片段）结束案例讨论：新任班组长王二牛的困境课程回顾学员分享优秀学员及小组评选职业生涯明言第二篇：班组长自我角色的认知班组长自我角色的认知(1)选择字号：大中小键盘左右键(←→)可以上下翻页全屏阅读正确了解班组长的角色和任务，掌握班组长应具备的10种能力正确运用班组长的权力，拥有健康的心态和开阔的胸怀掌握领导员工的10招，善于分析和解决问题把自己打造成一个复合型的技术与管理人才班组长官不大，责不小。他是企业的一线指挥官，联系上下级的纽带和桥梁。不想当将军的士兵不是好士兵，班组长是当将军的第一步，第一步必须心中有数：要知道当好班组长的5、6、7、8、9、10，即5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律，10种能力和10个妙招。班组长，即我们常说的兵头将尾，论职务是不在册的官，可在车间组织生产中的地位却举足轻重。班组长是指在生产现场，直接管理20多位生产作业员工，并对其工作结果负责的人。因企业不同，其称呼也有多种，如班长、组长、领班、拉长、线长等，还有的地方叫一线督导。他的职责是：按照企业生产经营目标的要求，根据分厂（分公司）、车间主任的指令，做好本班组的生产和管理工作，千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。一班组长的5个角色（1）责任者。对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。（2）带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。（3）桥梁。对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。（4）同事。对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。（5）助手。对中层管理人员来说，班组长是左右手。显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业，在管理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，管理起来就很不顺手，出现了种种现场问题。二班组长的6项使命（1）完成生产任务。领导要团结组员，通过不断寻找问题点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。（2）培训和练兵。按照本组各岗位的操作规程和工艺要求，组织质量培训和提高操作技能的基本功训练，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。（3）质量控制。组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。（4）安全防范。开展6S活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。（5）做好工序衔接。做到复查上工序，保证本工序，服务下工序。（6）开展质量改进活动。坚持开展质量改进和QC小组活动，不断提高产品质量和服务质量。三班组长的7种类型随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累经验，来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。企业班组长主要有以下几类：生产技术型生产技术型的班组长大都是些业务尖子，技术高超，处理事故的能力强，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。盲目执行型盲目执行型的班组长往往缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉，时间长了，下属会看不起他，出了问题他会逃避和推卸责任。得过且过型在企业中，有些人勉为其难地当上了班班组长自我角色的认知(2)选择字号：大中小键盘左右键(←→)可以上下翻页全屏阅读组长，所以上任后往往得过且过，放任自流，对工作没有责任心。似乎工作是给别人干的，上级要求开班前会，他就领着喊两句口号，上级有什么指示，往往到他这里就没有了下文，所以这样的班组长完全是徒有虚名，在班组成员中势必也没有威信。4劳动模范型劳动模范型的班组长一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则、言传身教，但却不适合担任领导工作。劳动模范型的班组长会被下属指挥得团团转，常常感叹自己是两眼一睁，忙到熄灯，其结果是你把你的时间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其实的反授权。因此，对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。哥们义气型擅长树立权威，组织能力强，讲哥们义气，对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们儿一样，在工作中自然也容易感情、意气用事，缺乏原则性。实际上早已把自己混同于非正式团体的小头目了，如果不从哥们义气中解脱出来，这班组长就做不成了。事必躬亲型样样事情都要亲自去做，不相信别人，事必躬亲和以身作则不同，其结果是让你的员工变懒。你总是事事冲在前，该说的、该做的、该想的你都做了。试想，如果你总是占着驾驶座而不让别人碰方向盘的话，怎样培养新司机，又会有谁可以在你疲惫的时候给你开车呢？更重要的是，你怎么会有时间思考：这条路走对了吗？总之，以上6种类型的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。外科医生型这种班组长在进行管理的时候就如外科医生一样，管理得有条不紊，工作有重点，团队配合默契、交接清楚、全神贯注，而且能抓住重点。在团队里，有时不需要语言，一个眼神、一声咳嗽，都知道彼此如何配合。这种班组长是最好的领导型主管。大家仔细想想，在自己的身边会发现这几类班组长的原型。要知道，好的管理者需要修炼很多方面。一流的管理者用别人的脑子，二流的管理者用别人的力气，三流的管理者用自己的力气。四班组长的8条权限（1）有权指挥和管理本班组的生产经营活动。（2）有权根据生产活动的需要调整本班组的劳动组织。（3）有权根据本厂的规章制度制定本班组的实施细则。（4）有权拒绝违章指挥和违章作业。（5）有权向上级提出对本班组职工的奖惩建议。（6）有权根据本班组每个职工的工作表现，对本班组的奖金进行分配。（7）有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级。（8）有权维护班组职工的合法权益。五班组长的9条戒律班组长是带领大家工作的指挥长，有些语言、行为的破坏力很大，所以一定要记住：（1）不要说我办不到、实在伤脑筋这类的丧气话。（2）不要说不知道、我帮不了你等话。（3）不要说不行就走人、政策向来如此。（4）不要在手下员工面前抱怨上级领导。（5）不要委靡不振，闭紧嘴巴。要伸直脊背，振作精神。（6）不要感情用事，要心绪稳定。（7）不要停步不前，要时常充电，自我充实。（8）勿轻言放弃，勿嚣张自大，勿背信弃义，勿偷懒，勿急躁，勿自暴自弃，勿轻言认输。（9）不要处处为部下护短。如果你处处为部下辩护，你的员工就会有恃无恐，你的上司和同级就会认为你强词夺理，律己不严。处处维护自己部下的班组长是最受手下员工欢迎的，但却一定是短寿的。请记住，作为一名管理者，让下属满意只是一方面，而本质的任务在于达成组织的目标，让员工承担他应当承担的责任。六班组长的10种能力1专业技术能力班组长是在前线领兵打仗的一线指挥官，必须十八般武艺样样精通班组长自我角色的认知(3)选择字号：大中小键盘左右键(←→)可以上下翻页全屏阅读。具体地说，要有较丰富的生产和安全技术实践经验，熟练掌握与生产操作要求相适应的劳动技能，在班组中起到技术示范作用，关键时刻能解决技术难题，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判断。目标管理的能力班组长应具备设定先进可行的主题、时限、数量目标以及完成任务的能力。将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标，提高员工的参与意识，并不断地进行改进和提升。解决问题的能力班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破。也就是说，班组长要能发现问题，找出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题。组织授权的能力能利用每个人的特点进行任务分配，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1+12的效果。知人善任、用人所长，善于调动和发挥班组成员的积极性、主动性。不能事必躬亲，授权是给下属一个锻炼、成长和表现自己的机会，是给他们一个晋级和立功的机会。如果什么事情都自己做，不仅下属得不到锻炼，而且也会影响自己的提拔和升迁，因为你没有接班人，时间长了就会大树底下不长草。交流倾听的能力交流能力是指说话、倾听、商谈、疏通和说服对方的能力，良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。对任何下属的建议你都该认真倾听。在通常情况下，下属都会经过深思熟虑才会提出建议，如果你用简单的一个不字就把他否定了，他会从此失去创造的信心。善于倾听起码有两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。你只要善于倾听，甚至不需要作出什么决定来解决此事，何乐而不为？幽默风趣的能力幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的管理者能使你的下属体会到工作的欢愉。在一些尴尬的场合，适当的幽默可使气氛顿时变得轻松起来。可以用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。小王：头儿还加班呀，快热死了。班组长：走吧，就知道你小子心里想对象，晚上有约会吧？一句话让员工感到很亲切，觉得你和他没有距离，如果你跟他一本正经地说：小王，这可是革命工作，咱们一定要认真地完成。那么这名员工以后绝对不会再与你开玩笑了。7激励减压的能力激励的方式并不会使你的权力被削弱，相反，你会更容易安排工作，并使你的下属更愿意服从你的管理，变要我做为我要做。优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励，自我激励是缓解压力的重要手段，可把压力转化为动力，增强工作成功的信心。指导培养的能力班组长应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指出其不足之处，以此来提高他们的工作劲头。比如，遇到难题时老师是不会先给学生答案的，只给学生方法，帮助学生让他们自己找到答案，授人以鱼，不如授人以渔，这才是成功的老师。9自控和约束能力当你成为一名管理者后，你的情绪会影响到你的下属及其他部门的员工，而你的职位越高，影响力就越大，所以，管理者必须要有很强的情绪控制能力。要清醒地了解自己的长处和短处，控制自己的情绪和约束自己不当或不良的行为，避免出现一会晴天一会下雨的状况，心情的好坏都挂在脸上，让员工无法信任。能够自律自己的行动，即使一人独处时也不违章、违纪、违背做人的原则。归纳和总结能力要锻炼自己的文才和口才，善于总结经验，善于提升管理水平。准确做到上情下达和下情上达。在大会小会上可以将复杂的事情简明扼要地归纳总结出来，让员工便于有条理地去执行。对于班组长而言，专业能力是第一位的，权重通常会占60%，其他能力只占40%。第三篇：班组长有效沟通技巧学习导航通过学习本课程，你将能够：●认识到沟通的重要性；●掌握沟通的原则；●提升沟通的技巧；●学会如何使批评更有效；班组长有效沟通技巧一、正确认识沟通很多企业问题产生的原因是没有沟通或者沟通不善，沟通技巧有问题也容易导致很多问题。据统计，在工作生活中，有75%的损失和误会来自于沟通，沟通能力成为基层管理者的软肋。1.沟通的重要性马克思说：“人类最具杀伤力的武器有两个：大炮和舌头。”所以管理者，特别是基层管理者，需要增强沟通的能力。如果基层管理者沟通能力不强，说服不了员工，员工就不会配合他的工作。杰克·韦尔奇说过：“管理的秘诀就是沟通、沟通、再沟通。”很多问题都可以通过沟通解决，很多关系可以通过沟通变得融洽。例如，中国人常说“吃了吗”，这不是一句废话，它的价值是可以融洽双方感情。现代是一个沟通的时代，高效沟通是人们成就一生的首要能力，正如一段话所言：通过沟通，冷战时期结束了；通过沟通，人际冲突平和化解了；亲子不沟通，孩子变成街头游童；夫妻不沟通，双人枕头同床异梦；师生不沟通，校园悲剧层出不穷；劳资不沟通，伙计员工引起内讧；同事不沟通，工作学习做无用功；我们不沟通，大好前程自己葬送。由此可见，沟通是很重要的。2.沟通的定义沟者，构筑渠道也；通者，顺畅之。沟是手段，通是目的。沟通的意思是互通有无，目的是传达信息，传达的信息要准确、及时。例如，班组长要把产品的品质要求、生产方法和工艺要求，及时通过适当的方式传达给员工，让员工在作业前充分了解这些内容，以减少风险。3.沟通的作用沟通的作用，主要包括：第一，收集信息，决策合理；第二，改善人际关系；第三，激励员工，激发员工的积极性和责任心；第四，控制下属，确保下属按照公司的要求作业。4.有效沟通的原则要做好沟通，需要掌握有效沟通的几个原则：以问题为导向沟通要以问题为导向，而不是以人为导向，也就是说，沟通是为了实现一定目的，或是为了解决一个问题。所以，班组长要以有利于问题解决的方式和手段进行沟通。例如，班组长沟通完以后要反问自己“我的沟通目的实现了吗？”如果员工没有听懂，就没有实现沟通的目的。采用描述的方式班组长要采用描述方式而非评价方式进行沟通，就是要就事论事，对事不对人，少夹杂评价，不要因为一件事而否定一个人。讲员工听得懂的话班组长与员工沟通时要讲大实话，即员工听得懂的话。需要遵循以下步骤：第一，讲给他听。第二，做给他看。特别是对新员工，作业的可操作性比较强，所以要做给他看。第三，确认员工是否听懂，员工听懂后，要求他现场做一遍，班组长进行确认和纠正。班组长与员工沟通，或者对员工进行培训时，往往是保姆式的手把手教，这就要求班组长必须讲得简单、具体、明了，确保员工能够听懂。5.沟通的技巧沟通的过程是一个信息不断丢失甚至变质的过程。图1信息沟通漏斗如图1所示，管理者想表达的是100%的信息，在沟通过程中，管理者表达能力可能不好，员工的理解能力可能较差，有时员工由于各种原因而不愿意落实，最后导致员工真正能执行的信息不到20%。因此，好的沟通就是领导的意图和想法被员工100%执行，这需要做好下列环节：用书面方式沟通作为企业管理者，重要信息要用书面方式沟通。有些企业贪图方便，很多重要信息通过口头传达，这样就存在很多问题：第一，员工可能听不清楚；第二，没有追诉依据。书面方式包括两种：传统的白纸黑字和电子版。例如，企业使用的OA系统。善用肢体语言沟通不只包括口头表达，很多信息不是来自语言本身，而来自肢体语言。有时肢体动作的效果比语言本身效果还要好。肢体语言能够提升感染力，所以管理者要增强表达能力，讲话要有感染力，并辅助一些肢体动作，弥补语言的不足。尊重员工沟通的黄金定律是：“你想怎样被人对待，你就这样对待别人。”也就是说，班组长想让员工尊重自己，就要先尊重员工。知深言深，知浅言浅关系到了什么程度，讲的话就深入到什么程度。如果双方很熟悉，就可以讲一些私话、私事、很深入的事情。以别人喜欢的方式对待他这是沟通的白金定律。员工喜欢在什么场合用什么方式沟通，班组长就要采用这种方式沟通。语言是很复杂的，班组长要善于听讲话者的弦外之音，学会换位思考。注意讲话的时机班组长要善于察言观色，不但善于观察领导的脸色，也要揣摩员工的心思。要善于倾听善于倾听就是用耳朵、心、眼睛去听，理解对方的说话意图，做目光交流，观察对方的反应。有句话说得好：“会说话的人想着说，不会说话的人抢着说。”说话的过程是传达信息的过程，倾听的过程是收获信息的过程。所以说，倾听的时间要长，收获就会大。班组长管理的关键是给员工表达的机会，即使员工犯了错，也要给他解释的机会。多提建议，少提主张“我主张„„”这种说法会让人感觉很武断，因此班组长要多提建议、少提主张。讲话对事不对人班组长讲话对事不对人，才能保持公平公正。适当反馈在别人讲话时，如果能够有一些反馈，会让人感觉到对方在听。需要注意的是，要慎用负面反馈，特别是在人多的场合，要少用批评。无论表扬还是批评，除非是公认的事件或者重大成就，一般都要在背后进行。做事先准备俗话说：“台上一分钟，台下十年功。”好的准备是成功的一半，班组长给员工传达要求、给领导汇报工作时，要先理清楚思路。多一些幽默一般而言，员工在工作中都感到很累，班组长就要在小事情上多一些幽默，给工作添一些润滑。但是要注意谨言慎行，不说没把握的事，不承诺做不到的事。情绪中不沟通，不做决定用智不用情，用脑不用心。在企业管理中，经常有人在头脑发热使做决策，事后又会感到后悔。所以人在生气、不理智的时候，要先冷静下来，不要轻易决策。敢于承认错误敢于承认错误也是一种自信的表现。例如，员工从内心和行为上表现出不接受班组长时，班组长要善于承认错误。二、沟通技巧的具体运用1.与上司沟通的技巧和上司沟通的目的是获得支持，班组长要掌握以下技巧：kiss原则kiss原则是指keepitsimpleandstupid，即言简意赅。公司高层往往很忙，与基层的沟通时间有限。班组长与高层领导沟通时要言简意赅，一般只说三句话：第一，先说结果；第二，怎么做的；第三，为什么这样做。及时做记录一方面，及时做记录是一种姿态，可以让领导觉得自己受到尊重；另一方面，班组长可以通过这种方法及时记录一些重要数字，避免遗忘。少用模棱两可的词“基本上”“还可以”“或许行”都属于模棱两可的词，班组长和高层领导沟通时要少用这些词，多用数字。中国人说话喜欢含糊、模棱两可，是因为怕承担责任。领导者有义务承担责任，应该给员工明确的指示，不能让员工产生歧义。否则，就是责任心不够、不愿意承担责任、不负责的表现。选择时机时机能够影响沟通效果，所以班组长与上司沟通时要注意时机，选择恰当的时机和场合。对于重要的问题或事情，要采用正式的沟通方法，例如会议或书面方式；对于简单的小事，可以采用日常简单沟通方式，做到言简意赅。多给选择题，少给问答题基层管理者要带着答案请示上级，要有自己的想法，让领导觉得自己是一个有主见的人。此外，班组长在与上司沟通时还要做到：做事多一点、行动快一点、理由少一点、嘴巴甜一点、脾气小一点、肚量大一点、说话轻一点、微笑露一点、脑筋活一点、效益高一点。2.与同事沟通的技巧在工作中，基层管理者难免要和其他部门的同级别人员沟通，以获得配合。班组长与同事沟通时要有同理心，学会换位思考。3.与下属沟通的技巧与下属沟通的目的是获得服从，班组长要掌握以下技巧：说大实话与下属沟通时，班组长要多说小话、少说大话，这是最主要的技巧。广开言路班组长与不同职务的员工沟通时，广开言路获得的信息量比较充分，决策的效果更好。要了解下属了解是沟通的前提，班组长只有了解员工，才能知道如何沟通更有效。巧妙赞扬、批评表扬和批评也是沟通的过程，班组长要学会如何表扬和批评，否则可能起到反作用。以下是班组长最不应该讲的十句话：“不关我的事。”“我也没办法呀！”“听天由命！”“你真的很笨！”“我随时可以把你炒掉。”“老子天下第一！”“这些都不是很好。”“都很好（蛮不错的）。”“我好，你好，大家好。”“好好先生。”批评是一门艺术，批评的目的不是让人痛苦、让人尴尬，而是：第一，禁止做不应该做的事；第二，提升被批评者的素质。批评方式。员工犯错时，由轻到重有五种批评方式：第一，暗示。对于最轻的小错误，应以暗示代替批评。第二，忠告。表面上体谅，其实是间接指出问题。第三，告诫。问题慢慢严重后，口气就要更加严厉。第四，斥责。问题屡教不改、后果比较严重的，就带有批评的意思。第五，制裁。对于大问题、屡教不改的，要用公司制度、经济处罚，甚至开除、辞退等方式进行制裁。针对问题的轻重程度，班组长应采用相应的方式进行解决。要点提示由轻到重的批评方式：①暗示；②忠告；③告诫；④斥责；⑤制裁。批评原则。要做好批评工作，班组长需要遵循十四个原则：一是先弄清事实，调查收集第一手资料；二是即使员工犯了错，也要倾听员工的辩解，给他解释的机会；三是坚持对事不对人；四是对不同性格的人选择不同的批评方式；五是学会利用无声的批评；六是要简洁、简单地批评，不要揪着不放；七是批评时要注意改变员工的态度，让员工心服口服；八是先表扬再批评，最后再鼓励；九是要营造一个氛围，把问题说出来；十是用解决问题的方式批评；十一是批评完以后，要告诉员工应该怎么做；十二是用提醒代替批评；十三是就事论事；十四是友好地接受批评；第四篇：班组长的角色认知与定位学习导航通过学习本课程，你将能够：●正确认知班组长的地位；●学会进行班组长角色转换；●清楚班组长的使命和基本任务；●掌握改变组员态度的技巧。班组长的角色认知与定位一、班组长的地位管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。1.企业员工的四个层次在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。决策层决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。管理层管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。执行层从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。作业层执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。要点提示企业员工的四个层次：①决策层；②管理层；③执行层；④作业层。2.不同层次的语言决策层决策层讲的是“货币语言”，也就是说，公司高层每个月都要看财务报表，他们更多关注的是钱，因为企业的最终目的是利润最大化。管理层管理层讲的是专业语言，就是做事情的流程、程序、标准作业方法等。所以，如果员工对方法不了解，很可能是管理层出了问题。虽然很多企业提倡员工参与管理，使用头脑风暴法解决问题，但是管理方法的提供者和制作者更多是管理层。执行层执行层讲的是实务性语言，简单来说，就是讲实话。班组长面对的是广大员工，就要讲员工能够听得懂的话，不要假、大、空。员工喜欢听实话，班组长就要告诉员工应该做什么事、怎么做，对于重要的事情，讲完以后要反问一句“听懂了吗”；对于特别重要的事情，要求员工复述一遍，以确认员工是否真的听懂了。3.班组长的特点班组长的职位特点可以概括为：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小。表现为以下几点：上顶下压班组长是一个上压下顶的角色，就像三明治的夹心层，如果领导不满意，员工不配合，班组长就会很累，往往费力不讨好。所以，基层管理者虽然很重要，但确实是很难做。天地人和天和。班组长的头顶“天”——直接上司、主管、经理，上司是资源提供者、管理参与者，如果上司感觉很痛苦，班组长的工作肯定也不好做。所以说，班组长要成功，首先要获领导的认可，让领导感觉很舒服、愉悦、轻松。这不意味着班组长要整天拍马屁，而是要通过高绩效、优秀的成绩赢得上司的满意。地和。班组长的“地”就是员工。产品的形成、绩效的完成都要依靠广大员工，如果班组长得不到员工的认可和配合，班组的绩效就无法完成。所以班组长要获得广大员工的配合。可见，高层压力大，中层责任大，基层不但体力消耗大，脑力消耗也大。兵头将尾在企业中，班组长通常被称为“兵头将尾”。“兵头”是指班组长是一个“官”，“将尾”是指班组长是个“芝麻官”。由此可见，基层管理者的角色比较尴尬，这就造成很多班组长工作时不自信。现场之王需要注意的是，基层管理者很重要，他们管的事多且杂，是现场之王。例如在制造业生产现场，班组长面对广大员工，就是企业管理的最前沿。所以，班组长要有管理的信心，把正确的事做对，这是基层管理者要关注的问题。二、班组长的角色转换班组长在企业中既有上司，又有下属和同事，要面对不同的人，所以需要学会进行角色转换。通俗来说，就是“见人说人话，见鬼说鬼话”，面对不同的人，班组长要用不同的方式讲话，确保讲话内容和沟通对象匹配，考虑他们的职位特点，内容要有侧重点。1.面对班组成员班组长大部分时间面对的是直接下属——广大员工，这时班组长要站在管理者的立场做好监督管理工作，充当企业高层管理的代言人。人们在阐述观点的时候，往往习惯于从一己之利出发，站在自己的立场上进行沟通。所以，为了使广大员工的想法达成一致，班组长就要站在管理者的立场上考虑问题。2.面对中层管理者班组长面对直接上司时，要站在下属的立场，接受指令，汇报工作。（需要注意的是，班组长要认可上司，可以不认可其人，但要认可其职位）中、高层管理者很少进入生产现场，需要通过下属实事求是、准确及时的汇报了解问题，所以班组长除了要充分了解上司的要求、意图外，还要将基层员工生产现场的问题准确、及时地汇报给上司，作为上司决策的依据。班组长和上司沟通时有一个技巧，就是要培养沟通的氛围。3.面对高层管理者当班组长有机会面对企业的高层，与其进行沟通时，要站在下级以及班组成员的立场，在服从领导的同时，主动提供基层的信息。一方面，班组长要认可高层，因为人们的职位越高、年龄越大，往往也就越爱面子，认可高层管理者可以让他感觉到自己对企业的忠诚度；另一方面，班组长要主动提供基层的信息，反映员工的呼声，把基层的问题准确、及时地反映给老总。4.面对同级人员班组长面对其它部门的基层管理者时，不能只站在自己班组的角度考虑问题，还要站在合作的立场、企业的高度，做好协助协同工作，要有同理心，经常进行换位思考。5.面对企业外部人员面对企业外部人员时，班组长要做好企业的宣传者，站在企业的立场做好服务工作。这里的外部人员不仅是指上游客户、供应商和下游客户，也包括其他一切外面的人员。班组长面对这些人员时，给他们的感觉应该是积极的、认可企业的、忠诚度高的，但这并不意味着不正视企业的问题。总之，对外，有时不是深入接触，所以是积极的、向上的；对内，要正视存在的问题，并积极解决问题，这就是班组长面对企业外部人员的一种立场。三、班组长的使命1.使命内容班组长的使命可以概括为四个字母——S、Q、C、D。S（safety，安全）安全永远是第一位的，员工需要在安全的生产环境中工作、生活。以制作业为例，班组长的首要任务是创造一个安全的生产环境。对于安全的要求，企业要结合行业特点、企业特点、产品特点，如果安全隐患较少，这方面投入的资源可以相应少一些；如果安全隐患较多，投入的资源就要多一些。Q（quality，品质）品质要好，就是说班组长做任何事都要又好又快。作为基层管理者，好的工作体现就是产品品质高、一次性合格率高、产品的直通率高。C（cost，成本）企业经营的最终目的是实现利润最大化，利润与成本息息相关，节约成本与提高利润具有杠杆效应，就等于贡献利润。D（delivery，交货期）现在企业的竞争也是效率的竞争，产品不但要做得好，还要做得快，生产效率要高，这就对交货期提出了要求。要点提示班组长的使命：①安全；②品质；③成本；④交货期。2.操作要点在具体操作中，首先，班组长要识别一切安全隐患，并预防、消除这些隐患；其次，班组长要建立一套高品质的质量管理体系；再次，班组长要学会识别浪费，降低成本（不该发生的成本）。成本是一种投资，降低成本时不能做偏，降低该花的钱、多花不该花的钱就是极大浪费。图1精益生产管理图2出自大野耐一的作品，左边的牛是在浪费，右边的牛是在工作。由此可见，浪费就是指不产生价值的工作或者不产生增值的过程。这就要求班组长行动之前要了解做事情的目的，以及能为个人和企业带来什么价值，优先做那些最有价值、最有意义的事。最后，班组长还要提高员工的技能、提高生产效率。这是一个系统工程，随着社会的发展，企业的自动化程度越来越高，设备在企业中的作为和价值也将越来越大，所以减少设备停机率也是一种思路。四、班组长的基本任务1.概括来讲班组长的基本任务可以概括为三句话：事务管理，生产管理，辅助上级。事务管理所谓事务管理，就是班组长做一些例行工作方面的管理，比如员工是否准时上下班、员工是否按要求穿着工装、员工是否准时打卡等事务性的、琐碎的事情。生产管理以制作业为例，生产管理就是指管理生产现场的人、机、料、法、环、策这六方面。辅助上级所谓辅助上级，就是班组长要及时向上司汇报现场的问题，给上司提出提升管理的建议。班组长要想获得顶级优势、让上司满意，就要当好军师，及时汇报。2.具体来讲具体来说，班组长的基本任务可以详细分为以下八方面：完成目标完成目标是班组长的首要使命。例如，绩效管理的核心内容就是KPI，即关键性指标。做计划很多班组长不善于做计划，特别是在中国的社会背景下，很多人不重视计划，因为社会发展太快，计划不如变化。然而凡事预则立、不预则废，做计划永远是有必要的。计划的时间不要太长，和企业的现实相匹配即可。调动资源人、机、料、法、环都是资源，班组长要善于调动、利用各种资源，调动员工的工作积极性。上情下达班组长要善于向上汇报信息，向下传达要求，做好“传声筒”，起到纽带作用。开会班组长要学会开会，这是一种能力，是最常见的沟通方式之一。对于那些管理经验较少，不知道如何给员工开会的班组长来说，不要害怕开会，可以先模仿他人如何开会，在尝试和实践中提升自己的能力。培训员工培训是一种领导方式，班组长要做好领导，就要学会给培训员工。监督指导班组长要监督和指导员工的工作，发现问题后及时指导。营造班组氛围班组长要营造一个好的班组氛围——企业文化。总之，班组长的性格特点和作业方式对整个班组的影响很大，言传不如身教，班组长要求下属时首先要做好自己。五、班组长的必备能力作为优秀的班组长，需要具备很多能力，要扮演好以下角色：1.全能工班组长要成为一个全能工，既要了解产品结构和产品性能，也要了解工艺特性和工艺要求。很多班组长是从基层提拔起来的，往往是对某一段工艺、某个特性比较了解，不了解所有工序，所以仍需学习。如果班组长是“空降兵”，可能对新就业公司的产品、工艺缺乏很了解，要想取得好的学习效果，就要降低姿态向老员工请教。2.员工的导师班组长要有能力成为员工的导师，慢慢建立威信。管理者要做到“三服”：德服为上，才服为中，力服为下。首先，班组长要让员工觉得自己有价值，能够快速解决员工不能解决的问题；其次，班组长要有很强的执行力，只有这样，才能使员工的执行力增强。3.员工的榜样班组长要成为员工的榜样，发挥自身的影响力，用自己的行动影响、感染员工。有句话说“讲一万遍，不如做给他看”，就是这个道理。通常而言，员工都很反感“说一套、做一套”的领导，他们在严格要求员工的同时放任自己的行为，会使员工感觉受到愚弄。4.员工的兄长现代企业管理有三种方式：家庭式管理、军队式管理、学校式管理。学校式管理强调学习力，军队式管理强调执行力，班组长要进行家庭式管理。家庭式管理是亲情管理，要求班组长对待下属要带着感情管理，营造一个和谐的氛围，让员工进到车间后没有压力，感觉很舒服、很愉悦。如果员工进入车间后感觉压力极大，这是很难留住员工的。很多企业员工流失率高的原因不是工资低，而是管理氛围不好或者员工对领导不满。由此可见，家庭式管理也是一种留人的手段。此外，班组长除了关心员工8小时以内，让员工做好工作，也要关心员工8小时以外，以赢得员工的心。六、班组管理问题的相应对策1.存在的问题目前班组存在的问题可以概括为以下四点：激励机制不科学目前的班组激励机制不科学、不合理。员工通常只做对自己有利的事，如果工作中做多做少得到一样的回报，员工的工作就难以做好。为了提高员工的责任心和积极性，班组要建立一套激励机制，让员工得到实惠。缺乏目标目标即工作的目的，企业往往从Q、C、D三方面设定目标。刚开始做目标时，应该从小范围做示点，目标太多、太复杂容易出问题。班组也要建立目标，在目标管理取得经验后，员工也要建立目标。只有每个人都有目标，才会有压力和动力。文化氛围不好一般来说，企业发展有三个阶段：经验管理、科学管理、文化管理。文化管理是最高阶段，也叫做无为而治，利用无形的氛围影响他人。在一些企业里，文化氛围非常好，员工都很积极向上，坏人也会慢慢变好；有些企业有很多负面情绪，好人最后也不得不变坏。所以，班组长要注意营造班组的文化氛围。民主管理不到位所谓民主管理，就是在企业管理中发挥员工的主人翁意识，真正让员工成为主人。具体来说，就是向员工要智慧、向员工要方法，通过团队合作头脑风暴，让员工参与到管理中来。管理者习惯于从管理的角度思考解决问题的办法，基层员工则习惯于从可操作性的角度思考方法的可行性，有时把问题抛给基层员工，让他们思考，他们提出的解决办法往往可操作性更强。所以，民主管理是未来企业管理的趋势。2.相应的对策针对班组存在的问题，班组长要制定一些相应的对策：建立激励机制想要提高员工的责任心和积极性，说的作用有限，关键要建立一套激励绩效考核机制。建设班组文化培训的价值在于，员工的脑子原来是空的，班组长给其灌输一些积极的好的办法，他们的脑海中就会有一些积极向上的东西，只会做好，不会做坏。提高班组长的素质班组长要做好“三服”：德服为上，才服为中，力服为下。建设学习型组织建设学习型组织，就是提高员工的学习力。不管是企业还是个人，学习力都是第一竞争力。企业进行培训要基于事实的决策，根据岗位分析，并结合能力需求，对症下药、靶向培训，用培训作为解决企业现实问题的一种手段。七、班组长的能力开发1.学习能力班组长要意识到学习的价值，进行主动学习，这既与能力需求有关，也与人的性格有关。现在生活节奏很快，人们很难抽出时间进行系统学习，不妨利用一些“顺便时间”学习。学习是开放式的，可以自学、向同行或竞争对手学习、参观、师傅带徒弟、利用视频或网络、实践学习等。同时，要善于整理与筛选学习的知识，识别哪些东西需要重点学习、优先学习，不能盲目地学习。2.创新能力这里的创新既可以是大的创新，也可以是一些小事情的改变。例如，作业方法的变化、5S管理的好办法都是创新。所以，班组长要敢于创新，对创新要有信心，要有问题意识。俗话说：“学贵有疑，疑是思之源，思是智之本。”这就要求班组长敢于否定现状，从否定现状中找出多种解决办法，从多种解决办法中找出最优的解决办法，这就是一种创新的办法。3.人际关系能力人际关系的处理能力是待人处事的能力。班组长要意识到关系是一种资源，在企业里处理好和上级、下级、同事的关系。对待上级班组长要尊重上级，主要表现是：第一，不经常甚至不要否定上级，例如在大会上不要否定领导。第二，和上级沟通时准备好纸笔，使领导觉得自己讲的话很重要、受尊重。面对平级班组长面对平级时也要尊重对方，不要自以为是，要有同理心，学会换位思考。与员工相处班组长面对员工时要讲大实话，即员工听得懂的话。很多班组长都有一个比较头痛的问题：员工很难管。此时班组长要从自身出发，检查自己是否有问题，掌握与员工相处的四大法则：南风法则。即带着感情管理，这样的班组氛围是温暖的、激烈的。需要注意的是，讲话时要多用协商式，少用命令式。金鱼缸法则。即透明原理，将一些信息透明化、公开化。比如说奖罚制度，形成之前争取员工的意见，确定以后向员工公布，让员工认可。这样员工才有能力发现制度是否存在问题，是否有能力按照制度去做。热炉法则。热炉法则也叫红线法则，是指警告的一致性。也就是说，无论任何人违反了公司制度，都要按照公司的制度处理。刺猬法则。管理者和员工就像两个刺猬，离得太近会伤害对方，离得太远达不到取暖的目的。现实中就有这两种极端，有的班组长和员工走得太近，导致员工对其只有亲切、没有敬畏。既要员工产生敬畏，也要员工觉得亲切，这才是最好的距离。比如，在亲情式管理中，有的企业的做法是“五必访”：职工有病必访，职工有家庭纠纷必访，职工有思想情绪必访，职工家中有困难必访，职工受到批评或处分后必访。要点提示处理与员工关系的技巧：①南风法则；②金鱼缸法则；③热炉法则；④刺猬法则。4.授权的艺术很多管理者感觉工作很累，效果很差，原因就是他们不会授权。授权的好处员工得到成长机会。让员工干一些没有干过的事，员工就会去学习、查资料，从而得到成长。管理者变得轻松。授权相当于把任务从转移开，管理者的工作就会变得轻松很多。授权的方法明确目标。班组长首先要明确授权的目的。给予权力与资源。班组长授权给员工，相当于增加员工的义务，因此要给员工提供适当的权力和相应的资源。检查进度。授权不等同于放权，由于员工没有做过，可能容易出现问题，班组长需要及时进行监督和指导。反馈思考。授权结束以后，班组长要思考授权的过程是否合理、科学，为下次授权积累经验。八、改变组员态度的技巧一个人的态度与他的经验、工作、环境都有关系。通常而言，组员往往有以下三种消极态度：得过且过、消极怠工、负面情绪较多。不良情绪是会传染的，班组长要学会改变员工的态度。1.强调制度的权威性班组长要维护制度的权威性，严守规定不轻易妥协，让员工养成一个良好的习惯。在企业中，判断事情对错、好坏的唯一标准是公司的制度，也就是所谓的“制度大于总经理”。班组长要经常使用制度，制度才有价值，否则就会导致企业管理的随意性很强。2.用积极的压力影响员工班组长可以用其他人的积极压力影响组员的态度，积极的压力需要良好的氛围。3.通过积极的评价改变员工表扬的好处是使员工重复地做一件事，批评的价值是使员工不再做相关的事。所以员工做好了，班组长要善于表扬，给员工以激励。当然，表扬员工的前提是尊重员工。4.通过委以重任改变员工班组中往往有员工恃才傲物，专业能力确实很好，但是往往不服从管理。对于这些人，企业通常采取的做法是委以重任，让他担任领导，做一些重要的事情。这样不但可以改变员工，同时因为他的专业能力比较强，下属也容易接受他的领导。九、班组的目标管理在绩效考核中，一个重要的内容就是目标管理。1.建立目标的过程班组建立目标的过程就是PDCA。其中P（plan）就是制定计划，明确班组工作的目的和方向；D（do）是指执行时要依法办事；C（check）是检查；A（action）是指改进检查中发现的问题，改进的输出是下一次计划的输入。PDCA是一个永无休止的循环过程，可以持续提升企业的管理水平。2.判断目标好坏的标准好目标的两个特性好的目标要满足两个特性：一是具有现实性，二是具有挑战性。也就是说，目标不能定得太高，没有现实性，也不能定得太低，没有挑战性，努力以后可以达到的目标才叫好目标。满足SMART原则好目标要满足SMART原则——明确、可衡量、可达到、符合实际、有时限。关于“可达到”，现在很多企业在不同层面建立了目标，但是目标太低的，员工每个月都达标；目标太高的，员工很努力但不达标，员工都会失去积极性。所以，班组长要根据历史数据实现目标的合理性，也就是基于事实的决策。关于“明确”，制定目标时可以多人参与，甚至先让员工给自己制定目标，然后让班组长把关。3.进行绩效面谈绩效管理的最终目的不是给奖罚提供依据，而是发现问题，作为企业提升的依据。所以目标实现以后，班组长要和员工面谈，在表扬的同时帮助员工设定更好的目标。如果员工没有实现目标，班组长就要帮助员工发现问题，提出改善的办法。4.目标统计目标管理现实操作中存在很多问题，有时目标制定得很好，但在统计中又会出问题，例如数据不准确、数据造假、测量系统有问题等，导致整个目标管理失去了意义。目标管理是一个系统工程，要想做好目标管理，就要做好每一步，才能达到预期的效果。十、班组长的正确心态心态是指人的心理状态，好的心态可以提升员工的工作效率，使员工的思维活跃、灵感迸发。据统计，人在积极心态下比消极心态下的工作效率高6%。心态除了可以影响人的行为之外，坏的情绪还会传染给别人，所以，班组长要善于控制自己的情绪。1.员工的不良心态员工不良心态的主要表现有：第一，怕受埋怨，怕担责任；第二，害怕失败，怕被拒绝；第三，好高骛远，否定现实；第四，对未来悲观，半途而废。2.针对不良心态的解决方法针对员工的不良心态，班组长要做到以下几点：意识到好心态的价值好的心态可以使人快乐进取，有朝气、有精神；消极的心态使人沮丧难过，没有主动性。拥有一颗平常心平常心不是消极混日子，而是说做事情时全力以赴，全身心地投入，不计较结果。自己拥有好心态俗话说“言传不如身教”，家长是孩子的第一个老师，同理，班组长是班组员工的第一个老师。要想让员工拥有好心态，班组长自己首先要拥有好心态，自信、豁达、积极，有责任心，敢于承担责任。多观察班组长要多观察员工的状态，善于发现不良心态，不能视而不见。多沟通如果发现员工的心态不好，班组长要及时与其沟通，帮助员工化解不良的心态问题。从侧面了解班组长可以从其他员工身上了解某员工目前存在的问题，通过旁敲侧击，了解问题所在，寻求解决办法。多投入针对问题较大的员工，班组长要郑重其事地对待。很多基层管理者对管理投入得不够，只是风风火火地干，没有思考创新的管理办法，对管理缺乏耐心。单选题错误1.企业中所有人员一般可以分为四个层次，其中班组长属于：1.2.3.4.A决策层B执行层C管理层D作业层正确2.执行层讲的语言是：1.2.3.4.A货币语言B专业语言C管理语言D实务性语言正确3.下列关于班组长职位特点的说法，错误的是：1.2.3.4.A职位不高B决策很