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20XX年03月7日（修订版）如何做一个出色的班组长生产部内容班组和班组长班组长每日工作管理要项如何做好班组长工作?如何报告?如何解决问题?班组和班组长班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体.班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由群众选举经主管批准产生。班组在企业中的地位班组是企业生产经营活动的基本单位;班组是企业管理的基础;班组是提高职工素质的基本场所;班组是激发创意、解决问题的团队。班组长的作用提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。生产现场管理安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等，人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训，设备保养，生产现场的卫生、班组的建设等。

班组长的基本职能1认知教育认识企业认识基本管理概念角色与自我认知日常管理物料管理设备管理人员管理环境管理方法管理机能管理交期管理成本管理质量管理安全管理管理技巧改善问题分析问题发掘问题员工问题处理团队沟通人际关系合理化建议与小组活动自我成长与前途规划班组长的基本职能2士气管理对您来说，企业是个什么地方？学习的地方；个性、能力发挥的地方；谋生的利益共同体；人际关系的地方；生活的地方；竞争的地方。内容班组和班组长班组长每日工作管理要项如何做好班组长工作?如何报告?如何解决问题?班前工作管理要项

早会准备与不同班次班组长交接查看交接纪录和生产现场人员检查，班组人员出勤和生产准备情况生产品种、数量、品质、交期掌握药水、辅助材料、包材等准备情况班中工作管理要项掌握人员、设备、品质、安全、物耗动态。安现异常及时处理（物料不足、人员异常、品质异常、生产进度异常、线体设备异常）及时掌握生产进度（每小时产量）5S、安全督促管理换产品、换线提前准备、人员岗位安排、首件确认。定时岗位巡视，刚上班、休息前后、临近下班，班中。工作改善思考、记录问题下班前工作管理要项线体、设备、安全、保养检查（水、电汽、泄漏）产出、良率掌握、不良品处理5S检查、垃圾脏污清扫生产数据，入库单、生产过程点检表、记录表收集检查生产日报表、交接班记录填写内容班组和班组长班组长每日工作管理要项如何做好班组长工作?如何报告?如何解决问题?如何作好班组长工作对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；了解领导的期望值：准确理解领导的指示，了解领导的风格，让领导了解你；了解下级对你的期望值：办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。班组长工作的意识自觉工作的意识；客户意识；团队与合作意识；竞争意识；学习意识；创造性开展工作的目标意识班组长工作的基本守则比上级期待的工作成果做得好；懂得提升工作效能与效率的方法；一定在指定的期限内完成工作；工作时间，集中精神，专心工作；任何工作都要用心去做；对上司交办的工作要注意有反馈；要有防止错误的警觉心；做好整理整顿；要有不断改进工作的意识；养成节约费用的习惯。123456789123456789对生产的关心对人的关心低高低高领导坐标1,19,11,95,59,9班组长的常见类型生产技术型；盲目执行型；大撒把型；劳动模范型；哥们义气型。如何开展工作？A--改正再执行P--计划D--执行C--检查持续提升如何开展工作？APDCAPDCAPDCAPDC如何接受任务？主管叫您时：用有朝气的声音立刻回答；不要闷不作声的走向主管；不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。带上记事本，以便随时记下主管的指示。记录主管交代事项的重点：具有核对功能；备忘和检查工作；避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。正确理解命令：不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？尽量具体化地向主管确认；让主管把话说完后，再提意见和疑问；使用6W、2H来理解。什么是6W？----------------------1、什么事？（WHAT）2、什么时候？（WHEN）3、在那里？（WHERE）4、对象是谁？（WHO）5、什么目的？（WHY）6、那些选择？（WHICH）什么是2H？-------------------------1、怎样办？（HOW）2、多少数量？（HOWMANY）内容班组和班组长班组长每日工作管理要项如何做好班组长工作?如何报告?如何解决问题?报告对象直接上级是您的报告对象！除非直接上级指示报告时机做好计划时:让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项；请主管指示和审核计划，并认可。中间报告：让主管了解您的工作进度；让主管知道您在干什么。紧急报告：发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告。工作结束时：工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤；保证工作的有效性。如何报告?口头报告：先说结论；简洁、正确；要事实不要臆测，误导是要负责的；不要遗漏重点；成功、失败要明言。书面报告：谴词用语要简单易懂；标题清楚；尽量用图表、数字说明；报告顺序要合逻辑；利用添附资料说明。内容班组和班组长班组长每日工作管理要项如何做好班组长工作?如何报告?如何解决问题?如何解决问题三大步骤：发掘问题分析问题改善问题十小步骤：问题定义问题检讨问题深化问题界定原因分析对策拟定对策分析实施追踪效果确认再发防止。如何解决问题问题定义：问题内容是什么是谁发现或发生在谁何时发现/发生何处发现/发生如何发现问题检讨：为什么是问题？影响、标准程度成本观察收集客观数据问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析问题确认、界定：治标，治本问题原因分析：要因分析、柏拉图对策拟定：脑力激荡—原因排除对策分析：决策矩阵法、多数表决法实施追踪：甘特图效果确认：柏拉图防止再发生：标准化、模式化谢谢!生产一线班组长培训

导入：团队建设

有一种说法这样讲：欧美人打桥牌，打的是协同配合日本人下围棋，想的是整体布局中国人搓麻将，摆的是各自为阵重庆人斗地主，玩的是勾心斗角团队?

一群人

共同目标

高效组织团队与群体工作群体工作团队

信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的

集体绩效积极个体的或共同的相互补充的责任协同配合技能目标1、班组长的地位管理层执行层经营层第一部分一线组长的作用与角色2、工厂班组所处的环境班组直接上司技术品质生管物控设备人力资源班组管理特点：责任大、事务杂、人难管

下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。类别工作现场

一天的工作量你的评价作业人员班组长总人数作业人员平均量/人总产量全体人员平均量A10人班组长徒有虚名和作业人员一样10人1个10个1个B9人专职班组长1人10人1个9个0.9个C9人专职班组长1人10人1.4个13个1.3个管理的目的就是达到1+1＞2

的效果境界情形得分第一种境界自己不干，下属抢着干。第二种境界自己干，下属跟着干。第三种境界自己干，下属对着干。管理三境界下属对你的期望值（互动探讨）

1、奖罚分明，办事客观公正

2、关心和体贴员工

3、思路清晰和目标明确

4、能够及时指导和培训员工

5、能够准确地发布命令

6、员工能从你身上汲取到营养结合实践谈谈上司对你的期望值（分享）上司对你的期望值

1、努力不懈地专注于达成业绩目标，并及时、且负责任地完成项目或计划。2、明白对上司很重要的某些数字或计划。3、掌握你的班组、员工和产品的动向。。4、清楚了解公司在广义上及长期的走向。5、了解你的下属及下属的下属，知道他们的强项、弱点和潜力。6、培养一批能干的追随者，他们信任你，也彼此信任。7、能够发现即将出现的问题，并有效地及时分析、解决问题，无论是单独地或与同事合作。8、能够一贯地与他人良好合作。典型的几类班组长

1、专业技术型重技能

2、官僚主义型传声筒

3、自由散漫型讲困难

4、劳动模范型吃力不讨好

5、哥们义气型讲帮派

……

谈谈自己属于什么类型的？第二部分：班组人员

管理的艺术1、下属的天职就是协助上司工作2、理解上司的立场3、服从上司的工作安排,支持上司的工作4、随时向上司报告工作中遇到的困难，异常5、向上司提出自已的工作建议6、向上司反馈各阶段的工作绩效结果7、不当面顶撞上司8、不威胁、不谩骂上司一、班组长如何与上司相处？二、接受命令的三个步骤

步骤1立刻回答“是”/”好”，迅速走向主管

步骤2记下主管交办事项的重点

步骤3理解命令的内容和含义注意点1不清楚的地方，询问清楚为止

注意点2复核，向主管确认命令的内容

注意点3要让主管把话说完后，再提出意见或疑问班组长的权力影响力技术、管理人格魅力【分享和自检】一名日本的心理学家在考察一个科室时，发现科员情不自禁地都在模仿着他们的科长，一举手，一投足，甚至连梳头发的姿势都在模仿。由此请你判断，这名科长的影响力是大还是小？作为班组长的你又将如何提高自己的影响力呢？【心得体会】@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________力服、才服、德服员工良性关系的开端---认识员工

同仁来多久:他的专长:

学历:工作中最擅长的項目:平常表現的特色:

个性评断:目前需求是什么:

生日哪一天?:家住哪里?多久回去一次?:有什么嗜好?喜欢什么运动?:喜欢吃什么菜或食物?:常交往的朋友?:家中排行老几?:薪资分配的状况?:刘若愚：看小说华明翔：打球、出游肖松：郊游钓鱼公司TRM团队分析班组人际关系总原则1、

德为源、尊为本、善于表达2、没有不好的士兵，只有无能的将军3、公平、公正、公开损害员工关系的杀手－－－－不公平、不公正、不公开的表现：1)以自己的标准待人2）以直觉或有色眼镜看人3)一棍子打死4）以权压制员工，不够宽容、理解5）情绪化、易冲动公平：同一标准衡量所有适用的人、事、物公正：

所用标准适合吗？

标准是否兼顾了各方要求标准是否由相关方参与标准是否切实可行是否带来好的结果或影响公开：1、公开规则2、公开信息3、公开结果班组长对下属讲话十忌1、我说不行就不行/让你怎样就怎样,啰嗦什么/谁是老大?2、你不服从，就别干了/两条腿的人多的是3、随时可以让你走人/我是主管,我会怕你4、不听罚你的款/到时候再找你算账/跟我斗,没你好日子过5、不关我事6、你怎么这么笨/一听就知道是撒谎7、最讨厌的就是你/早就不想要你了8、我也没办法9、老板都这样，天下乌鸦一般黑10、他们这些人怎么总是找我们的毛病如何处置与你唱对台戏的员工

与你唱对台戏的员工

1.班组中的老油条

2.过去的竞争对手

3.过去的老同事或老师傅

4.夜郎自大或有特殊背景的员工

处置的方法如下：

1.认真分析员工唱对台戏的原因，如若是自已不足，勇于改正。

2.如果员工不习惯于自已的领导方式，想办法调离员工。

3.批评教育，努力在本组织内营造服从文化。

4.对屡教不改者，让他离开，以避免影响整个组织的执行力气氛。王组长下属有10位组员，皆为有干劲的年轻人,但最近其中有1名叫张伟，颇令人伤脑筋。张进来公司已三年，其工作能力虽不差，但其态度行为确令人反感。例如，常为了琐事与人不和，不遵守工作场所的规定，大声喧哗吵闹，情绪不稳定，时常感情用事。王组长想尽办法要矫正他的态度，都枉然无效。讨论重点(1)张伟为何有这样的态度和行为？(2)如果你是王组长，要如何处理？(3)要带领年轻部属(尤其是新新人类)，需要注意那些事项？

案例分析

如何批评性格暴躁的员工

性格暴躁的员工否定性心理强，情绪不宜控制最适合于采取“渐进式”和“商讨式”的方式进行。

批评技巧:

1.不要在愤怒时批评下属

2.不要当作第三者的面批评下属

3.不要在背后批评

4.不要比较和重复批评

5.不要使用污染人格的方式批评

6.先肯定后批评，防止一棒子打死

如何处置总找借口搪塞的员工

借口多的员工的特点:

1.责任性差、怕吃苦

2.缺乏敬业精神和服从意识

处置方法：

1.为其设置工作目标，对结果实施考核

2.与表现优秀员工共同完成工作任务

3.对其采取胡萝卜加大棒的政策

4.对其工作结果考虑采取计件制为什么90后员工缺乏责任心？小组讨论：

“干活的时候总怕干多了吃亏，拿线的时候总嫌发的少。”沟通障碍1、主观障碍根据自己的兴趣、经验和态度，有选择地解释自己所看到的东西。2、投射障碍将自己的爱好强加于到别人身上。3、晕轮效应障碍根据某人的一种特征去推断其他特征。一好百好，一坏全坏。想表达的100%表达出的80%听到的60%明白的40%认同的20%

沟通信息的巨大流失10招提高倾听能力1.尊重说话者，专心一致且乐意倾听。2.将注意力集中在内容上，而非表达的方式。3.寻找重点或中心概念，而略过细节。4.避免受偏见影响，保持开放的心灵。5.控制情绪，不让情绪阻断讯息传递。6.以积极的身体动作来鼓舞说话者。7.致力消除环境或行为造成的干扰。8.做笔记写下关键词句，以增强记忆。9.适时提出问题，帮助说话者清楚表达。10.组织所听到的，以重述方式确认。沟通的效果7%文字38%声调55%肢体语言表达的关键要素案例分析:

周良风安排黄冬晚上加班，黄冬说我晚上不能加班。周良风：为什么？黄冬：我眼睛不舒服周良风：我看你眼睛好好的，明明是不想加班黄冬：随你怎么想？周良风：既然你不服从安排，就别做了黄冬：不做就不做有什么了不起互动练习:1、试分析周良风和黄冬冲突的原因？2、如果你是周良风应该怎么做？3、周良风和黄冬冲突如何解决？高层47%35%18%中层31%42%27%基层18%35%

47%不同管理层次对管理能力的要求宏观管理技能人际关系技能实际操作技能基层的管理技能第三部分：班组日常管理

１％的细节失误＝100％的失败

运用资源通过管理措施达成目标人:Manpower机:Machine料:Material法:Method环:Environment安全:Safety士气:Morale效率:Production品质:Quality成本:Cost交期:Delivery4M1ESMPQCD六大制程管理目标现场管理现场管理用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环、信等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理的范围目标管理要素人机料法环信测1.安全S2.士气M3.生产力P4.品质Q5.成本C6.交期D现场管理的5个要点1.当问题（异常）发生时，要先去现场2.检查现物（有关的物件）3.当场采取暂行处置对策4.发掘真正原因并将之排除5.标准化以防止再发生三零企业

产品零缺陷

使用零抱怨

服务零烦恼现场解析广义质量

班组日常管理:

1.观念：日事日毕，日清日高。

2.班前早会的重要性：

a.提高工作的计划性与效率

b.有利于生产的落实和异常问题及时处置

c.利于提醒员工，防止问题重犯

d.促进工作沟通有利于营造良好团队任务安排

思想教育

总结及展望班前会的意义职责明确内容清晰可操性强企业文化班组文化价值取向树典范提期望施加影响人员状态管理执行力提升时间管理问题分析与解决实现每日一转（让管理落地）班前会与管理会长指导的经营方法：1.【家計簿経営】：量入为出，根据制定的目标进行投入的预算。例：各线在每月制定加班时间时根据生产性以及出来高目标进行投入计算

出来高/生产性=投入时间（正常出勤+加班）

日事例：通过出来高、生产性计算投入时间（正常出勤+加班）

58940

张平

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2.【井戸掘り経営】：对工作坚持的精神，相应只要努力付出就会有收获。

例：各地层进行挖井出水，