波士顿矩阵与SWOT分析的关系浅析

波士顿矩阵与SWOT1波士顿矩阵（BCGMatrix--相对市场份额矩阵、波士顿波士顿咨询公司创始人布鲁斯·1970年首创的一种用来分析和规划企波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品；①销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品；①销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品；①销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品（如图）2、波士顿矩阵产品象限及战略对策：波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品能够成为企业的现金牛产品，能够为企业的其他投资行为提供足额的资金支持，同事由于其高速市场增长率，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。现金牛产品（cashcow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资，即通过现有的规模和形式就可以为企业提供大量的资金收入，因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①和其它投资尽量压缩，因为市场占有率不断下降已经成为必然；①式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。低市场增长率其实是市场稳定和成熟的表现，而高市场份额则是企业领导者的表现，所以说现金牛业务区域是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有两个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这两项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。问号产品（questionmarks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期（投入期）、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。我们发现，在波士顿矩阵中，四个象限的区域是可以转移和改变的（瘦狗类作为需要放弃撤退的业务可以不考虑了），通过适当的策略可以产生更多的利润和市场。但是我们可以改变的其实是市场占有率的情况，通过有效的促销或其他营销手段，迅速提升市场占有率是可能的；而市场增长率是市场本身的行为，是难以改变的。所以说，市场增长率是一个难以控制指标。3、具体运用策略：充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。发展以提高经营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益，采用非常规手段促使市场出现告诉增长，刺激市场需求，要使现金牛类业务想尽快成为“明星”，当然我们要增加资金投入。保持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份倾、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。收割这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略。放弃目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。二、SWOT1（1）S（strength）竞争优势——是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。包括技术优势、资产（有形资产、无形资产）优势、人力资源优势……影响企业竞争优势持续的时间，主要因素有三个：简历竞争优优势所需要的时间；能获得的竞争优势有多大；竞争对手作出有力反应需要的时间的长短（2）W（weakness）竞争劣势——指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。包括缺乏具有竞争意义的技能技术、缺乏有竞争力的有形资产或无形资产、关键领域的竞争能力正在丧失等。（3）O（opportunities）环境机会（外部机会）——市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。如客户群的扩大化、前向或后向的整合（供应链再造、市场进入壁垒变化、国家经济政策变化等（4）T（threats）环境威胁——公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。如市场上出现强大的竞争对手、替代品抢占市场、汇率和外贸政策发生不利变化、经济萧条等。注意：优势和劣势是企业内部具备的，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。而机会和威胁则是指企业面临的环境，一般用PEST分析或波特五力分析工具。2、如何评价SWOT分析SWOT分析法是由麦肯锡公司最早提出来的，具有时代的局限性。但是企业更关注成本和质量，而目前的企业则更多的关注流程再造和供应链的建设。但是SWOT分析法依旧是一种非常简单实用的工具。3、SWOT分析法战略选择（转型战略三、波士顿矩阵与SWOT们发现“明星业务”（高占有率、高增长率，采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。而对应的在SWOT分析中的理想业务（内部优势和外部机会），采用的也是扩展性或者说是增长型的战略，与波士顿矩阵中的明星业务不谋而合。对于波士顿矩阵中的“现金牛业务”（高市场占有率、低市场增长率）采用的收获战略，在短期内获得收益的最大化，并为其他业务模块气功资金