【国际文娱公司的跨文化管理策略探析：以迪士尼为例（论文）18000字】

国际文娱公司的跨文化管理策略分析—以迪士尼为例摘要随着时代的进步，跨文化管理的概念也将随着环境的改变而有所调整，面对新的情况也将有更多适应其变化的措施产生。在国际商务环境中，不同国家的商务活动中拥有不同的文化因素，这些文化差异会对商务行为产生影响。跨国企业想要成功的达到预期的目标，必须要拥有相应的素质，要熟悉世界经济状况以及各国文化差异，来应对不同国家的商务环境，以免文化冲突出现影响企业经营。特别是对于国际文娱公司来说，不同国家的文化差异对跨国经营产生的影响更为显著。因此本文通过对迪斯尼在跨国经营中的跨文化管理策略和其怎样利用文化差异获得竞争优势的分析，了解文化差异对国际文娱公司经营的一系列影响。同时，基于跨文化管理相关理论，探讨了国际文娱企业实施跨文化管理的方法和策略,可以使其理论研究更加丰满。而进行跨文化管理有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题，有利于解决跨国度、跨文化的管理移植问题，具有导向作用、约束作用和凝聚作用，所以通过本研究也可以为提高国际文娱企业的国际竞争力通过理论依据。关键词：跨文化管理；迪士尼；国际文娱企业；企业文化目录TOC\o"1-2"\h\u4254第一章绪论 144511.1选题背景 1116851.2研究目的和意义 1136631.3研究方法 282261.4研究框架 221426第二章跨文化管理基本概述 4123952.1跨文化管理的概念 4315442.2理论综述 425176第三章国际文娱公司的跨文化管理 7222873.1国际文化产业现状与特点 7144853.2国际文娱公司存在的文化冲突 9233453.3国际文娱公司跨文化管理策略 1119269第四章迪士尼的跨文化管理 13110034.1迪士尼公司简介 1453664.2迪士尼跨文化管理的主要措施 14125154.3迪士尼跨文化管理的效果 16122754.4迪士尼公司跨文化管理现存的主要问题 19227624.5迪士尼管理优化建议 2020350第五章结语 2223410参考文献 25第一章绪论1.1选题背景在现如今经济全球化进程加快的同时，世界的政治、文化和经济形势也不断地、快速地发生着变化。不同国家间的文化交流和贸易往来不断的深入，各国对其他国家的文化了解越来越多。各国贸易与投资自由化政策改善，全球经济一体化发展进一步推进，国家间的经济往来日益频繁。在这样的背景下，企业的经营活动也不再囿于一个国家之内，开始面向全世界的经济舞台发展，越来越多的跨国公司出现，跨国公司之间的竞争也愈加剧烈。与此同时，跨国企业的经营环境也不再单一，而是变得复杂了起来，因为不同的国家存在着不同地域、不同文化主体和不同文化背景的差异。但是大量的跨国企业的出现却对其发展非常不利，大部分的跨国企业没有获得预期的经济收益与回报，最后在经营中走向失败的结局。究其原因，是因为不同国家的文化差异会对企业的商务活动产生很重要的影响，要在复杂多变的国际环境中稳定运行的关键因素是提高跨文化管理能力。跨国企业想要取得成功必须要尽可能的避免商务活动中因为文化差异造成的冲突，为此需时刻注意世界经济状况。除了要了解不同国家的文化差异，还要有能力应对不同国家的环境，从而达到企业的预期目标。特别是对于国际文娱公司来说，其属于文化产业，顾客对于企业文化的关注度更高。不同国家价值观的差异以及不同民族文化的行为模式、语言沟通的问题、不同的民族性格、教育背景、生活态度和消费习惯的不同，都会对国际文娱公司的经营产生影响。所以，国际文娱公司要进行良性发展，只有充分借助跨文化管理这一有效措施，以使其更有效的运行，提升企业的客户满意度和核心竞争力。1.2研究目的和意义1.2.1研究目的本课题将以迪斯尼公司为例，在跨文化管理理论的指导下，分析国际文娱公司在跨国经营中的跨文化管理方法，阐明差异化文化管理的影响，提炼国际文娱公司实现跨文化管理的有效手段。本文可以为国际文娱企业进行国际化经营提供理论支持与实践建议，发现其可能面临的潜在问题,并给予可行的解决方案，意在使其更有效的运行，提升企业的客户满意度和核心竞争力。1.2.2研究意义在跨文化管理的研究领域中已与许多关于国际企业的跨文化管理的研究，但针对国际文娱企业跨文化管理的研究较少。阐述论证不够全面，而本文基于跨文化管理相关理论，探讨了国际文娱企业实施跨文化管理的方法和策略，可以使其理论研究更加丰满。文化差异、文化冲突所带来的问题，和跨国度、跨文化的管理移植问题，都可以通过跨文化管理有效解决。跨文化管理也对国际文娱公司的经营与发展有着积极的作用，所以通过本研究也可以为提高国际文娱企业的国际竞争力和国际影响力提供理论依据，使其能够适应经济全球化需要，并解决文化差异和文化冲突带来的经营瓶颈。1.3研究方法（1）文献综合研究法。通过调查跨文化管理相关文献、期刊、论文来获得资料，并对其进行总结、分析和整理，全面地、正确地了解掌握跨文化管理相关理论。（2）案例研究法。以迪士尼公司的跨文化管理加以调查分析，总结出跨文化管理的经验和教训，并对其进行分析与归纳，总结出国际文娱企业进行跨文化管理可采用的策略。（3）文本分析法。通过网络搜索，在知名平台搜集有关迪士尼的评论，并通过文本整理，从文本的表层深入到深层，得出迪士尼跨文化管理的成功和问题。1.4研究框架本文共分为五章。第一章：绪论。分析国内外跨文化管理背景，以及跨文化管理对国际文娱公司的意义。简要阐述研究过程和内容，并将本文的研究方法进行总结。第二章：跨文化管理基本概述。介绍跨文化管理的基本概念，跨文化管理是跨国家、跨地区和跨文化的管理方式。相关的理论有文化维度理论、文化协调配合理论、文化整合同化论、跨文化管理创新策略、“PDCA循环”在跨文化管理中的应用等。第三章：国际文娱公司的跨文化管理。分析国际文化产业现状与特点，国际文化产业市场竞争激烈，正逐渐呈现出规模化、垄断化、发展不平衡等特征。还分析了国际文娱公司存在的文化冲突，有价值观冲突、精神文化冲突、民族文化冲突及制度文化冲突等几个方面，据此为国际文娱公司提出跨文化管理策略。第四章：迪士尼的跨文化管理。介绍迪士尼公司的基本情况和其跨文化管理的主要对策，从东京迪士尼的成功和欧洲迪士尼的失败两方面分析了迪士尼公司跨文化管理的效果，并分析了迪士尼现存的问题。第五章：结语。总结归纳跨文化管理对国际文娱公司的作用和建议，从迪士尼的成与失得出关于跨文化管理的经验教训。

第二章跨文化管理基本概述2.1跨文化管理的概念文化被广义的定义为:由人类创造，经过时间和历史的检验沉淀下来的物质和精神财富。而跨文化则主要是指具有两种及其以上不同文化背景的国家、地区，民族中的企业或个人之间的相互交流沟通。所以，跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross

Cultural

Management)”

。它主要是跨国企业在他国经营中所要进行的跨国界、跨地区以及跨民族文化的管理模式，同时也包括具有不同文化背景的人群在同一家企业进行工作，这家企业所面临的管理现状。在企业在跨国经营中，与企业有关的不同文化群体的交互作用产生矛盾和冲突时，通过企业管理实施相应的各种文化整合措施，有效解决这种矛盾和冲突，并据以创造出企业独特的文化，就是有效的跨文化管理过程。企业的潜力与价值可以通过跨文化管理被最大限度地控制和利用，从而推进企业发展，达到企业既定经济目标。2.2理论综述在古代的商品货物交易的过程中就存在着跨文化管理，但当时的跨文化管理只是属于商人的一种个人经验，并不是一门独立的学科。跨文化管理系统化科学化的研究始于20世纪70年代的美国，来自于对二战后日本跨国公司成功案例与美国跨国公司跨国经营失败案例的比较分析。而我国对跨国企业跨文化管理问题的研究起步比较晚。我国在改革开放以后才出现了跨国公司，因此真正对跨文化管理问题的研究是在此之后。国内外学者经过多年的研究，提出了一些经典的企业跨文化管理的理论，以下是对几个重要理论的简要概述。2.2.1文化维度理论荷兰管理学者霍夫斯泰德对分布在40个国家和地区，50种职业、60多种国际的11.6万IBM员工进行文化价值调查的基础上总结出来文化维度理论。用来衡量不同国家文化差异的一个框架。他认为文化是在一个环境下人们共同拥有的心理程序，能将一群人与其他人区分开来。通过研究，他将不同文化间的差异归纳为六个基本的文化价值观维度，分别是：权力距离、不确定性的规避、个人主义/集体主义、男性化与女性化、长期取向与短期取向、自身放纵与约束。2.2.2文化协调配合论加拿大著名的跨文化管理学者南希·阿德勒在经过多年的研究以后得出“文化协调配合论”，并将其定义为“处理文化差异的一种方法，包括经理根据个别组织成员和当事人的文化模式形成的组织方针和办法的一个过程”。这种处理办法承认由多种文化组成的组织中各个文化的不同点，但他同时建议我们不要忽视和一味地去缩小文化上的差异，更确切地说，要把这些差异看成是构思和发展一个组织的有利因素。他总结了合资企业跨文化管理成功的四个要素:(1)共同的长期战略；(2)互利；(3)相互信任；(4)共同管理。2.2.3文化整合同化论俞文钊教授对共同管理文化的研究，以及在此基础上提出的中国跨文化管理的新理论—文化整合同化论。整合是指文化企业主动组织内外部资源，在求同存异的基础上，将多元化价值观转化为企业的共同价值观。同化是指组织对共同的价值观进行确认，并使其成为绝大多数员工认同的观念。该理论主要内容是将企业多元的价值观转变为一个大多数员工共同认同的共同价值观念及企业核心价值观，并使全体员工接受。2.2.4跨文化管理创新策略胡宗华2003年在《跨文化管理的创新策略》中阐述了企业文化创新的跨文化因素和跨文化管理的创新策略。文化创新策略是指将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。2.2.5“PDCA循环”的应用清华大学的赵佛波2002年在《论“PDCA循环"在跨文化管理中的应用》中阐述了如何利用PDCA循环这一文化诊断新工具。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。1、P(plan)计划，在进行实施工作前必须先弄清跨国并购双方所处的文化环境及公司文化，了解双方的文化差异确定如何分析跨文化环境、利用文化差异获得竞争优势的目标。2、D(Do)执行，在共同工作过程中实施跨文化管理的计划。3、C(Check)检查总结双方融合的效果，分析冲突原因。4、A(Action)将成功的经验进行推广，应用于其他相关领域。推广的方法可采用发展国际化的管理培训，鼓励不同的价值观存在,建立利益共享体系等等。同时，对依然存在的冲突加以分析,在下一个循环中予以解决。采用动态分析法对冲突进行分析、评估把导致冲突的文化环境因素作为下一-次跨文化环境分析的重点对象。

第三章国际文娱公司的跨文化管理3.1国际文化产业现状与特点3.1.1现状文化娱乐行业是指那些可以给社会公众提供休闲娱乐产品、场所以及设备等相关服务的行业。例如动漫、电影、电视剧、音乐、文学、游戏等产品及其衍生品行业。文化娱乐产业诞生时间不久但发展迅速，因为社会生产力的提高使得人类物质生活的越来越丰富,空闲时间越多，对文化消费和精神消费的需求也不断地提高。从二十世纪三十年代文化娱乐市场刚刚出现直到现在，文化娱乐行业的市场规模越来越大，在短时间内成为了许多国家国民经济的支柱型产业。文化产业发展势头迅猛，是一个有着光明前途的产业，它带来巨大的社会经济效益，给各国人民都创造了新的就业机会。文化产业巨大的发展空间来自于庞大的社会需求，因为其让文化消费市场拥有优秀的潜力价值。进入文化产业不仅可以获得高额利润，也可以产生社会效益。据联合国教科文组织近年报告显示,在全世界范围内,文化产业在经济领域的份额正以每11.3%的速度增长。从全球文化产业市场份额来看，美国文化产业约占文化产业市场总额43%，其次是英国文化产业约占24%，欧洲及南太平洋等国家占19%左右。世界上主要发达国家的文化产业大多数达到了GDP的10%以上，例如，美国的文化产业约占GDP的20%左右，英国文化产业约占8%，意大利甚至达到25%。在我国，因为互联网的快速发展、国民的收入也越来越多而且国家对文化产业也大力的扶持，所以我国的文娱产业发展非常迅速。从2012年到2018年，我国文化产业占GDP比重从3.4%上升到4.3%，产业增加值从18071亿元增至38737亿元。据估计，我国的文娱产业的市场规模将于2021年突破5万亿。因为经济全球化和自由贸易在全世界范围内不断的推进，许多国家都放松了对文化产业的管制，从而使国际文化产业得到了更充分的发展。又因文化产业不仅可以给国家带来相当可观的收益，还能向其他国家传播渗透本国的文化和价值观念，使得韩国、新加坡等有意向发展经济全球化的国家将文化产业的发展确定为国家的发展战略。夺得全球文化市场的份额是他们的目标，以尽力发展本国的文化产业。与此同时，他们也不忘抵御其他国家在本国的文化渗透，避免对本国传统文化造成冲击。总的来说，国际文娱企业的经营环境形势非常的好，但随着企业越来越多，企业集中度提升，导致行业里强者更强。例如“美国在线—时代华纳公司”，美国在线公司在因特网服务提供商里，它位居世界首位，而时代华纳则是世界最大的传媒集团。这两个行业巨头的合并，为顾客提供了更多种类的服务，从而占有更多市场份额。不同文化的冲突可能会加剧文化产业的不平衡现象，使得国际文化娱乐的市场竞争更加激烈。以索尼为例，它是一家跨国企业，业务涉及电子、娱乐、金融等多个方面，也是国际文化产业的巨头。但在其发展过程中也面临了文化冲突的问题，斯丁格就任企业CEO时，面对美国与日本两种不同的文化冲突，陷入了两难的局面。索尼不愿过多干涉具体业务，但日本的员工认为他与公司运营脱节，在企业出现问题时，日本员工都按传统思路自己解决问题，而不通知企业高层，以至于企业出现了较大的亏损。3.1.2特点（1）国际文化产业规模化。从20世纪90年代至今，国际文化产业竞争激烈，在娱乐传媒等方面出现了几个稀少的全球性产业集团，例如美国在线—时代华纳、迪斯尼、维康、通讯公司TCI等，他们通过兼并、重组或整合等方式使得集团的规模越来越大，在企业的经营方面也获得了规模优势。通过企业合并等获得更多的优势，进行综合发展，降低了企业经营的风险，为消费者们提供了更多种类更全面的服务类型，也因此占有了更大份额的市场，文娱产业的市场竞争出现了新格局。（2）国际文化产业垄断化。垄断化形成的原因是国际文化产业的规模化。从前相对独立的娱乐、电视、音乐、游戏、动漫等相关的文化产业，可以通过国际文化产业集团跨地区、跨行业的进行着兼并、重组，从而形成相互关联，相互渗透的新局面。不同行业的一体化和全球化的经营模式渐渐形成，而这些跨国跨行业的大型文化产业集团也获得了垄断地位。其他的小型企业也开始追求转型发展，以抓住产业延伸的新的发展机遇。例如迪斯尼是一个有着非常雄厚的经济实力的企业，它既是全球财团的精英，也是高度集中的产业。它拥有全球性的分销网络，可以将其生产能力与分销网络紧密结合起来，具有极大的竞争优势。（3）国际文化产业发展不平衡加剧。文化产业的发展依赖着科技，随着科技的发展，各种各样的文化产品越来越多，提供的服务也更加全面，让它拥有了更广阔的发展空间，竞争日益激烈。大国的一些具有优秀的经济实力的文化产业集团，不断的扩大着对全球文化市场的占领规模，使其发展得更大更快。但是随之而来的，是文化产业较弱的一些国家的发展空间被不断压缩，企业的发展也受到了相应的限制。长此以往，国际的文化产业发展愈加的不平衡。3.2国际文娱公司存在的文化冲突跨文化冲突(cross

cultural

conflict)

是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立或相互排斥的过程，它不仅包括跨国公司与东道国文化环境之间的冲突，同时也包括企业内部员工因文化背景不同而产生的冲突。跨文化冲突产生的因素主要有价值观方面的差异、思维方式的差异、民族个性的差异、信息理解方面的差异和沟通方式的差异以及管理风格的不同等。经济与信息技术迅速的发展，全球化的进程不断加快，导致国际市场的竞争呈现出了非常激烈的局面。因为国际文娱公司属于文化产业，所以顾客对于国际文娱企业的企业文化关注度非常的高。在公司的发展壮大的过程中，企业的经营不仅要面对复杂多变的国际经济环境，同时还要面对各个地区或社会群体所拥有的强烈的文化特色，这使其面对着文化冲突的问题。国际文娱公司内部的根本性冲突就是文化冲突，是内部管理制度、组织结构及成员心理差异等冲突的集合体现。主要呈现在国际文娱公司的价值观、精神文化、民族文化、制度文化等多个方面。企业对于这些冲突，应该怀着包容与了解，以客观的态度，正确的识别与看待它们。努力的找到不同文化的相同或相似之处，以规划出一条适合国际文娱公司的文化经营之路。企业应该拥有海纳百川的精神，要尊重不同的文化差异，并利用这些文化差异让其对企业产生积极的影响，最终解决文化冲突的问题，推动企业的长期发展。3.2.1价值观的冲突价值观是文化的重要因素之一，它对人们的行为和心理有着根深蒂固的影响。不同国家、不同地区的人也有着不同的价值观，这会导致他们的行为与需求也不同。价值观的差异化影响着消费者的购买产品的需求和行为。例如，各国特定文化的价值观可以在广告营销中展现出来，美国的广告追求新奇刺激性的，日本的广告则以情感为主，法国的广告多追求画面优美浪漫的气息。这都体现了各国家的价值观取向的差异。如果国家文娱企业在经营过程中，忽略了价值观的差异，就会导致文化冲突的出现。比如中国人在社会工作中更重感情，而西方国家的人往往更实事求是，不讲情面。如果他们在一起工作时，企业没有做好相应的措施，就会出现文化冲突。面对不同价值观的员工和顾客，需要实行不同的经营管理方法，以营造出不同工作氛围，解决文化冲突。3.2.2思维方式冲突人们思考问题的方式往往会受到以前的文化知识、社会背景、生活环境等因素的影响，文化背景、社会环境、知识结构等不同，面对同一个问题，不同人会有不同的看法。不同国家和地区、不同民族的人，通常认为自己国家的文化等有着高人一等的优越感，甚至会瞧不起其他的文化。这些思维的差异，和因此而表现的外在的行为，可能会导致员工和顾客的不满，这就是国际文娱公司出现思维方式的冲突的原因。其表现在企业的思想观念、发展战略、管理方式等方面，冲突一旦出现，会对企业造成十分激烈的影响，它动摇着员工的精神，从而抑制了企业的良好发展。3.2.3民族文化冲突不同的民族往往有着不同的文化概念，他们的生活方式、风俗习惯及宗教信仰等都大不相同，他们都有着独特的社会演变历史。不同国家的千变万化民族历史可能会造就本国国民不同的思想观念，例如，在历史上长期处于封建主义所统治的民族，他们的思想常常会偏向于传统保守，在管理企业方面也可能会采取更加保守的策略；而有着资本主义历史的民族，在管理企业时则可能会更专治。而在当今社会中，因为全球化的进程越来越快，各个国家、各个民族的文化与思想也在不断的碰撞着，如果这些碰撞出现在同一家企业内，就可能会产生文化冲突。人们在社会交往中通常习惯于用自己的思想观念去参照别人，但这在国际经营中是行不通的，民族文化的差异会造成偏见的产生，形成沟通障碍，民族文化冲突就出现了。若是民族文化利用得当，就可以对企业国际经营产生积极的影响，例如在宗教信仰的国家，可以在宣传中加入一些宗教的元素，就会起到很好的效果，但是也要注意运用恰当，以免引来冲突。

3.2.4制度文化的冲突制度文化包括管理方法、组织体系结构、规章制度等多个方面。跨国公司的管理者的文化观念和思想会体现在他们所指定的制度上面，不同国家和地区的管理者，由于文化的不同也会有不同的管理方式。例如低语境环境的西方国家的管理者制定管理决策往往更加独断，决策速度快；但东方多是高语境环境，管理者制度决策会进行集体的商讨，决策速度较慢。管理者们也习惯性的用自己母国的管理方法来管理公司，却没有考虑到企业的外部环境，不同国家的经济体制不同，没有对外部环境进行详尽、客观的分析，对企业的生存与发展来说是一件非常危险的事，可能会遭遇到意料之外的挫折。在跨国公司里员工常常来自不同的国家，他们并不能共同适应于同一种的管理制度和风格，面对自己不能接受的制度会产生抵触心理。3.3国际文娱公司跨文化管理策略国际文娱企业在管理过程中，为了解决文化冲突的问题，常采用包容的管理方法。通过国际文娱企业的管理活动，在文化冲突摩擦过程中，使得不同文化背景的员工有一个共同的行为准则,并据此创造出国际文娱企业独特文化。在国际文娱公司为了解决这些文化冲突，让不同的文化在企业变得互相包容、互相融合，往往会寻找一些有效的应对措施和策略。这些策略可以让员工的行为方式变得一致，还能创造出独属于该国际文娱公司的企业文化。文化冲突虽然会影响企业的经营效率，但也可以促进民族文化的发展和交融。管理者需要找到一种能让两种文化相互接纳，并更好的发挥各自优点的管理方法，这样文化差异的障碍就会消失，而且还能从中获得新的企业竞争优势，避免了其对企业带来的伤害。3.3.1价值观冲突管理策略要让企业内部人员凝聚在一起，一个优秀的企业价值观是必不可少的，这是企业的精神支柱，可以给企业创造精神财富。一个优秀的企业必须要有明确的价值观念，否则它很难获得成功。在国际企业经营过程中，面对两种不同的文化，需要建立起将两种文化相结合的价值观，以得到员工和消费者的认可，还要努力让员工发自内心地对企业价值观产生认同感，以提升凝聚力。可以采用本土化战略，在生产经营过程中充分的考虑到当地的文化风俗习惯，将其融入到企业内部。雇佣东道国本地的员工，以熟悉当地消费者的消费习惯和思想观念，避免价值观的冲突导致经营失败，形成一种新的价值观。3.3.2思维方式冲突管理策略文化是国际文娱企业发展的重点，企业的所有经营业务都与文化有关系，精神文化影响着企业的思想观念、发展战略、管理方式等方方面面。面对思维方式不同产生的文化冲突，文化实力强大的企业可以采取文化渗透的战略，在一个较为长期的过程中，让本国的思维方式慢慢的影响着东道国的员工。最终本国的精神文化会为东道国员工所支持，思维方式冲突也就消失了。当跨国企业所在的两国文化实力相差不大时，可以采用文化相容战略，若两国文化不相斥且互补，可以将两者融合在一起，发挥各自的优势，实现跨文化管理的成功。若两者的差异巨大，并且容易互相排斥，出现文化冲突，就可以在经营模糊两者的文化主体，只保留不易起冲突的文化，以减弱文化冲突的影响力，促进不同国家的员工相互融合。此外，还可以通过跨文化培训的方法，让员工接触到不同的文化，以打破文化障碍，提高员工认可度，避免文化冲突的产生，也可以在冲突发生的时候迅速的得到解决。3.3.3民族文化冲突管理策略由于民族的历史习俗、宗教信仰和政治立场等问题的存在，不同国家的人们在民族文化方面会存在着一些“敏感地带”，在这些方面会极其容易产生文化冲突，引起消费者和员工的不满。面对这样的状况，国际文娱企业可以采取文化规避战略，需要特别注意绕开这些“敏感地带”，以免产生文化冲突，影响企业经营。与此同时，企业的内部应该要做好交流沟通的工作，沟通是文化的枢纽，两国的员工应该表达出自己的想法，可以使双方相互了解相互尊重，缩小双方的文化差异。例如，在历史上，日本曾对韩国实施了民族文化灭绝政策，这对于韩国人民来说是无法忘却的悲伤记忆，切两国对于独岛主权方面存在着争端。所以如果要在韩日两国进行跨国经营，必须规避这些问题，以免民族文化冲突的出现影响企业经营效率。3.3.4制度文化冲突管理策略对于企业的员工来说，企业的制度文化是他们所关心的重中之重。企业的管理最重要的也是对于人的管理，所以国际文娱公司需要建立一个统一的制度文化。企业的管理者在为公司做决策的同时，还要关注企业内部的冲突，努力消除冲突。跨国企业的企业内部是必然会存在文化冲突的，管理人员应该对其保持正确的看法，正确的对待它。管理者需要保持对企业员工充分的了解，要清楚他们的行为习惯、价值观念，以建立一个统一的制度文化。这也有利于国际文娱企业的管理和长其发展，可以加快企业经营管理效率。对此可采取的策略是文化创新策略，国际文娱企业可以将本国和东道国的文化相互融合在一起，以此形成新的制度文化，将其作为跨国公司的行为准则，以适应不同的国际环境。这样形成的文化可以让本国与东道国的员工都感到满意。在出现文化冲突时，也依照新创的制度文化进行管理，便可推动国际企业的发展。还要对企业员工们进行有效的培训，保证员工们了解和熟悉本公司的文化，能更好的融入公司的环境，这是解决文化冲突的高效率的办法。与此同时，也可雇佣跨文化管理人才，管理文化冲突，提高国际文娱企业竞争力。例如西方国家往往是低语境国家，他们的表达方式简单直白，决策主体通常是个人管理者，决策速度快。而在高语境的东方国家，决策偏向于集体商讨再进行，速度较慢。在两种语境环境的国家进行跨国经营时，需要建立一种统一的，为所有员工接受并遵守的制度，以规避制度文化冲突。第四章迪士尼的跨文化管理4.1迪士尼公司简介迪士尼是华特迪士尼公司的简称，是1923年由华特迪士尼和其兄长洛伊迪士尼共同创立，经过多年的发展，现在已经成为了世界上第二大传媒娱乐企业，是娱乐业的领头羊。在它成立的80余年中，主要业务涉及到了娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络等多个领域。迪士尼的企业核心文化是：创新-Innovation、品质-Quality、共享-Community、故事-Storytelling、乐观-Optimism、尊重-Decency。华特迪士尼不断的塑造丰富乐园的主题形象，推出了精彩刺激的新的游乐项目，无止境地追求创新和发展；为了达到高质量的标准而不断努力；它的娱乐可以为各代人一起共享，是所有人童年的回忆；每一件迪士尼的产品都是一个故事，给人们带来无尽的欢乐；迪士尼向人们传递着希望、渴望和乐观坚定的决心；迪士尼尊重每一个人，不嘲笑他人。4.2迪士尼跨文化管理的主要措施通过网络查询迪士尼的背景资料并阅读各种期刊，了解到关于迪士尼各种相关信息，通过比较迪士尼在不同地区采取的不同措施，提炼出迪士尼在跨文化管理中采用了以下几种策略。4.2.1企业价值观的构建迪士尼将“快乐”作为其价值观的核心，它来自于创始人的个性和市场需求，是根据市场的环境选择出来的。因为快乐是所有人共同的追求，以快乐为价值观，可以使迪士尼的产品获得更多孩子和家长的喜爱。而为了维护企业的价值观，迪士尼有时也会不惜付出高昂的成本。迪斯尼的影片《木偶奇遇记》的主角最初是一个缺乏同情心的角色，并不符合迪士尼的主流价值观。所以迪士尼花费了超过300万美元的资金来重新制作拍摄，在1940年，这是一笔极其巨大的资金。而拍好后虽然影片口碑良好，票房也十分可观，但是还是没有完全弥补投入的资金，但是迪士尼正义、快乐的价值观却得到了很好的体现。从长期来看，也正是这种坚持维护企业核心价值观的态度，使它得到了更多人的喜欢，获得了更好的回报。在迪士尼企业的内部，为了更好的体现企业的价值观，给员工提供可以学习的楷模，迪士尼树立的许多的英雄人物。包括企业史上的重要人物、优秀经理和普通岗位的优秀员工，这些榜样让迪士尼优秀的企业价值观更清晰的被员工所感受到，从而对企业产生发自内心的认同感和归属感，激励着不同国家的员工共同努力，共同进步。4.2.2精神文化培训为了让员工在工作中能感受到快乐，学会创造快乐，迪士尼对企业员工进行了培训，通过培训对员工形成精神激励和精神约束。并且在迪士尼的日常工作和聚会等活动中，都会向员工不断传递着企业的精神文化。在这样的环境下，员工会由衷的感受迪士尼的精神文化，将自己融入企业，提高了快乐服务的动力，也提高了企业的管理经营效率。不管是员工还是顾客，都在迪士尼里感受到了企业的精神文化。员工们会从心底认为自己的工作是快乐的，也要创造快乐，迪士尼的员工在为任何人服务的时候都保持着微笑与耐心，为消费者提供着细致入微的服务。4.2.3本土化与全球化战略因为每个地区市场的文化背景有着很大的差异，所以在进入市场之前，迪士尼会先对这个市场的文化背景进行充分的调研。根据调研结果，对该市场进行分析判断，对文化的差异进行对照，并选择相应的战略。迪士尼奉行着本土化和全球化结合的战略，在为本地消费者提供服务的同时，也要尽量满足全球消费者的口味。在子公司进行文化整合，使其更适应东道国的文化，雇佣东道国的人担任普通员工和管理人员，在产品上融合东道国的特色，以吸引更多的消费者。同时也在迪士尼乐园里配备了多语种的导游为全球的顾客提供服务。4.2.4制度文化管理在跨文化管理制度方面，迪士尼通过多年的实践，筛选出了合适的管理制度。在不同的文化背景下，为了让跨国企业员工适应新的环境，迪士尼设立了绩效评估系统，并制定了相关的奖励计划，以激励员工努力做到更好。对于新员工，迪士尼会先对他们进行培训，使迪士尼的历史、价值观、服务标准为他们所了解熟悉。4.3迪士尼跨文化管理的效果在20世纪5O年代，美国的迪士尼乐园取得了丰硕的成果，给企业带来了可观的利润，于是，迪士尼的管理人员决定在海外建立主题乐园，并以此传播美国的文化。首个海外乐园建立在东京，取得了极大的成功，吸引了大量的游客参观，又带来可观的收益。之后，管理层又决定在欧洲建立迪士尼乐园，在其建好投入使用后，却没有像预期的那样顺利。而是出现了游客稀少，负面报道颇多，遭到抗议等多种问题，这种局面的出现导致欧洲迪士尼乐园亏损了10年。直到2002年迪士尼进行大幅度的改革后才得到改善，日本迪士尼乐园和欧洲迪士尼乐园的经营状况差异如此之大的主要原因，就是因为跨文化冲突没有得到有效的管理。4.3.1东京迪士尼的成功东京迪士尼乐园位于东京市郊区，成立后它吸引了许多的游客，它的设施布局于美国迪士尼基本一致，而且规模比美国两个乐园都大。通过在知名平台的查询，搜索关于东京迪士尼游客的相关评价，可以了解到大部分游客认为东京迪士尼的氛围感十足，园内员工服务态度非常的好，切实的考虑了顾客感受，园内建筑很有设计感。通过各个网站上的评价可以看出，东京迪士尼的经营取得了成功。在经营管理方面，东京迪士尼秉承着迪士尼创新的价值观念，从原有的基础上不断地推陈出新，提供更新颖更有趣的游乐设施。而且东京迪士尼的游客都是日本本地的游客，当地人对其认可度十分的高。东京迪士尼轻易的就被日本人接受的原因，也是因为迪士尼公司做好了跨文化管理。从民族历史方面来看，二战日本被美国彻底打败后，使日本人认为美国非常强大。两国建立了良好的外交关系，美国又大力的帮助日本建设经济并改造政体，所以日本人民对美国有着很高的好感度，对美国有着崇拜感。而且当时日本的主题乐园十分稀少，迪士尼又风靡全球，这让日本更加崇拜向往美国的文化，所以当迪士尼入驻日本时，受到了日本人民的欢迎。从精神文化方面来看，二战后的日本人，接受着美式文化教育，被灌输着带有美国精神的行为方式。同时日本也是一个以动画动漫闻名的国家。而且日本对其他国家文化的包容度较高，很容易将他国文化与自己国家文化相融合，因此日本政府与人民都十分支持迪士尼的入驻。从管理制度方面来看，因为日本与美国的差异较大，而且东京迪士尼乐园又是迪士尼公司首次开拓的海外市场。由于经验不足，面对可能出现的风险，迪士尼公司决定采用特许经营的方式。日本迪士尼乐园的经营权被委托给了日本东方乐园集团，这让迪士尼很大程度上的避免了企业内美国文化和日本传统文化冲突的产生。而且因为委托给了本土公司，所以东京迪士尼设计得十分符合日本人民的生活习惯，还特地准备了符合日本人喜好的动画、电影等相关产品，加入了有日本特色和东方特色的版块。因为日语与英语的差异明显，乐园类各处都是双语的标语。这些措施都完美的规避了文化冲突的产生，乐园内不但包含着美国文化，也让日本人民感受到对日本文化的尊重。由此可知，日本迪士尼的成功也是一件理所当然的事情，是优秀的跨文化管理的体现。4.3.2欧洲迪士尼的失败日本迪士尼成功后，迪士尼公司又建立了第二个海外乐园，建立与1992年，坐落于法国巴黎以东32公里。东京迪士尼乐园取得巨大的成功后，给了管理者极大的信心，他们坚信海外发展战略可以成功，于是建立了欧洲迪士尼乐园。但与管理者们预期目标不同的是，欧洲迪士尼乐园开业后生意惨淡，游客的人数更是寥寥无几，让人们大跌眼睛。后面数年，欧洲迪士尼都持续亏损，这是迪士尼乐园唯一的失败案例。而欧洲迪士尼失败的原因，就是因为迪士尼公司在欧洲没有做好跨文化管理的工作，导致了跨文化冲突的出现，影响了企业的经营发展。在建立东京迪士尼时，因为日本与美国的文化差距过大，所以迪士尼对日本文化调查得非常详细，最后制定出了有效的跨文化管理策略。但因为欧洲文化与美国文化相似，迪士尼对法国的文化调查不够细致，没有进行有效的跨文化管理，最后导致了失败。在民族文化方面，近代欧洲文明的起源地和聚集地是法国。法国人对自己的文化极其自信，认为自己的民族文化是世界上最高贵最优秀的文化，而美国的历史较短，文化底蕴不够，美国文化很难与法国文化相融合。所以对于代表美国文化，传播美国文化的迪士尼，他们十分的抵制，法国人有着十分强烈的文化保护意识。他们认为迪士尼是美国为了侵染法国文化的举措，法国的主流媒体也对此夸大报道。而且当时欧洲正面临着经济衰退的危机，这导致欧洲迪士尼刚开业就生意惨淡。法国人对建筑有着自己的见解与审美，他们认为建筑风格是民族文化的象征，但是迪士尼却采用了美国风格的建筑，这让他们觉得自己的民族文化被否定了，对此十分的不满。在精神文化方面，因为美国的礼仪文化极度重视守时的观念，所以在迪士尼开业前与法国政府谈判时，因为谈判时间超过预期，导致迪士尼的谈判代表当场大怒。这一举止也让法国人对迪士尼更加反感，他们认为美国居高临下，没有风度。迪士尼开业仪式上因为场面过于盛大且并没有管理人员出席，也让法国人感到不适。在乐园建设方面，法国因为对自己的文化极度自信，也认为法语是最优美的语言。但迪士尼公司因为调查到大部分的欧洲人都会说英语，所以将乐园内工作的语言定为英语。但这种措施却引起了冲突，在欧洲迪士尼乐园内，员工与游客沟通不畅。而且法国人并不认同这种传统观念，导致法国的员工对迪士尼产生了不满，他们认为自己的文化没有受到尊重，工作效率也降低了。而且迪士尼的餐饮、停车场等设计对法国人来说都是不合理的。法国是举世闻名的三大烹饪国之一，他们十分讲究仪式感，对于酒类十分热爱。但在迪士尼乐园内不但只售卖牛角包喝咖啡，还禁止在游乐园内出售酒类产品，而且没有早餐的供应。员内大巴的停车位也不足，这让他们觉得非常的不合理。在管理制度上，欧洲迪士尼的管理模式是合资经营模式。由法国与美国两方共同出资经营，法国政府低价将土地出售给迪士尼公司，还承担了铁路，地铁，和周边的环境建设等工作。但是欧洲迪士尼的产权仍是迪士尼公司所有，与日本迪士尼比起来，这让法国人们感到不满。而且迪士尼公司还像管理美国迪士尼乐园一样，要求员工不得穿牛仔裤上班，也不能漏出纹身，但是法国与美国有着文化差异，他们更加追求时尚，这样的规定造成了企业内部文化冲突的产生。因为欧洲迪士尼的市场定位不准，管理人员对于迪士尼乐园的吸引力过于自信，导致其定价过高，甚至超过了在美国迪士尼的定价，这就进一步引起了不满。由于迪士尼公司的管理者们在法国仍然简单的套用着在美国的管理方法的原因，造成了巴黎迪士尼的失败。这之后，迪士尼公司开始了对巴黎迪士尼乐园进行大幅度的改革，管理者首先尽力做好了公关的工作，以安抚法国人们的情绪，然后对错误的决策进行了相应的挑战调整。将价格、餐饮、停车位等不合理的设计进行了改变，使其能够满足法国人的生活习惯和需求。然后将乐园内的工作语言改变为英语与法语的双语经营，还对员工进行了西班牙语和德语的培训，方便欧洲群众游玩。与此同时，还雇佣了本地的管理人员进行管理，这样才迪士尼乐园更好的融入了法国。因为当时的欧洲正经历着经济衰退的困扰，所以欧洲迪士尼乐园将效率与节约定为其经营理念，符合了当时的核心价值观。通过这一系列的举措和改动，巴黎迪士尼乐园的美国色彩淡化了，融合了许多的法国民族文化的色彩，最后终于改变了人们的对其的态度。最后巴黎迪士尼乐园走出了困境，摆脱了危机，开始获得收益。4.4迪士尼公司跨文化管理现存的主要问题4.4.1本土化过程中的文化冲突迪士尼是属于美国的一个文娱巨头企业，它拥有着浓厚的美国文化的特点，因为美国是世界第一强国，所以迪士尼在进行跨国经营时常处于优势地位。其在海外建立迪士尼乐园的本土化过程中，常常会与东道国的文化产生冲突。就像巴黎迪士尼乐园建立之初因为文化差异，以至其亏损多年。而现如今在中国上海建立的迪士尼乐园也仍然存在着文化冲突的问题。例如，在民族文化方面，因为中国是拥有着五千年历史的文化大国，而美国却没有什么历史底蕴，所以美国文化对中国人来说缺乏吸引力，中国也有不少人认为迪士尼代表美国文化的入侵，从而反对上海迪士尼的建立。许多关于迪士尼的负面评价，实质上都是因为本土化过程中存在着文化冲突，这是必须解决的问题。4.4.2产品、设施的吸引力降低第一家迪士尼乐园建立于1955年，此后全世界陆续建立了共六个迪士尼乐园，从其建立至今已历经多年的时光，然而人们对娱乐的追求是快速变化的，不同时代的人有着不一样的感受。对迪士尼来说，最经典的就是“米老鼠”、“唐老鸭”等深入人心的动画形象，其诞生于上世纪的三四十年代。但是过了几十年的时间，到了现在，已经很少有小孩还看过这些陈旧的动漫了，迪士尼乐园内的动漫形象对他们的吸引力也大幅度的降低了。如果不继续推出新的吸引大众的形象，对于迪士尼的经营发展来说是十分不利的。曾经的孩子，现在已经长大了，过度的宣传也可能会造成人们的视觉疲劳。4.4.3管理制度问题在上海迪士尼的乐园管理方面，引起的很多的不满。因为进乐园时会有保安要求进行翻包检查，虽然此举是为了安全考虑，但是却让游客感觉被侵犯了隐私，还有在乐园内禁带食物的“霸王条款”也给游客带来了不好的体验。很多人认为迪士尼自视过高、唯我独尊，而且斤斤计较自己的利益，想尽办法让人更多的消费，在网络上许多人对此做出了负面的评价。这破坏了迪士尼在人们心中的形象，也对经营产生了不好的影响。4.5迪士尼管理优化建议4.5.1本土化过程中的文化冲突管理迪士尼乐园在进行海外经营的时候也应该更多的关注不同国家的差异，为其建立完善的跨文化管理应对机制，这样在冲突发生的时候才能更迅速的解决。对于在本土化过程中产生的文化冲突，迪士尼乐园应该兼容并包，融合中美文化，因为美国文化具有多样性与综合性，可以佷好的于其他文化相互协调，以减少文化冲突。针对中国的文化差异做出适应性的调整，并且善于利用文化差异，在给游客呈现新颖的冒险与刺激的同时，也要提供合适的服务。可以建立团队应对各种状况，把问题消灭在萌芽之中。当出现问题时要及时的应对，要给人以亲切的感觉，以免让人觉得过于高傲。还可以根据人流情况，及时通报园内排队情况，减少大家排队时间，提高园区游览质量。4.5.2丰富、更新园内产品与设施随着时代的发展，迪士尼乐园需要不断充实并更新乐园内的产品与设施，以吸引更多的游客。可以创造并推出新的更有吸引力的形象，还可聘请国内当时米老鼠、唐老鸭的配音人员进行宣传或提供广告，曾经的一代人对其有着特殊的感情，拥有很大的号召力。

4.5.3改善管理问题面对诸多的负面评价，上海迪士尼不能置之不理，应该对自己的管理制度进行反思与评估。禁止所有食物入园是剥夺了消费者应有的权利，是不合理的，迪士尼可以明确规定影响环境而不能入园的食物，给游客提供选择。而翻包检查的问题，也需要重新考虑，可以通过法律裁决此举是否侵权，或者采用更为人所接受的机器安检，既能确保安全，也不会引起反感。在制定管理方案时一定要充分考虑到消费者的感受，更多的站在消费者的角度思考，不能只顾所得利益。

第五章结语本文通过对理论及案例的研究，为国际文娱公司的跨文化管理策略进行了分析。因为国际的文化娱乐行业随着经济的全球化进程，竞争在不断加剧，文娱行业的市场现在已经呈现出了规模化，垄断化，发展非常不平衡的现状。在国际文娱公司的经营过程中，文化冲突是一定会存在的，包括价值观冲突、精神文化冲突、民族文化冲突和制度文化冲突几个方面，国际文娱企业必须做好跨文化管理工作。价值观冲突对国际文娱企业的经营有着重要的影响，在企业管理的过程中，可以采用本土化的战略，将本地的价值观融入企业，形成一种新的价值观，以应对不同背景的价值观冲突。人们的生活环境、文化知识、社会背景等因素也会使人拥有不同的精神文化，精神文化是企业发展助力。但是如果出现精神文化的冲突，也会对企业的良好发展产生阻碍，为了解决精神文化的冲突，企业可以采用文化渗透策略，在长期的潜移默化的过程中，让员工慢慢的被企业的精神文化所影响，最终很好的融入公司。或者当双方文化差异较大时，将两者文化融合在一起，取长补短，获得新的企业竞争优势。不同民族的生活方式、风俗习惯、宗教信仰有着很大的不同，民族文化的差异会造成偏见的产生。国际文娱企业可以采取文化规避战略，避开民族文化的“敏感地带”，以免产生冲突，影响经营。在工作的过程中，还要做好交流沟通工作，让不同国家的员工相互理解相互包容。不同国家管理者的文化观念和思想会以他们所指定的管理制度的形式呈现出来，他们习惯于用自己母国的管理方法来进行管理，但是这在跨国企业是行不通的。来自不同国家的员工可能并不能适应另一个国家的管理制度，如果管理者不进行变革，也会导致文化冲突的出现。对此可以采取文化创新策略，管理者先要充分的了解不同国家员工之间的差异，然后将本国和东道国的文化相结合，形成一个新的制度文化为公司的行为准则，并以此来解决可能出现的文化冲突。在东京迪士尼的建设过程中，因为是第一次海外经营，而且日本和美国的文化差异较大，所以迪士尼的管理者带着谨慎小心的态度，全面的调查了日本的市场环境、文化习惯等方方面