定位理论核心：市场竞争是一场心智之争

——定位理论创始人杰克·特劳特（JackTrout）是定位理论之父，被摩根斯坦利推崇为高于迈克尔·波特的营销战略家。2001年，定位理论压倒菲1969（Positioning”观念，1519811996牌的名字（和读音4040（IndustrialMarketing（PositioningIsaGamePeoplePlayinToday'sMe-TooMarketplace。之所以有这个想法，是因为那100（SKU一个普通家庭80％~85％的生活所需只来自150个标准存货单位。39,8502050鲁、铃木、大众和沃尔沃中挑选你心仪的一款。2070期，市场上有140种车型。如今则超过300种。消费者的心智痛恨复杂和混乱，在这么多的品牌中，你可以想象有多少品牌会因缺乏定位而无法在顾客心智中立足，从而被顾客忽略。没有进入顾客心🖂十铃、三菱等，这样的企业对于社会资源而言是一种巨大的浪费。乃至破坏绩效，更严重的是反过来破坏定位与品牌。奔驰的C级轿车，宝马的7系列以及沃尔沃的敞篷车都属于这一类。总之，我发（position（positioning心理学家指出，太多的选择正在把我们逼疯。301530300消费决策的行业——无论你到哪里，都有人就各种事情为你提供建（ConsumerReports（ConsumersDigest）等杂志，就是通过频繁地更新其报道的产品正如社会学教授巴里·施瓦茨（BarrySchwartz）在我看来，互联网只不过是又一个新的营销工具或者媒介，你用它来讲述你的故事。不过，到目前为止，90％的营销费用还是流向了传统媒体。虽然互联网这个话题很热门，但总的来说，它对商业世界的影响目前还不是很大。彼得·德鲁克在很多年前说过一句有意思的是，对于互联网企业来说，定位理论显得更加重要。因为互联网省却了构建营销渠道的庞大工作，从而使得心智定位的决定性作用更加明显。这也是互联网企业为何要不顾赢利而烧钱的原因——谁抢先占据了顾客的心智，谁就是最大的赢家。毫不夸张地说，对于互联网企业而言，定位就是一切。亚马逊在消费者心智针对美国航空、达美航空这些巨无霸企业的多舱级混合经营特点，我将西南航空定位为“单一舱级”的航空公司，这一战略使西南航空成为有史以来最赚钱的航空公司。这可能是众所周知的案例。大家所知不多的是，很多年前，我建议IBM用“电脑集成服务”的定位替代“大型主机”的定位，从而协助这个蓝色巨人成功转型。当时的蓝色巨人连续几年巨亏，已是摇摇欲坠，主流的应对办法是将IBM肢解成多个公司。这也不奇怪，因为IBM当时既是世界上第二大硬件公司，也是世界上第二大软件公司，还是世界上第二大芯片公司。我的看法是，既然只有IBM掌握了最全面的计算机技术，它就理当为客户提供最佳的电脑集成服务。近几年，我最喜欢讲一个案例，是我帮助“棒！约翰”（PapaJohn's）2006年的国会选举中（AIG险组织，迄今已有319年的历史，是国际保险业历史悠久和最有影响的保险组织。它不是一家保险公司，而是一个由124家保险联合是开设金融服务和其他业务，想为所有客户提供所有产品。在2008年大崩盘之前，AIG旗下的子公司从事财产保险、伤亡保险、人身无法管理。难怪集团一个仅有300名雇员的伦敦分部，因衍生性金要么你正确地定位，从而与众不同；要么你错误地定位，这就易陷入价格战。这一理念我用作了一本书的书名——《与众不同》Die

定位理论强调专家品牌的重要，但是我们也发现，在中日韩LG、松下、海尔，印度的塔塔。甚至西方国家也有这样的情况，比如美国的通用电气或者德国的西门子，它们也都在多个行业里使用同一个品牌。你怎么看这种现象，还是说你认为这些品牌迟早会输给专家品牌？（chaebol要稍逊于联合技术公司（UnitedTechnologies。通用电气只使用一个品牌，这使得它几十年来不断地退出了许韦尔奇1981年上任所做的第一件事，也是最重要的事，就是退出不能获取“数一数二”地位的领域，不管业务是否赢长远看只能容纳两个品牌。正是这股心智力量，一方面淘汰了各行业落后的竞争者，另一方面驱动着全球商业的并购大潮。我认为，正是数一数二战略成就了杰克CEO我更欣赏联合技术的战略。联合技术公司的战略是使用各种专（Otis（Carrier，喷气式发动机引擎领域的普惠（Pratt&Whitney，直升飞机领域的西科斯基（Sikorsky。我在《2260IBMGE该定位市场，结果证明，GEIBMGE以这种同质化的GE第一，市场地位决定战略性质。换句话说，蓝海战略并非毫无先验地就是好战略，而是有条件的。如果你处于市场的前几位，你最佳的战略选择可能并非蓝海，更可能是红海。这种企业一发动蓝海战略，很可能分兵多头作战，甚至把品牌延伸了，这样恰好削弱了自己的势力。比方说早期的百事可乐吧，它就是在一百多家可乐公司的红海中发展出了重新定位可口可乐的对抗战略而大获成功的，百事并不是急于跳出可乐品类去做果汁或其他的新东西。这就还有，如果一个小游击公司贸然发动蓝海战略，只会引狼入室，很蓝海战略的第二个补充在于，追击比开创更重要。🖂老吉的成其次就在于持续的追击。🖂老吉通过设计最低成长速度，保持单一品项以简化所有运营等等，目的就在于确保持续的热销，从而使可口可乐和百事可乐等国际巨头来不及阻击。我不太了解联想的具体战略，但是我希望它们能够借鉴一下苹Mac“iPodiPhone”和“iPad”这些品牌。苹果明白了定位理论一个很重要的原理，那就是竞争的基本单位是品牌，而不是公司或企业。它们在苹果的名下，建立起一支专业品牌的家族。吉列对自己而不是去别处找弱点。有时领先者会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是其强势中的固有部分。但是还有另一种弱点，是由强势造成的。如安飞士汽车租赁公司（Avis）曾用的广告语——“选（Herz无法对这一定位战略做出反击，因为作为最大的租车公司类似的思想可以用来对付无处不在的强大对手。你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢？不要打味道和价格的主意。实际上，你应该忘了罐头盒里的所有东西，而把注意力集中在罐头盒本身，这才是金宝汤公司的薄弱之处。铁质的罐头盒会生锈。而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元，它绝不会轻易放弃这些设备。可最大的误读是没有抓住“竞争的地点发生在顾客心智”这一要点，以致出现了定位的滥用。定位一词满天飞，比如价格定位、人群定位、功能定位等等，这些说法都属于运营层面的东西，而非心智层面。诚然，定位在操作上也会落实到企业环环相扣的运营活动中，正如迈克尔·客的心智之中——这一点也是波特的著名论文《什么是战略》的唯一缺憾。最大的错误应用就是资本市场或者企业自己本身想要强行实现15一个星期后，这个人的老板承认了这个问题，但老板的老板也需要这样的增长。你猜猜是为什么？是因为华尔街！有了15％的增长，企业收入5年大约就可翻一番了，股票会万无一失地成为股票放弃了“It'stheRealThing'（这可是真家伙）定位，结果付出高级灵长类动物都有称为反射性个